[學(xué)習(xí)]個(gè)人平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)篇

1、1,,績(jī)效管理推廣課程,個(gè)人平衡計(jì)分卡開發(fā)——基礎(chǔ)篇,2,一、平衡計(jì)分卡基本理論二、集團(tuán)組織戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,主 要 內(nèi) 容,3,,,,平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：從優(yōu)秀思想到偉大理念,,,2006,1992,2000,1996,1993,2004,2005,Put the BalancedScorecard to Work,Using the BalancedScorecard as a Strategic Managemen

2、t System,Having Trouble with Your Strategy?Then Map IT,Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets,OSM,How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization,業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng),績(jī)效管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理能力,2002,,平衡計(jì)分卡推動(dòng)著

3、組織之間建立起戰(zhàn)略的網(wǎng)式關(guān)系,2007,是績(jī)效考核的思路，但是走出了單一的財(cái)務(wù)指標(biāo),發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略角度想出來的指標(biāo)是很重要的,與戰(zhàn)略體系對(duì)接，形成績(jī)效管理循環(huán)，開始關(guān)注績(jī)效執(zhí)行的過程,在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行及其關(guān)鍵要素，以培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,4,,,平衡計(jì)分卡從四個(gè)緯度邏輯關(guān)系表明了價(jià)值創(chuàng)造的過程,,,,,,,,,戰(zhàn)略,驅(qū)動(dòng),,成果,,,5,,,,,平衡的理念是我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素,6,平衡計(jì)分卡確保了組織戰(zhàn)略的層

4、層傳遞,Top-down Design自上而下的規(guī)劃,,,,,SBU平衡計(jì)分卡,部門平衡計(jì)分卡,公司總部平衡計(jì)分卡,Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行,,,崗位/個(gè)人計(jì)分卡,,,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,7,實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同,,財(cái)務(wù),,IT,董事會(huì),公司戰(zhàn)略更新,職能戰(zhàn)略更新,HR,,,,,公司戰(zhàn)略圖,董事會(huì)戰(zhàn)略圖,公司戰(zhàn)略圖,職能戰(zhàn)略圖,,公司支持單元,公司規(guī)劃流程,,財(cái)務(wù),,IT,業(yè)務(wù)單元

5、戰(zhàn)略更新,支持單位戰(zhàn)略更新,HR,,,,6,,,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖,支持單位的服務(wù),,支持單位,整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程,客戶,供應(yīng)商/聯(lián)盟,,4,公司戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略圖,公司職能戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖,= 協(xié)同檢測(cè)點(diǎn),,1,,7,8,,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),聚集在一起，分享對(duì)戰(zhàn)略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,,描述戰(zhàn)略,,,,,,溝通戰(zhàn)略,,執(zhí)行戰(zhàn)略,,檢討戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡成功的關(guān)鍵是運(yùn)轉(zhuǎn)起來,,寧

6、死我也不愿看到自己得紅色,MKTG,CEO,但是在我們集團(tuán)內(nèi)多數(shù)都開成了匯報(bào)會(huì),9,,,,1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的決心 1.2 清楚描述變革目的 1.3 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與 1.4 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.5 理解新的管理方法1.6 確定項(xiàng)目經(jīng)理,5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,3. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo),3.1 確定總部角色 3.2 公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位協(xié)同 3.3 戰(zhàn)略業(yè)

7、務(wù)單位與支持部門協(xié)同 3.4 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5 與董事會(huì)協(xié)同,5.1 建立BSC報(bào)告體系 5.2 組織戰(zhàn)略回顧會(huì)議 5.3 整合戰(zhàn)略和計(jì)劃/預(yù)算 5.4 與戰(zhàn)略 鏈接的HR和 IT 計(jì)劃 5.5 與戰(zhàn)略鏈接的管理流程 5.6 與戰(zhàn)略鏈接的知識(shí)共享 5.7 建立戰(zhàn)略管理辦公室,2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖2.2 建立平衡計(jì)

8、分卡2.3 設(shè)立目標(biāo)值2.4 行動(dòng)計(jì)劃的確定2.5 確定負(fù)責(zé)人,4.1 建立戰(zhàn)略意識(shí)4.2 與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3 與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接,4. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作,SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實(shí)踐,,2. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng),1. 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革,五項(xiàng)原則成為平衡計(jì)分卡實(shí)施成功的最佳實(shí)踐,,,,10,一、平衡計(jì)分卡基本理論二、集團(tuán)組織戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,主

