集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案思路說明

1、康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案思路說明,王旭2011年4月15日,2,關(guān)于管控模式及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思考過程,對于康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)的如何設(shè)計(jì)的思考，必須圍繞以下幾個問題進(jìn)行綜合思考：康泰集團(tuán)想要走向何方？康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對著哪些客觀困難？支撐康泰集團(tuán)最基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元有效組合在一起？康泰集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程是什么？康泰集團(tuán)

2、應(yīng)采取什么樣的管控模式？如何對集團(tuán)與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？下一階段康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要解決哪些問題（建立責(zé)權(quán)利體系）？,（一）康泰集團(tuán)想要走向何方？,4,為什么要思考和回答這個問題？,管控模式、組織結(jié)構(gòu)存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有意

3、義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結(jié)構(gòu)，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！,5,企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應(yīng)基地。企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實(shí)惠的管道。核心價值觀：市場第一 合作共贏 務(wù)實(shí)勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先總體戰(zhàn)略部署：,（見2010年集團(tuán)第三個“五年”規(guī)劃）,（二）康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？,,康泰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn),康泰集團(tuán)以核心業(yè)務(wù)為支撐，以增

4、長業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以種子業(yè)務(wù)為補(bǔ)充，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，打造“三層業(yè)務(wù)鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動力；打造市場領(lǐng)先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡(luò)銷售平臺和海外市場銷售網(wǎng)絡(luò)“四張銷售網(wǎng)。,,,,,,銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡(luò)銷售平臺海外市場銷售網(wǎng)絡(luò),,,生產(chǎn)OEM核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品增長業(yè)務(wù)產(chǎn)品種子業(yè)務(wù)產(chǎn)品,市政工程,建筑工程,農(nóng)用工程,家裝工程,,,研發(fā)高附

5、加值新材料,（三）康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對著哪些客觀困難？,9,偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難,困難1：成為全球化工建材供應(yīng)基地進(jìn)程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應(yīng)該如何應(yīng)對？困難2：我們大步前進(jìn)的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩。?10,困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點(diǎn),化工建材企業(yè)有四點(diǎn)主要屬性是必須關(guān)注和盡可能有效應(yīng)對的：化工建材企業(yè)進(jìn)入門檻低的問題。造成市場化工建材

6、企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵所在。化工建材企業(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。化工建材企業(yè)物流運(yùn)輸?shù)膯栴}。在500KM運(yùn)距內(nèi)必須建立相應(yīng)的生產(chǎn)基地。,11,困難2：實(shí)施全球化工建材供應(yīng)基地戰(zhàn)略進(jìn)程中的難點(diǎn),實(shí)施五年戰(zhàn)略面臨著兩點(diǎn)主要的制約和困難：人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企

7、業(yè)家群體），分別帶領(lǐng)各個業(yè)務(wù)板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊(duì)伍的經(jīng)營、激勵分配機(jī)制方面進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和提升。推動業(yè)務(wù)整合、推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的資金問題。集團(tuán)公司在推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，基地建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。,12,困難3：來自競爭對手的壓力,康泰集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應(yīng)基地，要成為行業(yè)領(lǐng)先者。主要的壓力表現(xiàn)在：集團(tuán)現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實(shí)力與標(biāo)桿企業(yè)還有較

8、大的差距；在管控模式和盈利模式與標(biāo)桿企業(yè)還有較大的差距；高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標(biāo)桿企業(yè)還有一定的差距。,（四）康泰集團(tuán)最基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是什么？,14,為什么要思考和回答這個問題？,1、康泰集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應(yīng)基地，那么康泰集團(tuán)組織的對象到底的是什么？應(yīng)該是業(yè)務(wù)鏈的基本構(gòu)成單元。那么業(yè)務(wù)鏈的基本構(gòu)成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題。2、康泰推進(jìn)集團(tuán)化的進(jìn)程就是“把小公司做

