招聘與選拔

1、1,招聘與選拔,趙曙明 博士中國南京大學商學院院長、教授、博導美國南加州大學兼職教授澳門科技大學研究生院院長,2,人力資源管理工作的職能之一人員招聘,招聘的概述 人力資源規(guī)劃 崗位分析 招聘程序 篩選與錄用 招聘面談 招聘測試,3,I：招聘概述,一、招聘的目的、定義和意義二、招聘工作的基礎三、招聘的過程和步驟四、招聘的理念五、招聘的影響因素六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢,4,一、招聘的目

2、的、定義和意義,目的：招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。 定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選?；?招聘是企業(yè)與內部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995） 意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。,5,二、招聘工作的基礎,招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)

3、劃；二是崗位分析。 人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程。 崗位分析：主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。 人力資源規(guī)劃的結果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。,6,三、招聘的過程和步驟,企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體：一是招聘者，一是應

4、聘者。六個步驟是：制定招聘計劃確定招聘策略 建立招聘水池 對應聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者 對招聘錄用工作進行評估。,,,,,,7,,組織的人力資源供給,資料來源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publicat

5、ions, INC. 1985,8,,,,招聘工作程序,,9,四、招聘的理念,招聘理念： 是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。,10,五、招聘的影響因素,外部影響，包括經濟條件、政府管理和法律的監(jiān)控 企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質、企業(yè)的性質、企業(yè)文化和企業(yè)形象 應聘者個人的資格與偏好,11,可以利用外部環(huán)境掃描法（EES）和趨勢分析計劃（TAP）來

6、分析HRM的外部環(huán)境（p.53）,,12,招聘是否成功，取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合,招聘開始,招聘者：崗位特點企業(yè)特點外部因素,應聘者個人特點外部市場的選擇可能,招聘者--應聘者互動,應聘者對招聘者的影響,招聘者對應聘者的影響,招聘結果,吻合：提供崗位不吻合：不提供崗位,吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位,,,,,,,,,,,13,企業(yè)文化、形象和招聘互相影響 良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之

7、其他企業(yè)更多更好的人才； 而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題： 1、將公關工作和企業(yè)招聘活動結合起來。 2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。 3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。 4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。,14,六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢,在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些新

8、的變化，具體表現(xiàn)在：1、在人力資源管理由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從頭到尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使

9、他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。,15,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的二、人力資源規(guī)劃的影響因素三、人力資源規(guī)劃的步驟四、企業(yè)人力資源的需求預測及方法五、企業(yè)人力資源的供給預測及方法六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測,II：人力資源規(guī)劃,16,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的,目的：企業(yè)無論大小，都需要決定雇傭多少人、這些人應該具備什么樣的技能、他們應該在什么時候被聘傭。這是招聘活動的基礎，可以更有效地利用人力資源，讓員工發(fā)揮更大

10、的作用。定義：是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃的基礎上，從數(shù)量和質量上確定企業(yè)的人力資源需要，將這種需要與現(xiàn)有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。,17,二、人力資源規(guī)劃的影響因素,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 一般經濟環(huán)境 政府管理 勞動力市場和人才市場,18,企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間的密切關系：,企業(yè)進行這樣的商業(yè)活動，在市場過程、技術投資、組織設計方面應該作

11、出什么變化？,19,三、人力資源規(guī)劃的步驟,人力資源規(guī)劃，目的是針對適當?shù)膷徫辉谶m當?shù)臅r間獲得適當?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個步驟分別為： 預測人力資源需求 分析現(xiàn)有人力資源供給 設計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案,20,人力資源規(guī)劃過程,需求分析,供給分析,企業(yè)的條件市場計劃財政計劃經營計劃技術計劃,預測需求,數(shù)量經歷能力年齡/性別,內部供給,外部供給,清單分析,雇員流失分析,晉升

12、 降職調換崗位 開除退休 終止合同,預測內部可能的供給,預測外部供給,數(shù)量經歷能力年齡/性別,數(shù)量經歷能力年齡/性別,,,,,,,,,,,,,比較,,,供需平衡,,,,21,四、企業(yè)人力資源的需求預測及方法,通過預測，將企業(yè)對人力資源的需求轉變成具體的數(shù)量和質量上的要求。 人力資源需求預測的方法 人力資源需求預測的評價,22,人力資源需求預測的方法,預測人力資源需求的技術大致