9、要 內(nèi) 容,11,戰(zhàn)略績(jī)效的基本理念,（1）戰(zhàn)略牽引，兩個(gè)循環(huán)。 通過戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略方向的正確；通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到績(jī)效、從組織到個(gè)人的雙循環(huán)；在雙循環(huán)中必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解與傳遞和戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程管理（2）績(jī)效承諾，價(jià)值管理。 鼓勵(lì)員工勇于承諾，并強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的一致性；價(jià)值管理從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量、價(jià)值共享三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，通過價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)績(jī)效承諾，客觀公正透明的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)價(jià)值

10、衡量，通過價(jià)值共建實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享,12,戰(zhàn)略績(jī)效的基本理念,（3）能力提升，自我驅(qū)動(dòng)。 戰(zhàn)略績(jī)效管理過程也是員工和組織能力提升的過程，通過個(gè)人計(jì)分卡的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)能力提升 ，并產(chǎn)生自我驅(qū)動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；通過組織計(jì)分卡的運(yùn)行培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）組織協(xié)同，優(yōu)化配置。 通過戰(zhàn)略績(jī)效機(jī)制的建立，促進(jìn)組織協(xié)同，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源配置的協(xié)同與優(yōu)化。戰(zhàn)略規(guī)劃中的協(xié)同為組織協(xié)同的基點(diǎn)，確定組織協(xié)同的方向與原則；戰(zhàn)略目

11、標(biāo)分解過程必須促進(jìn)業(yè)務(wù)與專業(yè)系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)之間以及各專業(yè)系統(tǒng)之間的協(xié)作；價(jià)值衡量中應(yīng)能夠有效衡量協(xié)同目標(biāo)中的價(jià)值創(chuàng)造,13,,,戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略路徑,,傳導(dǎo)與分解戰(zhàn)略,,明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標(biāo)確定行動(dòng)方案,形成工作計(jì)劃,細(xì)化行動(dòng)方案明確資源配置完成預(yù)算編制制定實(shí)施計(jì)劃,績(jī) 效 成 果,監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行,,召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議,,戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行關(guān)鍵資源儲(chǔ)備差距關(guān)鍵能力差距,集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效體系的框架—從戰(zhàn)略到績(jī)效的

12、完整循環(huán),,,三一計(jì)劃 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 主要行動(dòng)方案,年度預(yù)算行動(dòng)方案里程碑財(cái)務(wù)預(yù)算人員分配年度工作計(jì)劃,,,,,,,,結(jié)果,結(jié)果,績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,14,,,組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責(zé)、特殊職責(zé)職業(yè)發(fā)展、能力要求確定個(gè)人戰(zhàn)略圖－3年,,目標(biāo)分解與落實(shí),,確定個(gè)人計(jì)分卡－1年確定個(gè)人考評(píng)表,形成工作計(jì)劃,季度工作計(jì)劃月度考核表,績(jī) 效 成 果,績(jī)效執(zhí)行監(jiān)控與溝通,,月度考評(píng)

13、與溝通季度考評(píng)與溝通年度考評(píng)與溝通,,考評(píng)結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì),,浮動(dòng)工資激勵(lì)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)年終獎(jiǎng)激勵(lì)漲薪激勵(lì),,,,,,集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效體系的框架—從組織到個(gè)人的完整循環(huán),15,,戰(zhàn)略績(jī)效主線介紹,說明：1、主線上公共活動(dòng)：牽動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；活動(dòng)涉及三個(gè)或三個(gè)以上的部門；每個(gè)活動(dòng)標(biāo)注的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，代表活動(dòng)的結(jié)束點(diǎn)而非活動(dòng)的起始點(diǎn)。2、時(shí)間軸上方表示計(jì)劃活動(dòng)；3、時(shí)間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績(jī)效兌現(xiàn)。,,,

14、1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2,12,,,三一計(jì)劃,計(jì)劃預(yù)算,績(jī)效目標(biāo)與承諾,戰(zhàn)略發(fā)布,調(diào)整目標(biāo),,年度考核,價(jià)值分配與兌現(xiàn),,績(jī)效審計(jì),季度回顧,,,季度回顧,,,,半年度回顧,16,,戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—制定三一計(jì)劃,,上級(jí)單位三一計(jì)劃,上級(jí)單位戰(zhàn)略,,指標(biāo)工作計(jì)劃制定,,本單位三一計(jì)劃,,本單位戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖：三年戰(zhàn)略目標(biāo)及其之間的邏輯關(guān)系,計(jì)分卡：一年計(jì)劃,包括指標(biāo)和行動(dòng)方案,文字描述：環(huán)境分析、基本

