一、現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng)

1、企業(yè)的規(guī)范化管理概述,一、現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng):,1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；,2、規(guī)范化管理系統(tǒng)；,3、人力資源管理系統(tǒng)；,4、市場營銷管理系統(tǒng)；,5、資本運(yùn)營管理系統(tǒng)。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,二、規(guī)范化管理系統(tǒng)的組成：,1、戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范；,2、程序流程的規(guī)范；,3、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范；,4、部門崗位的規(guī)范；,5、規(guī)章制度的規(guī)范；,6、管理控制的規(guī)范，,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,三、現(xiàn)代企業(yè)第一個需要規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域是：,第一個需要規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域

2、是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范。,四、規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法步驟是：,1、用一個科學(xué)、務(wù)實的分析系統(tǒng)，對面臨的機(jī)會、威脅、強(qiáng)勢、 弱勢、競爭對手、所擁有的資源以及擁有的核心能力和對核心 競爭力進(jìn)行有效分析。,2、確立公司存在的理由、使命、宣言、經(jīng)營理念和核心價值觀以及 企業(yè)文化的內(nèi)涵； 要向社會亮明身份：我是誰，我是干什么的。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,3

3、、確立公司發(fā)展戰(zhàn)略的方法： 秉承的是舍得法則； 通過公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定，來確定： 經(jīng)營的地域定位； 行業(yè)定位；

4、 產(chǎn)品線定位； 最終鎖定市場定位。 通過公司戰(zhàn)略的確定： 明確發(fā)展的方向；階段性目標(biāo)。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,4、確定競爭戰(zhàn)略： 公司發(fā)展戰(zhàn)略必須鎖定競爭對手，明確誰是競爭對手，在市場上的競爭策略是什么，用什么方法競爭，向誰競爭。,5、發(fā)展戰(zhàn)略必須用職能

5、戰(zhàn)略來支持，就是發(fā)展戰(zhàn)略能指導(dǎo)到研發(fā)、 生產(chǎn)、品控、銷售市場、財務(wù)和人力資源等職能部門。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),中國企業(yè)困惑的根源:,是先設(shè)立組織結(jié)構(gòu),然后再設(shè)計流程.,解決和處理部門之間問題的方法:,就是流程,確立和執(zhí)行一種觀念:流程的權(quán)威大于部門的權(quán)利.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),小企業(yè)的四大優(yōu)勢:,制度靈活、反應(yīng)快速、價格低廉、品質(zhì)穩(wěn)定。,大企業(yè)的“兩低一高”：,,規(guī)模采購成本低；規(guī)模生產(chǎn)成本低；,

6、管理成本高。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程再造的目的：,解決企業(yè)“兩低一高”現(xiàn)象；,降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本；,降低企業(yè)中層的溝通成本。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設(shè)計的原則：,實用原則； 簡明原則； 無邊界原則。,流程簡明原則的涵義：,流程一定要看得懂； 流程一定要分得清；,流程一定要學(xué)得會； 流程一定要用得著；,流程一定要走得通。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設(shè)計的特征：,加強(qiáng)合作是流程設(shè)計的作用；,加強(qiáng)互動是流程設(shè)計的功

7、能；,加強(qiáng)協(xié)調(diào)是流程設(shè)計的優(yōu)勢；,加強(qiáng)參與是流程設(shè)計的特點；,跨部門是流程設(shè)計的關(guān)鍵。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)：,企業(yè)的流程分為三級即：,核心業(yè)務(wù)流程； 主營業(yè)務(wù)流程； 日常工作流程。,核心業(yè)務(wù)流程為一級流程：,是指對公司的戰(zhàn)略意圖起確定性作用的流程。一個企業(yè)大約會有10~20個核心業(yè)務(wù)流程。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),主營業(yè)務(wù)流程為二級流程：,是指對公司主要的運(yùn)營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。一個公司的主營業(yè)

8、務(wù)流程大約是30~50個。是企業(yè)收入和利潤的主要來源。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),日常工作流程為三級流程：,是指公司運(yùn)營系統(tǒng)中的所有具體的工作流程。,核心業(yè)務(wù)流程主要包括：,市場定位識別流程； 新產(chǎn)品開發(fā)流程； 生產(chǎn)作業(yè)流程；產(chǎn)品銷售流程； 售后服務(wù)流程； 市場開拓流程；績效管理流程； 計劃與預(yù)算管理流程； 質(zhì)量控制流程。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),平衡計分法的四個維度:,股東滿意; 客戶滿意; 流程再