13、有三種： 1）由企業(yè)最高層來預測整個企業(yè)的總體需求（自下而下） 2）由基層的經理對各自部門的需求進行預測，然后加總（自下而上） 3）前兩種方法的綜合。,23,在企業(yè)人力資源的預測中的相當多的技術和方法。例如： 數(shù)量預測技術：1、時間序列分析法。通過對過去的人力資源配備水平進行考察，經過回歸分析來預測；2、經濟指標法。通過預測未來的生產率或銷售額，來計算未來整個企業(yè)的人力資源需求；

14、3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐標分析法；6、雇員和計算機預測法等 質量預測技術：其運用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預測法。,人力資源需求預測的具體方法,24,在許多對人力資源需求的預測進行評價的研究中，人們關注的焦點是預測的準確性。但令人遺憾的是，這些研究結果都不盡如人意。 人力資源預測應該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等相適應。否則就會成為空中樓閣。 人力資源預測的假設前提是

15、穩(wěn)定性?，F(xiàn)在市場的不確定性和動蕩性特征，使得用各種方法預測的人力需求準確性降低。因此急切要求，企業(yè)應具有采取適應性預測方法的迅速反應能力。 客戶和產品質量因素，在人力資源需求預測中越來越重要。,人力資源需求預測的評價,25,四、企業(yè)人力資源的供給預測及方法,企業(yè)人力資源的供給分析集中在下列問題上：企業(yè)當前有多少人？這些人有什么資格和興趣？在未來，有多少人仍可留在企業(yè)服務？ 企業(yè)人力資源供給有兩個來源：內部資

16、源（企業(yè)內部人）和外部資源（勞動力和人才市場等）。供給預測：首先對企業(yè)當前內部人力資源進行技能清單分析； 其次在當前基礎上對未來內部人力資源的供給進行預測（計算雇員流失率）； 第三，結合外界人力資源的市場供給情況，做出企業(yè)人力資源供給的總體預測。,26,人力資源供給預測的方法（一）,技能清單法 是對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登

17、記的一種方法。托馬斯.帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息（Patten, 1971）：個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料技能 ：經歷、教育和培訓的情況特殊資格：獲獎情況及取得的成就工資和工作歷史：現(xiàn)在和過去的工資及從事過的工作個人在企業(yè)內的情況：在企業(yè)內的地位等個人能力：相關測試的成績及健康資料其他特殊的個人愛好,27,人力資源供給預測的方法（二）,計算機化的信息系統(tǒng) 實際上是將技能清單系統(tǒng)的手工

18、操作，計算機化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德.沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含9個方面的信息（1981）：工作經歷編碼：一張描述工作經歷、頭銜的明細表產品知識：員工對企業(yè)產品或服務的熟悉程度產業(yè)經歷：即一個人在職業(yè)生涯中先后在哪些產業(yè)工作過正式教育：員工接受教育的學校名稱、專業(yè)領域、獲得的學位培訓課程：員工在企業(yè)內外接受的培訓外語技能崗位轉換的限制：員工愿意接受的崗位范圍職業(yè)生涯興趣績效考評記錄,28,技

19、能清單包括的項目,29,六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測,在人力資源的需求和供給的預測都完成之后，就需要進行一系列的人力資源的供求均衡預測，并根據(jù)預測采取相應的措施和方法。 下圖將給出對人力資源供求預測的三種結果，即： 需求與供給吻合； 雇員人數(shù)短缺乏； 雇員人數(shù)過剩。,30,31,III：崗位分析,一、崗位分析的相關概念、定義及目的二、崗位分析的意義和作用三、崗位

20、分析的步驟和方法四、崗位描述和說明書,32,一、崗位分析的相關概念、定義及目的,崗位分析為企業(yè)員工提供了一個工作行為的“標桿” 崗位分析不僅可以使企業(yè)清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務，對雇員而言可以用白紙黑字明確職責。 “崗位”是人力資源管理中的一個關鍵性概念。 對崗位的定義包括三個方面的內容： 崗位的內容： 責任、任務、行為、功能和義務； 崗位的資格： 技能、能力、經歷和教育； 崗