15、方針、關(guān)鍵舉措等,三一測(cè)算表：三年暨一年四季度的目標(biāo),,三年計(jì)劃內(nèi)容1、具有挑戰(zhàn)性的三年發(fā)展計(jì)劃；2、各年度發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、關(guān)鍵成功因素、重要財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、實(shí)施步驟；3、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)等核心資源配置；4、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；5、描繪三年計(jì)劃中的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及其邏輯關(guān)系的戰(zhàn)略圖。,行動(dòng)方案里程碑計(jì)劃制定,有關(guān)責(zé)任人確定,,17,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—年度計(jì)劃預(yù)算,行動(dòng)方案完成所需資源,,,,衡量指標(biāo)完成所需資源,,三一計(jì)劃轉(zhuǎn)

16、化,平衡計(jì)分卡,年度計(jì)劃預(yù)算,超出預(yù)算,返回,1、年度目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃；2、策略措施（計(jì)分卡）與行動(dòng)方案，其中，行動(dòng)方案需要有明確的里程碑計(jì)劃和資源配置；3、投資計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、IT計(jì)劃；4、財(cái)務(wù)概算。,只有在投資計(jì)劃超標(biāo)以及集團(tuán)現(xiàn)今預(yù)算不足的情況下才允許調(diào)整行動(dòng)方案預(yù)算,日常重點(diǎn)工作與費(fèi)用預(yù)算,18,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—績(jī)效責(zé)任書,戰(zhàn)略圖：描述經(jīng)營(yíng)單位未來三年的戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)）目標(biāo)

17、計(jì)分卡：指標(biāo)和行動(dòng)方案表述當(dāng)年的具體目標(biāo)和重大策略措施考核表：是對(duì)經(jīng)營(yíng)單位年度價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值共享的衡量,考核表的編制原則為：1、體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)和價(jià)值共享的具體要求2、績(jī)效考核項(xiàng)目須根據(jù)平衡計(jì)分卡及上級(jí)績(jī)效目標(biāo)分解制定，分為指標(biāo)和行動(dòng)方案兩類3、績(jī)效考核項(xiàng)目為年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，一般在8-12項(xiàng)4、績(jī)效考核項(xiàng)目權(quán)重須根據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密程度確定,戰(zhàn) 略 圖,平衡計(jì)分卡,考核表,19,年度計(jì)劃,年度預(yù)算,季度考核目標(biāo),季度計(jì)劃,月度計(jì)劃

18、,,,,,,四個(gè)季度目標(biāo)之和等于年度，用于控股對(duì)區(qū)域及企業(yè)的考核,按照季度目標(biāo)，適當(dāng)參考企業(yè)季度計(jì)劃擬定季度考核表并進(jìn)行考核,根據(jù)三一計(jì)劃中預(yù)測(cè)目標(biāo)開展；企業(yè)會(huì)適當(dāng)加大年度預(yù)算。,用于企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行與績(jī)效考核。,戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—制定組織季/月度目標(biāo)計(jì)劃,部門月度計(jì)劃,企業(yè)季度目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系,,20,,多數(shù)行動(dòng)方案為相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目，適合采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。,,行動(dòng)方案的里程碑應(yīng)落實(shí)到月度工作計(jì)劃、季度工作計(jì)劃。,,里程碑計(jì)劃需要經(jīng)

19、過戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任書的確定；里程碑計(jì)劃中應(yīng)分子項(xiàng)，每個(gè)子項(xiàng)需要明確責(zé)任人。關(guān)鍵里程碑應(yīng)具體到月。,,行動(dòng)方案的審核,戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—行動(dòng)方案管理,行動(dòng)方案的里程碑計(jì)劃,行動(dòng)方案與工作計(jì)劃,行動(dòng)方案的項(xiàng)目管理,行動(dòng)方案的設(shè)置由戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人確定。行動(dòng)方案按重要性分類，重大行動(dòng)方案需要上一級(jí)部門審核確定；一般行動(dòng)方案由本級(jí)組織的一把手確定。,,21,戰(zhàn)略回顧會(huì)議討論的重要提示,,討論是為了學(xué)習(xí)，而不是懲罰或指責(zé)，重在解決問題。 “紅色并非世界

