高師績(jī)效管理(final)

1、績(jī)效管理,,,,3,主要內(nèi)容 (13-15分)(10-20分)(10分),一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行7-8%1.績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容2.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì),3.績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4.績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)5.績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)二、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和應(yīng)用7-8%,4,啟動(dòng)階段,階段,管理控制階段評(píng)估收尾階段,制訂績(jī)考計(jì)劃計(jì)劃,加載費(fèi)用,績(jī)考標(biāo)準(zhǔn)公布,信息收集,組織任命制訂

2、績(jī)考標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考評(píng)記錄歸檔反饋上訴績(jī)考結(jié)果評(píng)估,評(píng)估工具方法,評(píng)定者,結(jié)束,一級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示,第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)該設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第四單元 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,4,目 錄,2.企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行,,1.績(jī)效管理概述,3.平

3、衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,5,1.1 績(jī)效的定義,“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”,“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”,體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)

4、？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？,7,“績(jī)效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”,表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷:許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；,8,“績(jī)效”=“行為”,“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能

5、觀察到。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?9,考核結(jié)果和行為的比較,10,,“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績(jī)效,“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”,實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作,11

6、,12,1.2 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理,績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。,13,績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管

7、理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。,績(jī)效管理的定義,有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn),績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)

8、循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。,14,績(jī)效管理 == 績(jī)效考評(píng),15,？,組織為什么需要績(jī)效管理,16,,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),資金人員技術(shù)信息支持,每個(gè)職位的責(zé)任,個(gè)人的績(jī)效,組織的績(jī)效,團(tuán)隊(duì)的績(jī)效,組織目標(biāo)與績(jī)效管理,1.3 為什么要實(shí)行績(jī)效管理,組織需要注意的問(wèn)題,將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工監(jiān)控目標(biāo)達(dá)

9、成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo),17,管理者為什么需要績(jī)效管理,組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正績(jī)效偏差,18,19,五種級(jí)別的管理者,績(jī)效管理中的角色,20,績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）,各級(jí)管理者,考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）,HR及管理者共同的責(zé)任,考核

10、制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者,人力資源部,,,,,,,,,21,1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需

11、要績(jī)效管理,22,練習(xí)題：1、請(qǐng)簡(jiǎn)述績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)？2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3、績(jī)效管理是否就是績(jī)效考核？,目 錄,2.企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行,,1.績(jī)效管理概述,3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,23,1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,24,,,,2、績(jī)效指標(biāo)體系,3、考評(píng)運(yùn)作體系,4、結(jié)果反饋體系,績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成要素,績(jī)效考評(píng)涉及五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)

12、企業(yè)外部人員,績(jī)效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng),25,選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)者與被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)程序、考評(píng)結(jié)果,績(jī)效管理的流程,,,,,,計(jì)劃準(zhǔn)備階段,輔導(dǎo)實(shí)施階段,考評(píng)反饋階段,總結(jié)階段,應(yīng)用開發(fā)階段,績(jī)效管理循環(huán),實(shí)施,計(jì)劃,績(jī)效改進(jìn)循環(huán),,績(jī)效管理,績(jī)效管理,績(jī)效管理,績(jī)效管理,輔導(dǎo),檢查,報(bào)酬,目標(biāo),輔導(dǎo),檢查,改進(jìn)

13、,,,績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效,常用的三種績(jī)效管理的方法體系—目標(biāo)管理,27,德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中提出“目標(biāo)管理與自我控制”。目標(biāo)管理法（MBO）是一個(gè)管理過(guò)程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)。目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的，

14、并受時(shí)間控制，而且是結(jié)合于一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。,基本思想以目標(biāo)為中心；強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；,目標(biāo)管理的過(guò)程建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評(píng)結(jié)果；新的循環(huán)；,28,麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出。用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行

15、定量的標(biāo)準(zhǔn)工具,常用的三種績(jī)效管理的方法體系—關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),29,戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的,CSF客戶滿意程度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購(gòu)買率,投訴處理時(shí)間,,,使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,KPI的兩個(gè)弱點(diǎn)：沒(méi)有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；,績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)

16、計(jì)的具體步驟,前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：根據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績(jī)效管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)；績(jī)效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；制定績(jī)效管理制度；,30,2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì),2.1、基于經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo),31,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA，economic v