21、位的報酬和獎勵：工資、晉升和內在滿足。 崗位與“工作”“崗位”和“職業(yè)”的區(qū)別。,33,二、崗位分析的意義和作用,崗位分析可以促使企業(yè)崗位的用語標準化 崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎工具，而且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環(huán)節(jié)都十分有用。 崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標準，使得招聘工作能夠做到有的放矢。 崗位分析，對確定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應的報酬都是很重要的

22、。 崗位分析，是確保工作績效鑒定是否真正與崗位相關連。 崗位分析，還有利于有的放矢地安排培訓工作,34,崗位分析在人力資源管理中的用處,崗位分析,崗位描述與崗位說明書,崗位用途,人力資源管理用途,崗位設計用途,組織設計組織變動計劃,就業(yè)計劃招聘篩選錄用雇傭關系勞動關系薪資績效評估,崗位設計方法和設備改進,,,,,,,,35,三、崗位分析的步驟和方法,崗位分析要求收集的信息 崗位分析的步驟

23、 崗位分析的方法,36,崗位分析要求收集的信息,崗位分析應負責收集以下信息：1、工作活動。2、行為。3、完成工作所需要的機器、工具、設備和助手等4、操作標準和工作績效的考察5、崗位環(huán)境。6、人文要求。,37,38,步驟一：確定信息的用處，以及收集資料的方法。步驟二：對已有的相關資料進行收集、積累和分析。步驟三：選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析。步驟四：對選定的崗位進行實際分析。步驟五：針對第四步完成的崗

24、位分析，對該崗位的任職者和有關人員（如直接管理上司）進行訪問進行修正。步驟六：進行崗位描述的最后說明。,崗位分析的步驟,39,崗位分析方法有兩種基本類型：一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察雇員為中心的崗位分析。 以考察工作為中心的崗位分析方法：有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務清單法。 以考察工作為中心的崗位分析方法：有崗位分析問卷、生理素質分析、關鍵事件技術、擴

25、展關鍵事件技術和指導定向崗位分析。,崗位分析的方法,40,功能職能分析：側重于對崗位本身的一系列有關特征的分析和研究。 管理崗位描述問卷：側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。 工作面談法。側重于對崗位本身有關的一系列特征 進行分析和研究。 方法分析。又被稱為動作分析。其側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。 任務清單法。,以考察工作為中心的崗位分析,41,以考察雇員為中心的崗位分析,

26、崗位分析問卷：目的是獲取關于人員本身的一系列有關特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點。 生理素質分析：側重于對雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對某一崗位的任職者本身具有的完成一項工作所必須的特殊能力（身體素質能力進行分析）。 關鍵事件技術。特點是側重于對人員本身的一系列特征進行分析和研究。目的是用于對工作行為準則的研究。 擴展關鍵事件技術。是在關鍵事件技術的基礎上發(fā)展出來的一種比較高級的崗位分析方法。它通過

27、任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的要求進行描述。 指導定向崗位分析。側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究，然后在此基礎上進行崗位分析的有關工作。,42,訪問調查。（分別對每一個雇員進行的訪問調查；對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調查；對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調查。） 日記法。（讓在該崗位工作的人對其完成的活動進行記錄的方法）。

28、 觀察法/活動抽樣法。（崗位分析者觀察一個或幾個正從事該項工作的人，從而記錄并收集下資料。） 運用各種各樣的機械和設備。（在崗位分析中使用的機械和設備包括秒表、計數(shù)器、錄像機、計算機等等）,崗位分析的工具,43,一旦崗位分析資料收集完成并獲得認可，這些資料就被總結成為具有一定標準格式的崗位描述。 典型的崗位描述應該包括三個部分的內容： 1、辨別崗位。通過崗位的名稱、任職者的數(shù)量、編號、位置等辨別出該

29、崗位。 2、定義崗位。這部分是對該崗位目的的反映。說明為什么該崗位會存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業(yè)的整體目標配合。 3、描述崗位。該崗位的任職者主要責任是什么，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監(jiān)督或管理，在多大程度上能夠自己作主等。,四、崗位描述和崗位說明書,44,崗位說明書：總結完成一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說明書能幫助

