績效考核管理辦法(360度)

1、360度績效考核度績效考核隨著全球化經(jīng)濟(jì)浪潮的洶涌發(fā)展，跨國公司在世界各國市場的擴(kuò)大和深入，為了在世界經(jīng)濟(jì)市場中贏得一席之地并發(fā)揮越來越重要的作用，我國企業(yè)與國際接軌已經(jīng)成為一種迫切需要。而企業(yè)發(fā)展中一個(gè)核心的競爭因素是人才，因此很多企業(yè)都把人力資源管理放在關(guān)鍵的戰(zhàn)略位置?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中提高企業(yè)和員工績效的重要工具，是員工晉升和培訓(xùn)工作的重要依據(jù)。通過定期考核，可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э?/p>

2、核有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。隨著西方管理理論在中國的流行，作為一種定性考核方式——360度績效考核也逐漸在中國的不少企業(yè)中流行，有的企業(yè)取得了良好的成效，有的卻收效甚微，有的甚至適得其反——造成企業(yè)內(nèi)部關(guān)系緊張，給公司管理帶來了不利的后果。這種管理方式的效果究竟如何，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。一、360度績效考核法的基本原理和產(chǎn)生背景360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與

3、被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源

4、，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。任何績效考核方法的出現(xiàn)皆源于現(xiàn)實(shí)問題的需要，在360度考核方式出現(xiàn)以前，企業(yè)采用的主要考核方式是單源考察，即上級(jí)對(duì)下級(jí)單向的考察和評(píng)價(jià)。這種單向考察的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點(diǎn)：1如會(huì)因?yàn)樯纤镜膫€(gè)人好惡影響對(duì)下屬工作的判斷而有失公平；2指標(biāo)考核無法對(duì)職能部門（業(yè)績難量化）進(jìn)行有效評(píng)價(jià)；3不利于員工長期能力發(fā)展和價(jià)值觀念的塑造。與這種傳統(tǒng)的單向考評(píng)方式相比，36

5、0度績效考核反饋方法從多個(gè)角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加全面、客觀和可靠，特別是對(duì)反饋過程的重視，是對(duì)每個(gè)人的考評(píng)結(jié)果運(yùn)用到照“鏡子”的作用和效果，并且提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。360度考核方式：一、強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋，來自下屬的自下而上的反饋，來自平級(jí)同事的反饋，來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋，來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋，以及來自本人的反饋。二、

6、強(qiáng)調(diào)服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)權(quán)重最大，如服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)權(quán)重、上級(jí)的評(píng)價(jià)權(quán)重、供應(yīng)者評(píng)價(jià)權(quán)重、同事評(píng)價(jià)權(quán)重、下級(jí)的評(píng)價(jià)權(quán)重。二、360度績效考核在實(shí)踐操作中的優(yōu)勢績效考核的方法依據(jù)測評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)大致可分為定量為主的方法和定性為主的方法。定量測評(píng)的方法包括目標(biāo)管理法，標(biāo)桿超越法，關(guān)鍵事件記錄法，平衡記分卡法，不良事故記錄法等。定性測評(píng)的方法主要有排序法，等級(jí)評(píng)定法以及360度考核法。早期資本主義大工業(yè)時(shí)代因?yàn)橹饕臉I(yè)務(wù)是生產(chǎn)性居多，因此衡量員工的工作業(yè)績

7、以定量測評(píng)為主，而隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的第二、360度績效考核成本過大。1360度績效考核是否真正有效取決于所有參與考核者積極配合及精力的專注與時(shí)間的投入，但由于許多考核者本身對(duì)考核工作有抵觸心理，往往以“工作忙”為借口消極應(yīng)對(duì)，出現(xiàn)了對(duì)考核工作投入不一、重視不一的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核周期長效率低下，人力資源部精力投入很大但效果并不理想。2由于員工普遍對(duì)考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動(dòng)學(xué)習(xí)和掌握考核方法，而是被動(dòng)的接受人力資源部的考核安排，在

8、具體的考核過程中，由于考核者考評(píng)技能低下產(chǎn)生大量的無效考評(píng)結(jié)果，導(dǎo)致人力資源部費(fèi)時(shí)費(fèi)力但整體效果不佳。3從考核準(zhǔn)備到考核結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動(dòng)用企業(yè)資源很多，但由于受到考核周期影響，往往上一期剛考核結(jié)束接著又要開始進(jìn)行下一輪的考核準(zhǔn)備，員工情緒大受影響，疲于應(yīng)對(duì)考核，人力資源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。第三、考核流于形式，難見實(shí)際效果。中國文化中的中庸思想影響深遠(yuǎn)，老好人意識(shí)嚴(yán)重，每次人人都差不離

9、，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。第四、績效考核代替日常管理(過分依賴)。員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對(duì)下屬日常工作和行為的指導(dǎo)和監(jiān)督。然后到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工

10、作沒做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去了事。四、關(guān)于360度績效考核的思考和建議綜合以上關(guān)于360度績效考核方式理論和實(shí)踐操作的探討，可以看出，360度測評(píng)方案作為一項(xiàng)從西方引進(jìn)的人力資源管理的新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會(huì)造成負(fù)面影響和不必要的浪費(fèi)，要克服以上所列問題，需具備以下條件才能使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。第一、要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。360度績效考核涉及到組織

11、中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。第二、通過培訓(xùn)提升全員考評(píng)技能，消除考核中的人為因素。第三、根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度考核。每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一樣的，但對(duì)360度考核一步到位往往效果適得其反。筆者主張根據(jù)先易后難程度逐步推廣。首先從中高層推行360度考核，待逐步被中高層接受并不斷完善后再在員工中推