17、alue added），是指從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的剩余所得。,,,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）-資本機(jī)會(huì)成本（OCC）,EVA克服了會(huì)計(jì)制度中的某些缺陷，是衡量公司價(jià)值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。EVA的計(jì)算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。EVA真正衡量了企業(yè)價(jià)值的變化，EVA>0，企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富；EVA=0，企業(yè)價(jià)值保值；EVA<0，股東價(jià)值貶值。從公式

18、上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機(jī)會(huì)成本，意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。EVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求，即企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造。,EVA誕生的時(shí)代背景,32,EVA在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用,33,2006年國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》第八條規(guī)定：“鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的，給予

19、獎(jiǎng)勵(lì)?！?009年，國(guó)資委發(fā)布修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，明確規(guī)定從2010年起全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，將EVA企業(yè)業(yè)績(jī)的主要考核指標(biāo)之一。并且進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)利的對(duì)等，將企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與以EVA為重要指標(biāo)的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤，激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造和國(guó)有資產(chǎn)增值，并明確了EVA的計(jì)算方法： 經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率　　稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利

20、潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）　　調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程,EVA的計(jì)算說(shuō)明,34,經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的計(jì)算是以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，通過(guò)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)調(diào)整，消除會(huì)計(jì)方法的一些不能真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的部分，突出核心業(yè)務(wù)，促使企業(yè)更關(guān)注其長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力。目前，關(guān)于經(jīng)濟(jì)增加值的研究資料中，已經(jīng)確認(rèn)的對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和企業(yè)內(nèi)

21、部會(huì)計(jì)可做的調(diào)整多達(dá)160多種，非常繁雜。實(shí)踐中通常簡(jiǎn)化調(diào)整5—10項(xiàng)關(guān)鍵項(xiàng)目即可以滿足應(yīng)用要求。,EVA的基本計(jì)算公式,35,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）-資本機(jī)會(huì)成本（OCC）,損益表收入- 成本所得稅所得稅+/- EVA調(diào)整= NOPAT（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）,,,資產(chǎn)負(fù)債表 調(diào)整后資本× WACC (加權(quán)平均資本成本率)= 資本機(jī)會(huì)成本,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=

22、（資本回報(bào)率—資本成本率）×資本 量=EVA率×資本量,,銷售利潤(rùn)率 ? 資本周轉(zhuǎn)率,EVA管理循環(huán)——4M模型,36,EVA紅利銀行,37,EVA紅利銀行是將公司每一會(huì)計(jì)年度所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎(jiǎng)勵(lì)給管理人員,但這部分紅利首先存入累積紅利數(shù)額的戶頭———紅利銀行。當(dāng)EVA為正時(shí),紅利銀行賬面余額累積遞增,當(dāng)EVA為負(fù)時(shí),紅利銀行賬面余額減少,抵減以前所獲取的紅利。在紅利銀行制度下,一部分額外的紅

23、利將被保存起來(lái),以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失,從而使管理層和員工集中精力于開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。同時(shí),通過(guò)基于后續(xù)期間的業(yè)績(jī)來(lái)修訂紅利支付,削減了管理人員從事短期行為的動(dòng)機(jī)。紅利銀行的設(shè)置也緩解了員工報(bào)酬的大幅變動(dòng),并且推遲了這種變動(dòng)帶來(lái)的影響,直到可以確定這種獎(jiǎng)金變動(dòng)與股東財(cái)富的持久變化相關(guān)聯(lián)。EVA作為一種長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制,其特點(diǎn)是計(jì)算指標(biāo)采用的是絕對(duì)值或其增量,如果員工完成了既定的工作目標(biāo),則發(fā)給既定的目標(biāo)紅利,如果超額完成或未

24、完成指標(biāo)則按比例遞增或遞減,“上不封頂,下不保底”。,基于EVA的股票期權(quán)計(jì)劃,38,相對(duì)于傳統(tǒng)的股票期權(quán)激勵(lì)，基于EVA的股票期權(quán)計(jì)劃有以下三個(gè)特點(diǎn)：行權(quán)價(jià)格與EVA掛鉤行權(quán)期限調(diào)整期權(quán)數(shù)量與EVA掛鉤,股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì)原理,39,2.2、績(jī)效棱鏡,,,,,,,,利益相關(guān)者價(jià)值導(dǎo)向（績(jī)效棱鏡）,股東價(jià)值導(dǎo)向（平衡計(jì)分卡）,,,,從價(jià)值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價(jià)值導(dǎo)向：股東價(jià)值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價(jià)值導(dǎo)向。股東價(jià)值導(dǎo)向