9、造;不斷的學(xué)習(xí)與成長,企業(yè)構(gòu)成的三個層次:,企業(yè); 團(tuán)隊; 個人.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造的流程:,明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo);識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程;展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀;分析所有核心業(yè)務(wù)流程目前所存在的問題;制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造的關(guān)鍵原則: 持續(xù)的優(yōu)化與嚴(yán)肅及時的整改.,流程再造的重要性:

10、 僅次于戰(zhàn)略,對一個公司來說,第一重要的是戰(zhàn)略規(guī)劃, 第二是流程.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造與流程優(yōu)化:,對自己企業(yè)的流程推倒重來的做法,一般稱之為流程再造;如果對流程僅是進(jìn)行局部的調(diào)整與改進(jìn),我們稱為流程優(yōu)化.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造與流程改善的步驟相同:,首先,選定主題;第二,流程的分析;第三,流程的設(shè)計;第四,實施維護(hù);第五,反饋.,程序流

11、程系統(tǒng)的規(guī)范(三),一、“推式”管理,把一個企業(yè)的整個運(yùn)轉(zhuǎn)模式分成若干個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)有具體的分工，做完一件事情，就推到下一個環(huán)節(jié)，最后組裝出去的管理方式，就叫“推式”管理,二、“推式”管理會出現(xiàn)的問題,在推式管理下，公司表面上看是一個整體，但是在公司的各個環(huán)節(jié)中，做完了事情后就推到下面去，每一個環(huán)節(jié)做完工后就萬事大吉，非常容易產(chǎn)生部門與部門之間的各自為政。,前面所有的事情都搞好了，組裝部門才能夠去做事情，任何一個環(huán)節(jié)出了問

12、題，都會影響到組裝，因此，組裝最無奈。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),三、“推式”管理的模式,采購,,倉儲,,,,,生產(chǎn)1,生產(chǎn)2,生產(chǎn)3,組裝（或總裝）,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),四、“拉式”管理,就是組裝（或總裝）車間位于工序的首位，也就是說，總裝車間形成了龍頭，形成了指揮總部，根據(jù)總裝需求來拉動其他部門的工序進(jìn)度與配合。,在拉式管理下，各職能部門的實際工作并沒有改變，唯一改變的是指向性；所有的環(huán)節(jié)串聯(lián)起來向同樣的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，達(dá)不到

13、目標(biāo)時，每一個人、每一個環(huán)節(jié)都有責(zé)任。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),五、“大黃點”制度：,在公司進(jìn)行流程設(shè)計時，必須對每一個流程建立“大黃點”制度，就是說：在流程設(shè)計的不同部門或環(huán)節(jié)中，必須設(shè)置主導(dǎo)的部門——“大黃點”，該部門對整個流程負(fù)責(zé)，其他與該部門相關(guān)的人員、部門和崗位都是輔助的，無論它們的關(guān)系是平級，還是上下級。,建立“大黃點”制度，就能避免面臨重大責(zé)任問題而無人解決與負(fù)責(zé)的狀況。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一),中國企業(yè)面

14、臨的困惑: 如何實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；芾? 如何解決企業(yè)的跨地域管理; 如何落實企業(yè)的授權(quán)和溝通工作; 如何避免”山大王”和”暗箱操作”.,中國企業(yè)的出路: 必須進(jìn)行組織模式的變革,才能夠適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展與狀大的需求.,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一),拿破侖成功戰(zhàn)例的啟示: 目標(biāo)影響結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)影響行為,行為導(dǎo)致結(jié)果.

15、,部門主管的工作精力分工: 在一個部門主管的職責(zé)中,做好本部門工作的比重占40%,還有60%的職責(zé)就是做好與相關(guān)部門之間的配合和協(xié)調(diào). 做一個職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)與決策能力,而是協(xié)調(diào)和溝通的能力.也就是說:我們每一個部門的職責(zé)必須延伸,必須和相關(guān)部門之間建立緊密的結(jié)合,形成一個系統(tǒng)而有機(jī)的整體.,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一),所謂的”無邊界管理”: 就是企業(yè)各個部門通過組織結(jié)