9、成大公司，把眾多的大公司做成集團(tuán)公司”。顯然，大公司是由小公司組合而成，而且必須實(shí)現(xiàn)1+1>2。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實(shí)現(xiàn)康泰的這一使命。,15,什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元？,康泰集團(tuán)的組織架構(gòu)在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。 但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復(fù)雜的變化過程中，有些組織構(gòu)成部分不但基

10、本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構(gòu)成部分支撐著整個康泰集團(tuán)的主要收益。這些組織的構(gòu)成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構(gòu)成部分，可以將之定義為組織的基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，也可以稱之為基本利潤單元。,16,康泰集團(tuán)基本戰(zhàn)略單元梳理,（五）康泰集團(tuán)如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元？康泰集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程是什么？,18,為什么要思考和回答這個問題？,這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每一個單

11、元都能夠?qū)嵭凶晕疫\(yùn)轉(zhuǎn)賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團(tuán)將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點(diǎn)：第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元市場經(jīng)濟(jì)主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)。 第二，是否實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就是在于組織應(yīng)該給予給予這些單元獨(dú)自無法獲取的資源和支持。,19,有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵點(diǎn),有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵點(diǎn)包括

12、以下幾個方面：要實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于組織應(yīng)該給予這些單元獨(dú)自無法獲取的資源和支持。與此同時，設(shè)計(jì)好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。明確集團(tuán)的管控模式究竟是什么。根據(jù)集團(tuán)管控模式，確立什么樣的組織架構(gòu)，確使集團(tuán)內(nèi)部各組織間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。清晰地明確各組織間的責(zé)權(quán)利的關(guān)系。,20,核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證,核心經(jīng)營流程,,,,,,集 團(tuán)

13、,戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理流程,1,2,3,業(yè)績管理,4,,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個集團(tuán)的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是集團(tuán)管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義流程是將集團(tuán)公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是集團(tuán)公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產(chǎn)品開發(fā)流

14、程,生產(chǎn)管理流程,…,,,直營銷售流程,,加盟管理流程,,原輔材料采購流程,大客戶、大工程管理流程,（六）康泰集團(tuán)應(yīng)該采取什么樣的管控模式？,設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式應(yīng)該解決的難點(diǎn)問題,解決系統(tǒng)之難。集團(tuán)的管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？遠(yuǎn)離瑣碎？集分之難。集權(quán)之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務(wù)單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權(quán)制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚(yáng)鑣的風(fēng)

15、險，不利于集團(tuán)的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權(quán)分寸如何掌握？整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務(wù)單位的資源,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？機(jī)制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風(fēng)險控制住的機(jī)制？如何有效分工各得其所？,22,設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式應(yīng)該解決的難點(diǎn)問題（續(xù)）,復(fù)制之難。集團(tuán)如何把一套簡化實(shí)用的體制無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下又能結(jié)合各業(yè)務(wù)單位的實(shí)際

16、情況來開展。結(jié)構(gòu)之難?？偛颗c下屬單位的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設(shè)置？驅(qū)動之難。如何才能驅(qū)動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預(yù)算目標(biāo)？如何對業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)有效地激勵與約束？審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結(jié)合，做到收發(fā)自如？,23,24,集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要問題,集團(tuán)管控模式定位不明確。究竟是財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定

17、位。集分權(quán)界定不清晰。集團(tuán)總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)或分權(quán)的程度有多大？哪些權(quán)力集中，哪些權(quán)力下放？等等沒有清晰界定。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)相對明確，但是有優(yōu)化的地方。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。中高層管理人員的責(zé)權(quán)利沒有清晰界定。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。,25,集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)原則,1、公司法是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本

18、法，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司法的相關(guān)規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進(jìn)行輕重結(jié)合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團(tuán)、子公司和基地的角色定位，明晰集團(tuán)、子公司和基地的職責(zé)和職能；5、實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間的匹配，以及不同責(zé)、權(quán)、利在集團(tuán)總部、子公司和基地之間的合理分布；,26,集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)原則（