20、末日”——要分析出問題的根源，而且領(lǐng)導(dǎo)層要作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來修正這些錯(cuò)誤。一旦沒有達(dá)到目標(biāo)，不要簡(jiǎn)單的自動(dòng)降低標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)提升績(jī)效的目標(biāo)需要發(fā)現(xiàn)并克服障礙，而不是簡(jiǎn)單地調(diào)整計(jì)劃。不僅要看衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案的完成情況，而且要看戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成。對(duì)于會(huì)上提出的改進(jìn)措施，要有記錄、有反饋、有落實(shí)、有跟蹤，并在下次回顧時(shí)進(jìn)行回顧。回顧內(nèi)容要有下季度計(jì)劃及措施,戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—戰(zhàn)略績(jī)效回顧會(huì),各單位每個(gè)季度必須召開績(jī)效回顧會(huì),,戰(zhàn)略回顧是解決戰(zhàn)略

21、執(zhí)行中存在的問題，以及改進(jìn)的措施；考核是對(duì)績(jī)效的衡量。戰(zhàn)略回顧時(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的顏色并不直接代表考核等級(jí)或分?jǐn)?shù)。,績(jī)效回顧與績(jī)效考核的不同,22,22,企業(yè)戰(zhàn)略（三一計(jì)劃）,部門季度計(jì)劃,部門月度計(jì)劃,部門計(jì)劃(包括圖卡表),季度回顧,檢討改進(jìn),月度考核與溝通,年度考核,年度回顧,計(jì)入個(gè)人年度考核,計(jì)入個(gè)人月度考核,員工月度計(jì)劃,員工季度計(jì)劃,個(gè)人平衡計(jì)分卡體系的運(yùn)行過程,,,23,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)分解

22、落實(shí),價(jià)值共享與職業(yè)發(fā)展,制定戰(zhàn)略圖卡考核表,績(jī)效回顧檢討,,改進(jìn)落實(shí),計(jì)分卡季度回顧,季度計(jì)劃,績(jī)效季度執(zhí)行,戰(zhàn)略溝通輔導(dǎo),員工根據(jù)計(jì)劃自我跟蹤,完成情況對(duì)比執(zhí)行計(jì)劃自我檢討,,日常執(zhí)行,月度考核,改進(jìn)/激勵(lì),制定月度考核表,年度,個(gè)人計(jì)分卡運(yùn)轉(zhuǎn)—員工績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行與溝通,季度,月度,24,個(gè)人圖、卡、考核表、執(zhí)行計(jì)劃表,圖、卡、考核表統(tǒng)一稱為績(jī)效責(zé)任書,25,,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略地圖,平衡計(jì)分卡,,企業(yè)價(jià)值,,,,個(gè)人

23、價(jià)值貢獻(xiàn),,價(jià)值創(chuàng)造過程,客戶,流程,學(xué)習(xí)成長(zhǎng),,,價(jià)值貢獻(xiàn)多少,,價(jià)值創(chuàng)造難度,,×,個(gè)人績(jī)效激勵(lì),＝,考核結(jié)果應(yīng)用—價(jià)值共享的衡量,難度分值設(shè)置的依據(jù)1、工作項(xiàng)目數(shù)量的多少；2、項(xiàng)目業(yè)務(wù)量的大小;3、客觀環(huán)境的難度；,26,考核結(jié)果應(yīng)用—個(gè)人最終考核結(jié)果計(jì)算,日常月度或季度考核，員工最終得分由組織績(jī)效考核分和個(gè)人績(jī)效考核分加權(quán)計(jì)算而成,簽訂年度績(jī)效責(zé)任書的員工，其年度績(jī)效考評(píng)按照得分直接應(yīng)用于價(jià)值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等

24、級(jí)與系數(shù)；,27,考核結(jié)果應(yīng)用—個(gè)人考核等級(jí)確定,年度績(jī)效考評(píng)按照得分直接應(yīng)用于價(jià)值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等級(jí)與系數(shù)；,季度或月度考核等級(jí)參照下表執(zhí)行,簽訂年度績(jī)效責(zé)任書的員工,28,績(jī)效考核與能力提升結(jié)果的應(yīng)用,個(gè)人考核分直接與薪酬激勵(lì)掛鉤；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于月度獎(jiǎng)金（以前的浮動(dòng)工資）、年終獎(jiǎng)和年度調(diào)薪；組織績(jī)效成為每個(gè)員工績(jī)效的組成部分；月/季度考核與浮動(dòng)工資掛鉤，年度累計(jì)用于調(diào)薪；年度考核與年獎(jiǎng)/長(zhǎng)期激勵(lì)掛鉤、能力提升的結(jié)果通