16、構(gòu)優(yōu)化,形成強(qiáng)有力的無邊界的整體,充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢,降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗.,組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢: 1、扁平化：管理層次減少而管理幅度加寬時，相對于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)就被壓縮成扁平狀的組織形式； 扁平化組織結(jié)構(gòu)變革是美國杜邦公司最早提出的：一個獨立的公司最佳的層次是四個層級到底，不要輕易突破四層。 扁平化組織的特性：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)限下移，管轄的范圍會更加寬大； 扁平化組織的基礎(chǔ)：流程

17、優(yōu)化；建立良好的信息平臺；導(dǎo)入目標(biāo)績效管理； 扁平化組織的誤區(qū)：集權(quán)、越權(quán)、權(quán)限上移，中層架空。 真正的扁平化是權(quán)限下移而不是上移，這一點我們要搞清楚。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一),2、啞鈴化 啞鈴化的結(jié)構(gòu)是把決策者變成決策層，從決策層到員工的通道越短越好。 啞鈴大的一頭是市場，另一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)。也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營銷，弱化生產(chǎn)。,3、矩陣化,組織結(jié)

18、構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(二),,塔式管理的優(yōu)勢： 通路短小，指揮靈活；樣樣俱全，自成體系；獨立自主，政策優(yōu)惠。,塔式管理的缺點： 封閉獨立，占山為王；工作重復(fù)，資源浪費；自成體系，難以控制。,塔式管理的三個問題： 第一是橫向問題。指的是部門與部門之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展時間越長，部門建置越健全，部門與部門之間的矛盾就越深，協(xié)調(diào)和溝通成本就越高。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(二),第二是縱向問題。具體表現(xiàn)在“一些分

19、（子）公司、掛靠公司、合資合作公司，不僅會最大限度地使用總公司的資源，同時也會最大限度地企業(yè)擺脫總公司對它的監(jiān)控。,第三個中心矛盾。有效溝通不暢，有效授權(quán)困難。部門與部門之間的溝通困難.,無邊界管理理論: 即”王八式”管理.就是把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,有一個核心的功能,把這個核心的功能標(biāo)志出來,放在中間,形成王八蓋子,其它相關(guān)的部門圍繞著這個王八蓋子來轉(zhuǎn). 有的核心是訂單、有的核心是客戶滿意度。 現(xiàn)代企

20、業(yè)管理所強(qiáng)調(diào)的不是強(qiáng)化部門與部門之間的工作界線，而是強(qiáng)調(diào)部門與部門之間的協(xié)調(diào)、溝通、合作。 具體方法是：第一，用流程拉動；第二，每一個部門的職責(zé)必須延伸，形成互為關(guān)聯(lián)的“工作鏈”而不是互不關(guān)聯(lián)的“工作塊”。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),矩陣管理的發(fā)明： 是30多年前，美國的航天部在執(zhí)行阿波羅航天計劃時，為了應(yīng)付高度復(fù)雜化和專業(yè)化的工作 ，才設(shè)計和發(fā)明了矩陣式的組織管理模式。,為什么要學(xué)習(xí)矩陣式管理模式：

21、 就是要去理解和適應(yīng)一個矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原因。,學(xué)習(xí)矩陣管理模式的目的： 就是要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式的組織模型中，能夠更加有效的展開工作，以支持企業(yè)的發(fā)展。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),寶塔式管理模式與矩陣式管理模式的區(qū)別： 1、部門權(quán)利分布范圍縮小。在傳統(tǒng)寶塔的組織模型中，作為一個分公司經(jīng)理占山為王、搞貓膩、吃回扣、黑箱操作是易如反掌，非常容易，因為這種組織特性和組織原則就賦予了“塔頭”們這

22、樣的功能和權(quán)利。但是在矩陣式組織模式中，分公司經(jīng)理的權(quán)利明顯縮小了，因為分公司里面幾乎所有的員工統(tǒng)統(tǒng)不歸他管，員工都有對上一層級的領(lǐng)導(dǎo)——第一責(zé)任人都在上面。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),2、部門責(zé)任區(qū)域減少。在寶塔式組織模型中，分公司生產(chǎn)銷售業(yè)績下滑，塔頭要全面負(fù)責(zé)；但是在矩陣式管理中銷售業(yè)績下滑，不再由分公司經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，而是矩陣銷售模塊的人負(fù)責(zé)——銷售模塊對公公司的業(yè)績負(fù)直接的責(zé)任。,3、職責(zé)功能轉(zhuǎn)變。在矩陣式組織模