30、人力資源部門做出決定：即對特定的崗位，應招聘什么類型的人；應挑選什么樣的人。 崗位說明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓、教育、經歷等方面的要求。 崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎。 崗位說明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。,45,完善崗位描述的四種方法：1、觀察。即使是一個好的觀察者可能也不理解自己正在觀察的事物，因

31、為有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西。2、詢問操作者。請工作人員描述一下他們所從事的工作。這種方法對你所觀察到的事情有真實感。當然您必須對此項工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當?shù)膯栴}。3、詢問主管人或部門領導。4、讓大家都參與。一個完整工作描述的最佳方式就是讓整個部門都參與進來。,46,崗位描述表工作名稱： 直接領導人：部門：履行的職責：使用的設備：使用的技能：領導的責任：對設備的責任

32、：對財務的責任：工作的其他方面：特殊工作條件：操作水平：工作分析人：日期：,47,崗位說明的構成,大多數(shù)崗位說明包括以下幾個方面：學歷： 這項工作需要有大學文憑嗎？或者是高等教育？或者是專業(yè)技術教育？技能： 例如，候選人必須能熟練操作計算機嗎？或者在機械、制圖、統(tǒng)計及技術性工作方面有一技之長嗎？工作經歷：以前是否做過類似的工作，工作時間有多長？個性特征：候選人在交流和人際關系方面有必要

33、的技能嗎？,48,招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段： 招聘計劃階段 招聘策略發(fā)展階段 尋求候選人階段 候選人篩選階段 檢查評估階段,IV：招聘程序,49,招聘計劃階段 招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。1、確定招聘的投入——產出率

34、2、確定招聘類型 招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。,50,確定招聘的投入——產出率 這是將招聘看成是一個投入——產出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數(shù)量，而產出則在招聘結束后的最終雇傭人數(shù)。 估算投入——產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔。,51,招聘產出金字塔,52,對企業(yè)的高級管理層： 招聘計劃工作包括審核和批準就業(yè)計劃以及崗

35、位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設立雇員的起始薪資水平。對企業(yè)的部門經理層： 主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經理還需要參加對白領人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門： 在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí)行。,53,招聘策略階段 招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體

36、策略。 招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。,54,建立招聘蓄水池的階段 是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內容： 開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池） 候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應該以招聘計劃中

37、對人力資源需求的預測為基礎。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。 資源利用 招聘開發(fā)工作應該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。,55,招聘來源和渠道的認識,1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業(yè)的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部招聘有幾個重要的

38、渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業(yè)機構和校園招聘。,56,招聘過程中應聘者的主要來源,57,候選人篩選階段 該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。 崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能

39、力來判斷候選人的資格。 在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。,58,招聘工作的檢查評估階段 這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質量以及效率方面達到了標準。 判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。 衡量招聘的質量：短期內，主要根據(jù)

40、求職人員的數(shù)量和實際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量。 衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。,59,一、篩選過程 篩選工作：在整個招聘過程中已經越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。 篩選決策涉及兩個方面：

41、一是要選擇預期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。 篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。,V：篩選和錄用,60,,一）篩選的策略類型。根據(jù)不同的情形，企業(yè)采用不同的篩選策略：多重障礙跨越篩選策略、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。 二）篩選的標準。雇主在進行篩選時都會使用一些特殊標準，最常見的標準有完成工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經

42、歷等。 三）篩選的信度和效度。 四）篩選的一般方法，（主要包括簡歷審查、面談和測試為主）,61,二、錄用過程 篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。 因此，錄用過程是招聘過程的一個總結，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。 錄用之后，還要對招

43、聘來的新雇員進行適應性培訓。,62,錄用通知書 先生/女士： 在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。 接受該崗位的工作意味著您應該完成下列的工作職責 ，并對 負責。您的基本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位

44、的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。 我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經理xxx,,,,,,63,辭謝通知書尊敬的 先生/女士： 十分感謝您對我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感

45、激。您在應出該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經將您的有關資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。 感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。 對您熱誠應聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！人力資源部經理,,,64,VI：招聘面談,面談：是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網絡的“面談”方

