香港中華煤氣并購(gòu)百江燃?xì)夂蟮恼涎芯?pdf

1、企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,我國(guó)的并購(gòu)從80年代開(kāi)始,到現(xiàn)在經(jīng)歷了政府管制到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷程,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,并購(gòu)事件層出不窮,如何提高并購(gòu)后新公司的成功率,是本文研究的重點(diǎn)。我國(guó)并購(gòu)20幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,并購(gòu)之后必須進(jìn)行并購(gòu)整合,且必須從多個(gè)層面多個(gè)角度進(jìn)行,物質(zhì)層面和精神層面兼顧,特別是精神層面的難度更大。
　　 本文以香港中華煤氣在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)為研究對(duì)象,分析其并購(gòu)的模式,以及在并購(gòu)之后的戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、組織整合、人員

2、整合和文化整合,并從財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)了企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效,總結(jié)其并購(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn),作為指導(dǎo)類(lèi)似企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)有益的參考。
　　 研究的主要結(jié)論為:并購(gòu)之后,法人治理結(jié)構(gòu)整合非常關(guān)鍵,主要是董事會(huì)整合；企業(yè)戰(zhàn)略是一切并購(gòu)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。所有整合的活動(dòng)都應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)；壟斷行業(yè)的并購(gòu)的目的以擴(kuò)大規(guī)模和形成市場(chǎng)勢(shì)力為主；并購(gòu)之后的業(yè)務(wù)整合活動(dòng),宜采取聯(lián)合項(xiàng)目組的方式進(jìn)行；人力資源的整合應(yīng)該以能對(duì)公司存在和發(fā)展有重大影響的