23、型中，公公司經(jīng)理主要工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)整個分支機(jī)構(gòu)的所有功能模塊的工作，主要職責(zé)是工作的協(xié)調(diào)、跟蹤、監(jiān)督、公關(guān)，而不再對具體的人和事負(fù)責(zé)，有點向個“賣羊肉串”的。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),4、組織由封閉走向開放。寶塔式組織結(jié)構(gòu)有一個領(lǐng)導(dǎo)；矩陣式組織模式中一般時有二個領(lǐng)導(dǎo)，有矛盾時有三個領(lǐng)導(dǎo)。在寶塔式組織模型下，組織本身在每一個寶塔里是全封閉的；在矩陣式組織模型下，組織是開方的，變成橫向、縱向甚至360度的全方位的

24、開放結(jié)構(gòu)。人的關(guān)系網(wǎng)是開放的，信息的處理過程是全方位的，任何一個人要想黑箱操作，可能性幾乎就不可能了。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),矩陣式組織模型中模塊的功能： 客戶部的主要功能是負(fù)責(zé)公共關(guān)系、客戶需求、服務(wù)的咨詢以及處理投訴。 分銷部的功能是負(fù)責(zé)增值伙伴（經(jīng)銷、代理商）的選擇，分銷政策的制定、管理方面的培訓(xùn)、協(xié)調(diào)渠道競爭。 產(chǎn)品部負(fù)責(zé)產(chǎn)品促銷、銷售方案的制訂，市場評估和價格控制；

25、 服務(wù)部是負(fù)責(zé)安裝調(diào)試、售后服務(wù)，在技術(shù)上支持和業(yè)務(wù)類的培訓(xùn)。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三),,矩陣式組織模型中模塊的功能： 在矩陣式的模型下，任何一個部門都無法獨立操作，必須借助與其他部門的配合。比方說：產(chǎn)品部需要做一次產(chǎn)品促銷活動，公共關(guān)系和客戶需求、服務(wù)咨詢和投訴是客戶部負(fù)責(zé)，但是價格是產(chǎn)品部定的，銷售的方案是產(chǎn)品部定的，分銷的政策是分銷部定的，在技術(shù)方面的支持是服務(wù)部去做的，管理的培訓(xùn)是分銷部負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)的

26、培訓(xùn)是服務(wù)部的，客戶產(chǎn)生投訴誰受理呢？客戶部；但是競爭和協(xié)調(diào)最終是誰定呢？是分銷部。 它的功能經(jīng)過了精心設(shè)計，互相之間有極強(qiáng)的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)性，任何一個部門都不能獨立運(yùn)轉(zhuǎn)，必須取得其他部門的配合。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的特性： 1、垂直性； 2、互動性； 3、共享性； 4、監(jiān)督性。,垂直性：是指各矩陣功能模塊是垂直貫通的，每個矩陣職能部門都能夠為每個 項

27、目運(yùn)行提供特定的功能支持。就是說能使每個職能部門的信息和資 源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，信息和資源不會衰減?；有裕喉椖康膭幼餍枰鱾€矩陣功能模塊同時參與，也就是說各矩陣的功能 模塊必須分工合作，必須時時協(xié)調(diào)溝通。共享性：每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。監(jiān)督性：各矩陣功能模塊互相之間都有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，沒有哪一件事情是一個 人可

28、以遮著的，監(jiān)督性是它最好的特性之一。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的領(lǐng)導(dǎo)特色： 在矩陣式管理下，每一個員工都可能有兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)的劃分以功能模塊為主導(dǎo)。,為什么使用矩陣式管理比較難： 如果真的要去進(jìn)行這種組織模式的變革，是非常困難，那些既得利益者會拼命反對。是一項痛苦的革命，不是那么容易成功的。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),我們中國的企業(yè)從傳統(tǒng)的寶塔式演進(jìn)到矩陣式，或者其他更優(yōu)秀的組織模式，