46、式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。,65,一、面談的種類,根據(jù)面談的結構：結構性面談和非結構性面談；根據(jù)面談的內容：壓力式面談根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據(jù)面談進行的方式： 一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談,66,二、面談的設計,面談方

47、案的設計：面談者應該根據(jù)申請表上的內在次序，設計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情緒，使被面談者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。面談環(huán)境的設計：面談環(huán)境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。,67,以結構式面談的設計為例,結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設計和進行步驟是：第一步，崗

48、位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據(jù)完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發(fā)標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。,68,在面談中可能問到的問

49、題,工作經歷方面問題 請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？與工作經歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的幫助和指導？您的主管領導

50、在哪些方面稱贊過您？,69,動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業(yè)生涯目標是什么？您想怎樣實現(xiàn)這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現(xiàn)在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現(xiàn)在要找工作？您最初的職業(yè)生涯目標是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最

51、大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等,70,三、面談過程中的注意事項,在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。 設計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。 注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應”的影響。 在結束面談之前，一定要留一些時間給

52、應聘者。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。 注意及時檢查面談記錄和相關材料。,71,面談總結表應聘者日期申請崗位談話人工作要素（根據(jù)崗位說明書的要求）：應聘者背景責任和義務所需技能文化程度（包括專業(yè)、學習成績）工作經歷職業(yè)發(fā)展目標個人素質（包括外貌、動力、應變能力、穩(wěn)定性、領導能力、創(chuàng)造性等）機敏程度精力狀況交流技巧自信程度評語應聘者的優(yōu)勢和局限應聘者是否被雇傭

53、[ ]是：培訓建議 [ ]否理由：,,72,VII：招聘測試,測試：為了從個人處獲得關于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。一般說來，篩選測試對那些藍領工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。,73,你的企業(yè)是否需要招聘測試？,1、貴企業(yè)是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？2、被貴企業(yè)雇傭的許多應

54、聘者，在進入企業(yè)之后往往都不能很好地完成工作？3、針對企業(yè)中每一個崗位空缺，是否都有很多的應聘者？4、貴企業(yè)是否有要求，要快速而準確地評估大批的應聘者？5、貴企業(yè)是否想招聘高技能、高生產率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力？只要對以上任何一個問題回答了YES，都有必要進行招聘測試。（摘自Personnel Testing, A Manager’s Guide）,74,一、招聘測試的種類,按照測試的設計劃分（即通過測試如何進行和實

55、施來劃分測試類型）：速度和力度測試、力度測試、個體和群體測試、筆紙測試和操作測試。按照測試的內容劃分（即根據(jù)測試所要衡量的 內容）：能力測試、智力測試、一般認識能力和特殊認識能力的測試、身體運動能力測試、個性和興趣測試、工作體驗測試。,75,什么是有效測試方法？,,有效的招聘測試方法,成本有效收益>成本對財務績效有正面影響消減雇傭成本,可行性合適的閱讀水平各種執(zhí)行方式以計算機測評的可行性,守法和公平沒有負面作用

56、降低盲目雇傭不具有侵犯性,正確有效測試與工作相關分數(shù)能夠反映績效與其他方法相比，有較高的分類正確性,,,,,76,二、常用的幾種測試方法,智力測試：盡管對什么是智力還沒有定論，但這種測試是對人所具有的整體能力的總和，是對學習能力的測試。能力測試：與績效測試和能力傾向測試不同。個性測試：主要用于判斷候選人的個性特點。包括個人的需要、動機、愛好、興趣、感情、態(tài)度、性格、氣質、價值觀、人際關系等各種與社會行為有關的心理特質的總

57、和。,77,三、測試過程中的注意事項,測試雖然是一個被廣泛使用的有效工具，但應認識到這不是招聘雇員的唯一方法，必須與其他招聘方法一起使用才能對應聘者進行全面考察。 某種程度上，測試更多是反映哪些人會失敗，而不是反映哪些人會成功。 要注意正確測試中涉及應聘者婚姻、家庭等方面的問題，否則會引發(fā)許多意想不到的問題。 要針對自己企業(yè)的特殊情況，對測試進行有效化的檢驗。 企業(yè)應該聘請心理學家，來主持招聘測試工作。 測試過程