教你如何作工作分析與職務說明（全景呈現(xiàn)詳細方法 步驟）

1、工作分析與職務說明書之建立——以w公司為例一、個案公司簡介一、個案公司簡介S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為舊臺新幣二仟萬，折算新臺幣僅為五百元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當時員工也只有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸成長，尤其民國四十年以后，業(yè)績大幅擴張，分支機構(gòu)一一增設(shè)，同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯……等。截至八十七年底，共有六、七十

2、個營業(yè)據(jù)點，員工二千余人。鑒于我國在加入WTO后，勢必得面對外商公司可自由來臺灣開業(yè)之競爭威脅，加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，為了提升競爭力，S公司積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑戰(zhàn)。二、研究動機及目的二、研究動機及目的1、研究動機、研究動機在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈情況之下，S公司意識到若以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，公司

3、計劃進行一連串的現(xiàn)況分析，從對內(nèi)管理及對外經(jīng)營兩方面著手發(fā)掘問題。在此計劃下，公司進行了一連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法下，將會喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務來滿足客戶需求。但是若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源管理

4、制度并無法支持公司新政策之推行，原因在于公司并無有效運用人力及激勵員工。以下即是S公司在人力資源管理上之問題：(1)在人力規(guī)劃方面Berger(1976)認為人力規(guī)劃之主要內(nèi)容包括短程計劃與長程計劃；短程計劃系根據(jù)組織之目前需求測定目前人力需求，并進一步估計目前管理資源能力及需求，從而訂定計劃以彌補能力與需求間的差距；至于長程計劃，則系以未來的組織需求為起點并參考短期計劃的需求，以測定未來的人力需求。正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求

5、的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當?shù)膬?yōu)秀人才。在一般員工晉升上，需具備有服務年資限制之資格，方能參加晉升考試。但是在這中間會發(fā)現(xiàn)當真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機會；較擅長于筆試的人，相對的晉升機會則較高，如此一來，使得員工之工作意愿低，工作表現(xiàn)不佳，也造成了公司的績效不佳。在管理職的晉升上，亦因無明確之知識、才能、及個人特質(zhì)之規(guī)范，以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。調(diào)任S公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專

6、才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定，因此，引起員工相當大之反彈。(6)在訓練與發(fā)展方面公司十分重視員工的訓練，對于各職位之教育訓練課程均有規(guī)劃，但是對于各職位所需之知識與能力尚無正式之說明，造成教育訓練供給與需求有所差距，進而影響員工的受訓志愿與發(fā)展。根據(jù)上述之問題，可以發(fā)現(xiàn)S公司不管在晉升、調(diào)任、訓練、績效考核上都欠缺較客觀的標準依據(jù)，而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準則。所以，為了改善各項制度，公司對職位之職責必須清楚劃分，

7、并規(guī)范勝任各職位所需之知識及才能。而當務之急應著手進行工作分析，重視檢公司各類職位之工作內(nèi)容與規(guī)范，并建立一套正式、完整的職務說明書，以作為公司后續(xù)改善之基礎(chǔ)。2、研究目的、研究目的本工作分析方案執(zhí)行之目的如下所述：(1)建立一套完整的職務說明書，作為公司經(jīng)營與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。(2)建立各職位明確之任用條件，達到人才選用之適用性，并對招募遴選制度加以調(diào)整、充補。(3)依據(jù)工作內(nèi)容、及考核標準建立公平性與激勵性之薪資制度。(4)配合訓