29、絕對不能夠一步到位。但也要非常清醒地認(rèn)識到一個問題：陳舊的寶塔式組織結(jié)構(gòu)不會支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和狀大。企業(yè)要想發(fā)展和狀大，就必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變化和優(yōu)化。這個變革如果與發(fā)展速度不同步、跟不上，那你的組織必定是松垮、不合理的，最終也必將制約你企業(yè)的發(fā)展。甚至拖垮你的企業(yè)。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣管理的權(quán)限劃分： 人、財、物的權(quán)限劃分是按照矩陣來審批的，是垂直的。 多重領(lǐng)導(dǎo)，從單一領(lǐng)導(dǎo)變成多

30、重領(lǐng)導(dǎo)，但以矩陣為基礎(chǔ)。 多重監(jiān)控，各矩陣互為制約。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的優(yōu)勢： 垂直管理，長線路依然保持了寶塔式管理的垂直特性； 資源共享、充分利用； 互助互動、避免山頭； 監(jiān)制制約、難以違規(guī)。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的弱勢： 溝通通路較長，可能費時失事； 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能

31、顧此失彼； 管理上互相制約，當(dāng)然就增加了協(xié)調(diào)的困難。,信息化、數(shù)字化領(lǐng)域的飛速發(fā)展，克服了矩陣式管理的弱勢，因此，一些大的跨國公司都在進(jìn)行不同的組織模式變革，而不會采用陳舊的寶塔式管理模式。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),什么企業(yè)需要矩陣管理： 規(guī)模跨地區(qū)的或國際性企業(yè)。 追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)國。 注意遠(yuǎn)期價值觀取向的企業(yè)。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理使用

32、的關(guān)鍵及適用性： 1、矩陣之間的溝通和協(xié)調(diào)。核心思想就是協(xié)作與溝通。 2、矩陣模塊的責(zé)、權(quán)、利的劃分。 3、企業(yè)管理的責(zé)、權(quán)、利是不能分割的，這是一項非常重要的原則。而我們中國的企業(yè)往往就喜歡把它分割開來，違背了企業(yè)管理最基本的理念。 4、在矩陣式管理下，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。 5、另外，整個公司必須變成一個學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊和學(xué)習(xí)型的企業(yè)，堅持有系統(tǒng)地、有目的地實施企業(yè)培訓(xùn)，使

33、員工素質(zhì)根據(jù)公司的發(fā)展需求有計劃的、循序漸進(jìn)地提高，才能夠真正地承受一個組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和變革。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五),定義角色與責(zé)任（團(tuán)隊） 就是在一張表上，把任務(wù)的每一個環(huán)節(jié)寫在縱坐標(biāo)上，把與這個任務(wù)有關(guān)的人、其他的同事或者是部門寫在橫坐標(biāo)上。在這個坐標(biāo)里你要標(biāo)明：在完成這些具體工作任務(wù)的時候，誰是主要的責(zé)任人？主要的責(zé)任人把他標(biāo)一個“R”和這個業(yè)務(wù)有關(guān)的人標(biāo)一個“I”，標(biāo)完以后，檢查一下，會不會在一

34、個環(huán)節(jié)里同時標(biāo)出了兩個“R”或者在同一個環(huán)節(jié)中一個“R”也沒有。 在一個工作， “I”可能有若干個去負(fù)責(zé)不同的工作，但“R”只能有一個，而且必須有一個。多一個不可以，少一個不成。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五),角色定義責(zé)任紙： 就是把具體工作任務(wù)的每一個環(huán)節(jié)寫在左邊這一欄，在中間有三條格子：第一條是責(zé)任；第二條是可能產(chǎn)生的影響；第三條是你覺得無法確定你到底要負(fù)責(zé)什么？到底會不會產(chǎn)生影響？把整個的任務(wù)寫在

35、左邊以后，你要對自已對每一個任務(wù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行評估。 每一個環(huán)節(jié)里你逐一地標(biāo)上，你本人需要不需要對這些環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)？如果需要就畫勾，不需要就不畫勾，然后進(jìn)行第二行。如果你不是責(zé)任人，那么看一看你會不會對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？如果產(chǎn)生影響就畫勾。如果某一個環(huán)節(jié)你發(fā)現(xiàn)既不能確定是否需要你負(fù)責(zé)，也不能確定你是否對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，那么你就在不確定的欄中畫勾。就是說，在這個環(huán)節(jié)，我不知道誰負(fù)責(zé)，起碼我是不負(fù)責(zé)，我也不知道我是否會產(chǎn)生