25、的觀點(diǎn)認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價(jià)值。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進(jìn)相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。,,40,利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn),績(jī)效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過(guò)三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)過(guò)績(jī)效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求

26、，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。,KPI設(shè)計(jì)方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,2.3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì),關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）

27、問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題： 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進(jìn)選擇： 上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？ 上述問(wèn)題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系,關(guān)鍵成功因素法（Key Success Factors）,運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。,,,,,,,

28、目標(biāo),維度,維度,維度,維度,成功關(guān)鍵法的要點(diǎn),關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。,選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合

29、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素,成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟,三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機(jī)械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個(gè)方面(5M1E)查找原因。進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為

30、我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo),46,案例說(shuō)明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn),背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過(guò)八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營(yíng)組織和技術(shù)平臺(tái)，其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界

31、先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級(jí)工程師，高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。,戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場(chǎng)領(lǐng)先形式，獲得高利潤(rùn)與增長(zhǎng),1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2、提煉出組織目

32、標(biāo)要點(diǎn)：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場(chǎng)領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過(guò)技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％ 25％ 10％ 8％,舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖,47,公司戰(zhàn)略目標(biāo),48,1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加,第二步

33、：確定策略目標(biāo)與手段,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品多樣性,響應(yīng)市場(chǎng)速度,研發(fā)成本控制,1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量,1、相應(yīng)市場(chǎng)速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用,49,第三步：定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定

34、標(biāo)準(zhǔn),,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定原則,衡量要點(diǎn),重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來(lái)源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”,該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對(duì)數(shù)量

35、等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時(shí)效四個(gè)方面,50,指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化,增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個(gè)新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個(gè)，4個(gè)等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）,縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購(gòu)買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強(qiáng)

36、核心研發(fā)人員激勵(lì)核心人員評(píng)估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量：新產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率,縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則,51,SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目

37、標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無(wú)明確的時(shí)間要求？,某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng),52,某公司的指標(biāo)分解,53,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新

38、,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,,,,,,,案 例,54,某公司的客戶服務(wù),案 例,55,某公司的市場(chǎng)領(lǐng)先,案 例,56,某公司的技術(shù)創(chuàng)新,案 例,2.4、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI,崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)而成的指標(biāo)。應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？?jī)效目

39、標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。,57,示例：崗位職責(zé)與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系,58,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo),其他指標(biāo),工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）否決指標(biāo)（NNI） 績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都包括了編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等。,59,KPI指標(biāo)庫(kù)示例,3、績(jī)效

40、管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì),考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：考核?！翱己恕笔恰翱剂?核算”，是針對(duì)數(shù)量化的指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。評(píng)議?！霸u(píng)議”是“評(píng)價(jià)+議論（討論）”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。,60,61,2、依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者得關(guān)系不同選擇不同的考評(píng)方式上級(jí)考評(píng)。是使用最廣泛的考評(píng)方式，即由組織層級(jí)中的有直接管理關(guān)系的上下級(jí)充當(dāng)考評(píng)者和被考評(píng)者。360度考評(píng)。360度

41、反饋評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者。,62,1）全方位360度反饋評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者來(lái)自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運(yùn)用多側(cè)度的反饋評(píng)價(jià)可以減少個(gè)人偏見及平分誤差，評(píng)價(jià)結(jié)果更

42、加準(zhǔn)確。同時(shí)，員工對(duì)管理者的直接評(píng)價(jià)上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。在績(jī)效管理過(guò)程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評(píng)價(jià)是不全面的，并沒(méi)有涵蓋績(jī)效的全部?jī)?nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評(píng)價(jià)的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)

43、依據(jù)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。,360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn),63,3）評(píng)估者的匿名性 為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時(shí)，為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，還 要進(jìn)行專門的評(píng)分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋 員工對(duì)自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度 的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng) 個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。360度反饋評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)及

44、 時(shí)、客觀的反饋，能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我，改善行 為表現(xiàn)。5）促進(jìn)發(fā)展 360度評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋中，均有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評(píng)價(jià)者接受，就能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時(shí)，360度反饋評(píng)價(jià)還能夠增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀。,360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn),64,360度實(shí)施評(píng)價(jià)有6個(gè)環(huán)節(jié)：1）組建評(píng)估隊(duì)伍2）對(duì)被選拔人員的考評(píng)者培訓(xùn)：如何向他人提供反