19、續(xù)）,6、堅(jiān)持在年度計(jì)劃基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理，以計(jì)劃和預(yù)算作為事前控制的關(guān)鍵，設(shè)立計(jì)劃和預(yù)算外支出的控制流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)；7、保持集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團(tuán)總部對子公司關(guān)鍵人事權(quán)的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任用、指導(dǎo)、考評和獎懲權(quán)的控制；9、堅(jiān)持事前、事中和事后控制相結(jié)合，通過報告和審計(jì)等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關(guān)經(jīng)營信息能夠真實(shí)、及時和全面地傳遞到總

20、部；10、堅(jiān)持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價和改善指導(dǎo)，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。,27,在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異,,,,,康泰現(xiàn)狀,28,,母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式(歸結(jié)為下面的三種）,財(cái)務(wù)管理型（H型),戰(zhàn)略管理型（M型),操作管理型（U型),管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),控制手段,適用性,,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)

21、作進(jìn)行管理,下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)

22、進(jìn)行管理和考核， 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化,財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動,,,,,,,分權(quán),集權(quán),康泰現(xiàn)狀,集團(tuán)與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點(diǎn),,三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn),,集團(tuán)的集成管控模式應(yīng)該由哪些內(nèi)容組成,一個戰(zhàn)略,一個平臺,三個管控,拆開一堵墻,結(jié)成一張網(wǎng),四條線,四個組織,兩個管理,,,,,,,,集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)行界面管理,強(qiáng)化價值

23、管理,HR戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡和利用資源,戰(zhàn)略管理,HR管理,財(cái)務(wù)管理,,,,,,,,管控體系建立基準(zhǔn),組織架構(gòu),基準(zhǔn)運(yùn)作平臺,子公司法人治理機(jī)構(gòu),信息通暢,,設(shè)計(jì)集團(tuán)風(fēng)險控制體系,,減少經(jīng)營風(fēng)險,,權(quán)限決策報備,,管理模式接軌,,人才繁衍機(jī)制模式創(chuàng)新平臺運(yùn)行和維護(hù),,,,績效指標(biāo)和控制過程,,風(fēng)險防范管理措施,戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào),,保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),集團(tuán)的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責(zé)任中心組成，最終主

24、要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理：,明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)母子公司管控體系建立的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；建立三個管控體系：集團(tuán)母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立；建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公

25、司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進(jìn)行過多的干涉；織成一個網(wǎng)：設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險；畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；形成四個組織：管理中心、推模小組、審計(jì)和稽核小組、職能派駐；做好兩個管理：績效管理、預(yù)警管理

26、。,31,一個戰(zhàn)略,32,康泰現(xiàn)狀,一個戰(zhàn)略,33,集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項(xiàng)：1、集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設(shè)；2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；3、商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理；4、產(chǎn)業(yè)/子集團(tuán)/子公司戰(zhàn)略審批與管理；5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；6、跨層級戰(zhàn)略審計(jì)與戰(zhàn)略支持體系管理；7、橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運(yùn)作；8、戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理；9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應(yīng)的決策機(jī)制，權(quán)限，戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理核心

27、）。,一個戰(zhàn)略,34,,集團(tuán)重點(diǎn)打造三類核心戰(zhàn)略管理能力,35,一個平臺（組織架構(gòu)）,公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段

28、等等，甚至包括高層管理者的風(fēng)格。因而，康泰集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前應(yīng)該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具體組織架構(gòu)方案在后面專門說明）,36,三個管控,37,三個管控,38,三個管控,39,拆開一堵墻（母子公司之間的墻）,所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權(quán)條件下賦予子公司充分的自主權(quán)，不干涉子

29、公司自主權(quán)內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權(quán)進(jìn)行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團(tuán)的負(fù)責(zé)，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。,40,四條線,41,總裁議事規(guī)則線,集團(tuán)可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理。1、集團(tuán)年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計(jì)劃，討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計(jì)劃草案，以向董事會匯報；2、集團(tuán)總裁辦公會：這是集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會

30、議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次，一年12次。主要議題有： 1） 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)； 2） 財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討； 3） 集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)； 4） 董事會下達(dá)工作的落實(shí)等。,42,總裁議事規(guī)則線,3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職；4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)

