跨越激勵障礙 實現(xiàn)高效激勵

1、跨越激勵障礙跨越激勵障礙要想達到組織的引爆點，執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，你必須讓員工清醒地認識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，并指明如何以有限的資源達到目標(biāo)。對于一項新戰(zhàn)略或?qū)⒁扇∫粋€行動，人們不僅要認識到需做些什么，而且必須通過持久、有效的方式將這種認識付諸實施。如何能快速而低成本地激勵你的員工們？多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖在需要打破現(xiàn)狀或變革組織時，常會闡述宏大的戰(zhàn)略觀點，并進行大規(guī)模的從上至下的動員。這是因為他們認為，要獲得大規(guī)模的反應(yīng)，就必須有相應(yīng)的大規(guī)模行動。但

2、對于多數(shù)大公司來說，大范圍的動員不僅非常困難，而且是一個費錢費時的過程。只動動嘴皮子，而不付諸誠懇的行動，就想實現(xiàn)那些重大的戰(zhàn)略設(shè)想，無異于在浴缸中使航母掉頭一樣不可能。那么有另外的辦法嗎？與四面出擊、分散變革的努力不同，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者努力尋求集中的突破，他們集中通過三種非凡因素來激勵員工，我們稱之為主腦人物（kingpins）、魚缸管理（fishbowl）和任務(wù)分解（atomization）。瞄準(zhǔn)主瞄準(zhǔn)主腦人物人物要使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生實際沖

3、擊，各級員工必須共同行動。然而要想使積極變革的力量在組織內(nèi)部有廣泛的群眾基礎(chǔ)，就不能將你的著力點分散，而應(yīng)集中力量于組織的關(guān)鍵影響者，即主腦人物身上。他們是組織中天然的領(lǐng)導(dǎo)者，受人尊敬，有說服力，或是有能力開啟資源或阻塞通道。就象保齡球中的中央球柱，擊中了他們，其他球柱也會被擊倒。這就避免組織去對付每一個人，但最終每一個人又都被觸動。由于在多數(shù)組織中，主腦人物相對只是少數(shù)人，CEO很容易鎖定他們并調(diào)動他們的積極性。官們必須對警署的成果負

4、責(zé)。同理，在自己的轄區(qū)工作出色，以及協(xié)助其他轄區(qū)得力的優(yōu)秀人才，也會因為魚缸管理而得到大家的贊賞和認同。同時，這種會議也讓指揮官們有機會聚在一起，比較和切磋經(jīng)驗。在布雷頓到任之前，警署指揮官們很少能像一個團隊一樣聚在一起。時間一長，這種魚缸管理的方式就向下滲透到基層，警署指揮官們也效法布雷頓，召開自己的戰(zhàn)略評估會。由于執(zhí)行戰(zhàn)略的業(yè)績暴露在陽光下，警署指揮官非常有動力，去讓麾下的警員們朝著新戰(zhàn)略邁進。然而，這個法子要想奏效，組織必須同時保

5、證運作方式是一個公平過程?！肮竭^程”意味著要讓受新戰(zhàn)略影響的每個人都參與到過程之中，向其解釋決策的依據(jù)，人員在被提拔或降級時的理由，闡明對警員業(yè)績的預(yù)期。在紐約警察局遏止犯罪戰(zhàn)略評論會上，沒有人會認為起跑線是不公平的。所有主腦人物都置身于玻璃魚缸，對每一位指揮官的業(yè)績評估，以及獲得提升或降職的原因，一切都是清晰透明的，而每次會議對每個人今后的表現(xiàn)都設(shè)下了明確的期望。用這種方法，就傳遞給人們公平過程的信號，即盡管必須推進變革，但存在一個