【績效】hr必學(xué)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立與選擇

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立與選擇,本講主要內(nèi)容,KPI簡介與意義KPI體系建立的三種方式KPI指標(biāo)選擇的三種方法,一、KPI簡介,KPI簡介KPI的意義,（一）KPI簡介,KPI：key perfprmance indicators，意為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指的是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。,（一）KPI簡介,KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效

2、果的關(guān)鍵指標(biāo)，它將績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，突出了績效考評的戰(zhàn)略意義和價值，擺脫了繁多、無意義的考核指標(biāo)束縛。,（一）KPI簡介,KPI的目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。,（一）KPI簡介,KPI庫與KPI體系不同：KPI體系強(qiáng)調(diào)了與某一時期組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的契合性，吸引組織關(guān)注特定時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。KPI庫則是多個時期的KPI指標(biāo)體系的“倉庫”，企業(yè)必須建立動態(tài)的、開放

3、的KPI庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，隨時從指標(biāo)庫中直接選取合適的KPI體系進(jìn)行考核。,（二）KPI意義,使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)引作用。通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效迪闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。將傳統(tǒng)的以控制為核心的績效考核理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略為核心的績效考評理念。,附：KPI與一般考核體系區(qū)別,總之：,KPI最大特點(diǎn)是與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，績效考評的重點(diǎn)是那些對戰(zhàn)略目標(biāo)

4、實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)價值的指標(biāo)。,二、KPI建立方法,事先“七問”三種方式,（一）首先“七問”：,企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎樣處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長與潛力增長，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？,（二）三種KPI建立方式：,依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系

5、依據(jù)平衡計分卡（BSC）建立KPI體系,1 依據(jù)部門責(zé)任建立KPI體系,依據(jù)部門責(zé)任建立KPI體系，主要強(qiáng)調(diào)從部門本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)體系。這種方式突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。,,組織目標(biāo),,,,,,,系統(tǒng)目標(biāo),系統(tǒng)目標(biāo),,,,,,,,,,,,,部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),,,,,,,,,,,,,附：

6、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI體系,2 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系,基于職種職類劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但這種指標(biāo)設(shè)置方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。,,,提升客戶滿意度,,,,……,研發(fā)職種,市場職種,,,,,,,指標(biāo)1,指標(biāo)

7、3,指標(biāo)2,,,,生產(chǎn)職種,營銷職種,……,,,,,,,,,降低成本,,,,……,研發(fā)職種,市場職種,,,,,,,指標(biāo)1,指標(biāo)3,指標(biāo)2,,,,生產(chǎn)職種,營銷職種,……,,,,,,,附：依據(jù)職類職種建立的KPI體系,3 依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,平衡計分卡（balanced scorecard）由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和波士頓咨詢公司的管理咨詢師大衛(wèi)·諾頓（David No

8、rton）兩人共同開發(fā)。,1990年，卡普蘭和諾頓對12家公司進(jìn)行了一項(xiàng)研究，以尋求新的績效評價方法。這項(xiàng)研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。他們討論了多種可能的替代方法，最后決定采用計分卡這種囊括整個組織各個方面活動（包括顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統(tǒng)。,隨后在《Harvard Business Review》上發(fā)表的三篇文章的第一篇概況了這個概念：“平衡計分卡——驅(qū)動績效

9、的評價指標(biāo)體系”。1996年，卡普蘭和諾頓出版了《平衡計分卡》一書，從此，這一工具就被財富1000強(qiáng)中50％的企業(yè)采用?！禜arvard Business Review》將其評為20世紀(jì)最有影響力的75個理念之一。,強(qiáng)烈推薦：,《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團(tuán)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團(tuán)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社《政府及非

10、贏利性組織平衡計分卡》保羅·R·尼文著，胡玉明等譯，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,附：平衡計分卡的基本思想,通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)“績效考核——績效改進(jìn)”以及“戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對短期業(yè)績的關(guān)注，另一方面通過員工學(xué)習(xí)與成長、創(chuàng)新服務(wù)提高顧客滿意度等活動驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展現(xiàn)組織長期發(fā)展軌跡。,附：平衡計分卡的基本思想,依據(jù)平衡計分卡建

11、立的KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注，對長期發(fā)展和短期業(yè)績的兼顧，但是要注意KPI指標(biāo)選擇。,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？,我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？,我們的經(jīng)營效率如何？,內(nèi)部流程角度,財務(wù)角度,客戶角度,我們的員工感受如何？,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,,愿景與戰(zhàn)略,,,,,,,,,三、KPI指標(biāo)選擇方法,標(biāo)竿基準(zhǔn)法關(guān)鍵驅(qū)動因素分析法策略目標(biāo)分解法,（一）標(biāo)竿基準(zhǔn)法,行業(yè)內(nèi)的某個領(lǐng)先者成為學(xué)習(xí)標(biāo)竿，以其各種業(yè)績指標(biāo)作為學(xué)習(xí)范本和標(biāo)準(zhǔn)

12、，設(shè)定本單位的KPI指標(biāo)。確定標(biāo)準(zhǔn)后，找出差距，確定解決辦法。,,,,,,,,,,,,,差異,A B C D E,（二）關(guān)鍵驅(qū)動因素分析法,通過分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱“KPI維度”），再將業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，形成各項(xiàng)指標(biāo)。,（二）關(guān)鍵驅(qū)動因素分析法,一般有三個步驟進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因

13、素分析：第一，通過魚骨圖，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定KPI維度。第二，進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，形成KPI要素。第三，確定KPI，對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定的KPI 指標(biāo)。,,,,,關(guān)鍵成功要素1（KPI 維度）,,,KPI 要素1,KPI 要素2,關(guān)鍵成功要素2,關(guān)鍵成功要素2,關(guān)鍵成功要素2,,,,,,,KPI 指標(biāo),,附：某旅游公司分公司一級KPI,附：某旅游公司分公司一級KPI,（三）策略目標(biāo)分解法,一，

14、確定企業(yè)戰(zhàn)略二，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)三，業(yè)務(wù)價值樹分析四，關(guān)鍵驅(qū)動因素分析五，一級、二級KPI確定,1 確定企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的重要性,2 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn),對業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)必須完成的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也就是關(guān)鍵績效領(lǐng)域。,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營重點(diǎn),,運(yùn)營策略,員工管理策略,財務(wù)策略,客戶策略,,,,,,3 業(yè)務(wù)價值樹分析,確定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)以后，可以利用價值樹，對戰(zhàn)略方案和計劃進(jìn)行評估，并按照他們對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，進(jìn)而確定關(guān)

15、鍵崗位和部門。,附：價值樹分析范例,,總資產(chǎn)收益率,,,銷售營業(yè)利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,銷售營業(yè)增長率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn)增長率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,,,,,,,,,,,,,,4 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,首先是關(guān)鍵驅(qū)動因素敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)其次是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素鏈接起來，一般運(yùn)用平衡計分卡完成這一步驟。,戰(zhàn)略目標(biāo)獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才,財務(wù)策

16、略目標(biāo)收入增長與收入結(jié)構(gòu)改善,客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可,內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代,員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍穩(wěn)定及人才素質(zhì)提高,,,,,,后置,先行,5 一級、二級KPI確定,企業(yè)戰(zhàn)略確定,一級、二級KPI 確定,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)價值樹分析,,,,,,,,,,關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,,,,討論：,為何中小企業(yè)很少使用KPI與BSC進(jìn)行績效考核？在學(xué)校這樣的非盈利性組織中使用B