31、集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告；5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。,43,四個組織,44,兩個管理,45,集團(tuán)應(yīng)該采取的管控模式,當(dāng)前集團(tuán)的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。按照林總的構(gòu)想，集團(tuán)作為主要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線，集團(tuán)管控模式在未來是財(cái)務(wù)管控型。但

32、是集團(tuán)管控模式從操作管理型向財(cái)務(wù)投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團(tuán)總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財(cái)務(wù)管控職能健全的基礎(chǔ)上進(jìn)行。否則集團(tuán)總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務(wù)單位的管理失控。因而，集團(tuán)當(dāng)前的管控模式應(yīng)該從 “ 操作管理型 戰(zhàn)略操作型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 財(cái)務(wù)管理型”逐步轉(zhuǎn)變。在集團(tuán)管控職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一

33、階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式。,46,針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合康泰實(shí)際，又可以設(shè)計(jì)出兩個中間類型的管控模式,,集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個派生模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,,,,,（七）如何對集團(tuán)總部、基地、子公司、分公司定位？,,,對康泰集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位,建議集團(tuán)采取的管控模式,康泰集團(tuán)總部,基地2,基地3,下屬

34、公司,基地1,控股子公司2,控股子公司3,控股子公司,控股子公司1,參股子公司2,參股子公司3,參股子公司,參股子公司1,戰(zhàn)略操作型,,,,,,,,,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心,經(jīng)營管理中心成本費(fèi)用中心利潤收益中心,進(jìn)行戰(zhàn)略探索資產(chǎn)保值增值獲取投資收益,,,,,經(jīng)營管理中心成本費(fèi)用中心利潤收益中心,戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部與下屬公司的定位，有著不同的

35、權(quán)限劃分,康泰集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分,康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）,康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）,康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部

36、與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）,康泰集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分,康泰集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）,康泰集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表,（八）集團(tuán)未來組織架構(gòu)應(yīng)該是怎么樣的？,58,康泰集團(tuán)未來的組織架構(gòu),康泰集團(tuán)總部,康泰管業(yè)控股公司,康泰型材控股公司,成都康泰,河南康泰,東北康泰,浙

37、江康泰,江西康樂,安徽康泰,成都公司,東北公司,河南公司,浙江公司,康泰大學(xué),為各產(chǎn)業(yè)提供融資、擔(dān)保等金融方面的服務(wù)，并通過金融服務(wù)賺取利潤。,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級管理人才，傳達(dá)康泰文化和理念。,…,…,康泰不銹鋼控股公司,成都公司,東北公司,河南公司,浙江公司,…,康泰金融事業(yè)本部,59,康泰集團(tuán)總部,未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,集團(tuán)辦公室,從事集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與運(yùn)營管理,從

38、事康泰集團(tuán)資本運(yùn)作和融資服務(wù),對集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控,為集團(tuán)總部提供綜合服務(wù),審計(jì)監(jiān)察中心,從事集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險防范控制,董事會,采用財(cái)務(wù)管控模式或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控模式,人力資源中心,對集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃與保障,60,康泰集團(tuán)總部,未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,集團(tuán)辦公室,人力資源管理中心,從事集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、運(yùn)營管理和營銷規(guī)劃,從事康泰集團(tuán)資本運(yùn)作和融資服務(wù),對集團(tuán)實(shí)施

39、財(cái)務(wù)管控,對集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃與保障,為集團(tuán)總部提供綜合服務(wù),審計(jì)監(jiān)察中心,從事集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險防范控制,董事會,技術(shù)研發(fā)中心,從事集團(tuán)新材料開發(fā)、技術(shù)支持,采用戰(zhàn)略管控模式,61,康泰集團(tuán)總部,未來的康泰集團(tuán)總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,集團(tuán)辦公室,人力資源管理中心,從事集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、運(yùn)營管理,從事康泰集團(tuán)資本運(yùn)作和融資服務(wù),對集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控,對集團(tuán)人力資源進(jìn)行規(guī)劃與保

