ibm經(jīng)驗(yàn)把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（1）

1、1IBM經(jīng)驗(yàn)：把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（經(jīng)驗(yàn)：把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（1）本世紀(jì)以來(lái)，發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)界的一個(gè)顯著特征，就是越來(lái)越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施上，步伐開(kāi)始明顯加快，并且具備了更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國(guó)際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問(wèn)題，既大量缺乏參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化人才，更沒(méi)有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。如何合理反映員工的工作績(jī)效，讓員工體會(huì)到發(fā)展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使

2、得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地發(fā)展？請(qǐng)看本期《從薪酬福利到工作體驗(yàn)——美國(guó)IBM薪酬管理案例》。“為了爭(zhēng)奪軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對(duì)的是一個(gè)賣方市場(chǎng)，”里其特說(shuō)。安德魯里其特博士是IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管。IBM在1995年至2004年之間對(duì)其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報(bào)酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開(kāi)了更有力的競(jìng)爭(zhēng)。

3、對(duì)于IBM在過(guò)去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易郭士納(LouGerstner)如何加盟IBM并助其成功轉(zhuǎn)型，媒體做過(guò)許多報(bào)道。但全面報(bào)酬策略在“藍(lán)色巨人”改造過(guò)程中所起到的作用，人們卻尚未認(rèn)識(shí)?！叭绻銦o(wú)法吸引人才你就不能做這個(gè)生意”——要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)郭士納開(kāi)始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術(shù)市場(chǎng)自由落體般的滑落。里其特說(shuō)，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要

4、設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式?！叭绻銦o(wú)法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意。”當(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，里其特說(shuō)。于是，IBM打破了原來(lái)的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢(qián)，讓他們來(lái)決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉?duì)待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效?？偟膩?lái)說(shuō)，我們堅(jiān)定地依靠各級(jí)經(jīng)理來(lái)做出重要的薪酬決策，而他們從來(lái)沒(méi)有讓我們失望?！惫善逼跈?quán)是“我們這個(gè)行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持

5、有期權(quán)，但公司開(kāi)始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)?！爱?dāng)我們面試新員工時(shí)，我們會(huì)問(wèn)，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作？我們不想失去最好的人才?！崩锲涮卣f(shuō)。企業(yè)需要吸引、保留和激勵(lì)人才以取得成功。全面報(bào)酬體系則是一種將企業(yè)為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。全面報(bào)酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們?cè)诖梭w系中占有相當(dāng)大的比重。全面報(bào)酬體系中的“工作體驗(yàn)”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計(jì)劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最

6、為完善的全面報(bào)酬體系模型。關(guān)于IBM的全面報(bào)酬策略，里其特說(shuō)，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。見(jiàn)附表2對(duì)藍(lán)色巨人來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報(bào)酬的三個(gè)目標(biāo)：改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為；吸引并留住了人才；控制了成本。但是值得注意的是，“全面報(bào)酬的主要挑戰(zhàn)是，要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，有時(shí)候可能會(huì)將你引入相互沖突的方向?！崩锲涮卣f(shuō)?！盀榱松?，我們?cè)贗BM的經(jīng)營(yíng)方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。但你必須認(rèn)識(shí)到，多數(shù)員

7、工可以在任何時(shí)候離開(kāi)公司。這就是我們所面臨的市場(chǎng)的現(xiàn)狀，”里其特說(shuō)。“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢(shì)同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)。”——改變公司文化的困難IBM面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍(lán)色巨人視為一家每個(gè)員工都必須身穿藍(lán)色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕际抢щy的，因?yàn)椤皟r(jià)值、態(tài)度和行為在一個(gè)組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西?！倍鳬BM的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)營(yíng)如

8、此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的?！拔覀兊囊?guī)模是我們的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)?！蔽幕兏锏囊粋€(gè)方面是頗為顯而易見(jiàn)的，那就是報(bào)酬的區(qū)別對(duì)待，對(duì)不同種類的職位和個(gè)人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說(shuō)，如果可以分發(fā)的報(bào)酬一直是個(gè)固定的數(shù)字，那么顯而易見(jiàn)的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會(huì)讓一些人感到愉快，另一些人則不會(huì)那么愉快。鑒于IBM全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣性，這個(gè)道理會(huì)被放大。但不管怎么樣，IBM保持了正確的

9、方向，在1995年至2004年之間對(duì)整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。“期權(quán)的分發(fā)是基于未來(lái)可能的貢獻(xiàn)，而不是過(guò)去的成就”——股票因素在IBM的薪酬改革中，另一個(gè)巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過(guò)去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍?！拔覀兊墓善表?xiàng)目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說(shuō)。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動(dòng)公司等級(jí)的目的?！捌跈?quán)的分發(fā)是基于未來(lái)可能的貢獻(xiàn)

10、，而不是過(guò)去的成就，”他說(shuō)。他相信，IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場(chǎng)價(jià)格決定?！澳切┠芪⒘糇∪瞬诺囊蛩?，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然”——工作體驗(yàn)在薪酬中的作用里其特指出，對(duì)工作體驗(yàn)的定義，是考察全面報(bào)酬的一種有效方法。他還說(shuō)，在IBM，工作體驗(yàn)是全面報(bào)酬策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素(還有薪酬和福利)?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)主導(dǎo)因