45、饋和評(píng)估方法。3）實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)4）統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果5）對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題指定行動(dòng)計(jì)劃，也可請(qǐng)咨詢 公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。,360度反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),績(jī)效考評(píng)的程序,確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；確定考評(píng)的方式和方法；確定考評(píng)的時(shí)間；進(jìn)行考評(píng)；計(jì)算考評(píng)的成績(jī)；績(jī)效面談和申訴；制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；,65,66,4.1、考核結(jié)果的反饋,主管對(duì)

46、員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。,4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì),67,,,1. 營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2. 說(shuō)明討論的目的，步驟和時(shí)間3. 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)6. 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面

47、7. 討論員工的發(fā)展計(jì)劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9. 討論需要的支持和資源10.簽字,績(jī) 效 反 饋 的 步 驟,績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中

48、，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度,68,績(jī)效面談的目的,69,,立基,目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注,成果：討論主要成就，對(duì)此表示欣賞限制：確定是什么使被評(píng)估者無(wú)法做的更好改善：幫助被評(píng)估者找到提高績(jī)效的方法潛力：就被評(píng)估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致發(fā)展：幫助被評(píng)估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長(zhǎng)的方法,持續(xù)的績(jī)效跟進(jìn)與反饋——面談,70,績(jī)效面談準(zhǔn)備,面談過(guò)程,確定績(jī)效 提出改進(jìn)計(jì)劃,,面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自

49、身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是已經(jīng)做的事。,確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)

50、來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。,明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。,績(jī)效面談的流程,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多

51、，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。,71,72,在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管

52、應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。,反饋階段主管的責(zé)任,73,4.2 績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,5、績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù),績(jī)效診斷內(nèi)容 1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 3）對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 5）對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 6）對(duì)企業(yè)組織的診斷,74,目 錄,2.企業(yè)

53、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行,,1.績(jī)效管理概述,3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,75,76,執(zhí)行對(duì)企業(yè)的成功有乘數(shù)級(jí)影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果,= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)),成功企業(yè),77,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么,愿景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們?nèi)绾?/p>

54、實(shí)現(xiàn)我們的愿景?,授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么,戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?,,對(duì)我意味著什么?,使命我們存在的理由,價(jià)值觀我們的理念是什么,原景我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?,平衡記分卡溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？,授權(quán)/激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo),,平衡計(jì)分卡的意義,在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用

55、作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，傳統(tǒng)的立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，并且以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯得力不從心。無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)在評(píng)價(jià)的廣度、深度和遠(yuǎn)度上

56、都過(guò)于局限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。,不足之處,平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景,20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，繼而開始……把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組織原則強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理……,財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重

57、要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成部分；管理過(guò)程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī),僅僅強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)方面實(shí)則鼓勵(lì)次優(yōu)化，而妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。,我們的觀點(diǎn)：全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但

58、是并沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來(lái)看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。2. 客戶視角：從客戶角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。3. 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣

59、候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。,——摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論》,82,何為“平衡”計(jì)分卡？,83,平衡計(jì)分卡通過(guò)四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績(jī)的運(yùn)作目標(biāo),,,,,,,,,指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系,愿景,結(jié)果,驅(qū)動(dòng),,,,84

60、,平衡計(jì)分卡四層面的內(nèi)涵,,,,,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、

61、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率,建立平衡記分卡

62、的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使

63、上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,85,平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系,第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視

64、企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。 第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。,自1992

65、年卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：,第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第四代平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過(guò)組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以

66、及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價(jià)值。,現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念,89,平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具,第一步：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖,,戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán),財(cái)務(wù)層面的目標(biāo),,,,,,,,,減少現(xiàn)金支出避

67、免錯(cuò)誤，提高收益,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度,新增收入的來(lái)源：客戶與市場(chǎng),提高現(xiàn)有客戶的收益率,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改進(jìn)成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,提高股東價(jià)值,客戶角度：戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)的、差異化的價(jià)值定位,,,,運(yùn)作最佳,產(chǎn)品領(lǐng)先,客戶親密,豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦,,索尼梅賽德斯Merck, 強(qiáng)生Intel,,Home DepotIBM (1960-7

68、0)Mobil,,最佳整體解決方案,戰(zhàn)略圖: 客戶層面,最佳產(chǎn)品,最佳整體成本,“運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買便捷服務(wù)”,“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘乱郧蟮念I(lǐng)域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,企業(yè)不應(yīng)局限于成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、解決方案、系統(tǒng)鎖定等常規(guī)價(jià)值定位，可應(yīng)用如藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)