40、障,為集團(tuán)總部提供綜合服務(wù),審計(jì)監(jiān)察中心,從事集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險防范控制,董事會,技術(shù)研發(fā)中心,從事集團(tuán)新材料開發(fā)、技術(shù)支持和生產(chǎn)管理,采用戰(zhàn)略操作管控或操作管控模式,營銷公司,從事集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷管理,關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的思考,62,（九）現(xiàn)階段集團(tuán)組織架構(gòu)應(yīng)該是怎么樣的？,64,康泰集團(tuán)總部各部門職責(zé)梳理框架,,第一類：提升管理能力和管理基礎(chǔ),,制定本系統(tǒng)的組織建設(shè)規(guī)劃并組織落實(shí)制定本系統(tǒng)的政策與制度，并組織實(shí)施、評估與優(yōu)

41、化；專業(yè)系統(tǒng)能力培育（推動本系統(tǒng)管理技術(shù)和專業(yè)人員能力的提升）；實(shí)施本專業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險防范,,第二類：戰(zhàn)略與績效管理,,根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃預(yù)算要求，組織制定本業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵資源支持計(jì)劃，確定專業(yè)系統(tǒng)的工作重點(diǎn)；組織落實(shí)本業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略績效回顧與考核，評估專業(yè)系統(tǒng)關(guān)鍵資源支持計(jì)劃及行動方案落實(shí)情況。,（為各專業(yè)系統(tǒng)共性管理活動）,,第三類：提供專業(yè)化的職能管理與服務(wù),,各專業(yè)系統(tǒng)對下屬公司特有的管理重點(diǎn)或?qū)I(yè)支持點(diǎn)，及其

42、管理或?qū)I(yè)支持的程度。,（各專業(yè)系統(tǒng)特有的管理活動或?qū)I(yè)支持點(diǎn)）,（各專業(yè)系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)略績效主線的管理重點(diǎn)）,65,（十）下一階段康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要解決什么問題？,康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要解決什么問題？,下一階段，康泰集團(tuán)組織建設(shè)推進(jìn)工作，主要要解決三個方面的問題：發(fā)育不銹鋼、型材等子公司，發(fā)育基地。明確責(zé)權(quán)利管理體系，優(yōu)化下屬下屬企業(yè)組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行治理機(jī)制。探索承包制、股份制等其他機(jī)制，激發(fā)基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的活力和潛能，降低集團(tuán)管

43、理難度和成本。,67,康泰集團(tuán)發(fā)展能力最終取決于是企業(yè)運(yùn)營效率,企業(yè)效率來自哪里？,決定企業(yè)效率的因素來自于四個方面：第一，模式（包括商業(yè)模式、價值鏈整合模式以及與之配套的組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程）；第二，能力（包括管理人才隊(duì)伍能力、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍能力、管理能力等，其中最為核心的人才隊(duì)伍能力）；第三，機(jī)制（包括決策機(jī)制、考核激勵機(jī)制、晉升淘汰機(jī)制、持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，其中最為核心的是考核激勵機(jī)制）。當(dāng)然，這一切都需要企業(yè)家能夠想清楚并且堅(jiān)持執(zhí)行，

44、企業(yè)家的堅(jiān)持和自我約束是非常關(guān)鍵的成功因素。這就牽扯到第四個因素，企業(yè)家。主要看企業(yè)家的境界追求、企業(yè)家根據(jù)企業(yè)效率提升的要求，對自身行為的約束和提升。,68,康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要增強(qiáng)的能力,下一階段，康泰集團(tuán)組織建設(shè)中需要增強(qiáng)幾個方面的能力：通過系統(tǒng)規(guī)劃、篩選、培養(yǎng)，形成一支能夠支撐各個產(chǎn)業(yè)公司（基地）的具有企業(yè)家素質(zhì)的高級管理人才群體。（高級管理人才隊(duì)伍建設(shè)）形成貫穿上下的四條職能管理線（包括戰(zhàn)略發(fā)展、人力資源管理、計(jì)劃與信息管