36、影響，那么你在這個環(huán)節(jié)里就需要填右邊的表格了。 如果不是我，是誰呢？你應(yīng)該把他找出來，找出來就會使你對整個工作有全面的了解。在每一個環(huán)節(jié)里，你的角色和責(zé)任以及如果在你的角色和責(zé)任對他不產(chǎn)生責(zé)任和影響的時候，是誰在對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？這張表幫助我們每一個人能夠清晰地知道自己的角色和責(zé)任，以及與些事相關(guān)的其他人的角色和責(zé)任。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五),合作性協(xié)商行動法： 會談過程中，各自拿一張表格，邊交談邊填

37、寫；填寫以后，互相交換看一下，看看大家的立場、觀點、角度是否一致；然后設(shè)身處地為對方著想，你假設(shè)一下：你認(rèn)為對方的立場是什么？你認(rèn)為他的好處是什么？你認(rèn)為他的目標(biāo)是什么？你認(rèn)為他應(yīng)該用什么樣的交換條件來和你交換。最后確定你的下一步最好的選擇是什么？,表格左邊從上到下，分別是：我的立場是、我的利益、我的目標(biāo)、我的交換條件。 表格右邊從上到下，分別是：我認(rèn)為他的立場是、我認(rèn)為他們的利益、我認(rèn)他們的目標(biāo)、我認(rèn)為他們的交

38、換條件。 下邊一行是。我下一步最好的選擇是。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五),組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一件大事，必須輿論先行，培訓(xùn)領(lǐng)先，討論后統(tǒng)一大家的思想，思想通了之后進(jìn)行。,組織結(jié)構(gòu)種類： 直線式組織結(jié)構(gòu)： 寶塔式組織結(jié)構(gòu)； 矩陣式組織結(jié)構(gòu)； 區(qū)域組織結(jié)構(gòu)； 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)；復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)。,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五),某集團(tuán)組織變革設(shè)計理念： 1、加強(qiáng)集團(tuán)對分子公司的管理；

39、 2、突出研發(fā)和市場營銷的功能； 3、降低生產(chǎn)的權(quán)重（啞鈴式）； 4、提高人力資源管理的權(quán)重；集團(tuán)控制： 采購、銷售、財務(wù)、經(jīng)理以上人事任免。關(guān)鍵詞： 圍繞市場、客戶需求調(diào)整組織。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,崗位設(shè)置的三定： 定崗、定編、定員,部門職能界定的原則： 1、工作目標(biāo)的一致性； 2、機(jī)構(gòu)不重

40、置不矛盾； 3、能共享信息、資源； 4、分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)； 5、扁平化、慎設(shè)副職； 6、小“政府”大“社會社會”常見誤區(qū)： 只有職責(zé)，沒有工具。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,不設(shè)副職的代替方法： 培訓(xùn)接班人的方法； 代理人機(jī)制的方法。,別人代理工作時，出了成績是別人的，出了問題是自己的，這樣才行。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,部門設(shè)計指引： 1、要把部

41、門的目標(biāo)加以說明； 2、要表述清楚部門與部門的關(guān)系； 3、基于部門的目標(biāo)，說明有哪些工作任務(wù)需求去完成； 4、說明部門所承擔(dān)的公共職能是什么； 5、說明工作的形式是什么？也就是工作的工具； 6、說明部門編制； 7、考核指標(biāo)的說明； 8、相關(guān)事項的說明。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,部門職能設(shè)置的規(guī)范： 第一，我知道我是什么部門；第二，我知道我的部門是

42、干嘛的； 第三，我知道我部門的目標(biāo)，知道我工作的具體職責(zé)是什么； 第四，我知道我的公共關(guān)系是什么；第五，我知道完成我的職責(zé)時具體采取的工作形式，也就是工具和方法是什么。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,人力資源部職能說明：部門名稱：人力資源部 所屬部門：基本目標(biāo)：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力 資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。主要職

43、能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制、外部招聘、內(nèi)部競爭 考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓(xùn)計劃規(guī)定與實施，職業(yè) 生涯設(shè)計。資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、 意見溝通。與其它部門公共職能： 1、協(xié)助發(fā)展研究部完成公司發(fā)展戰(zhàn)略（遠(yuǎn)、中、近）之人才戰(zhàn)略

44、。 2、協(xié)助財務(wù)中心完成財務(wù)計劃（遠(yuǎn)、中、近）之人力成本計劃； 3、協(xié)助行政管理中心完善各項管理制度; 4、與所有部門共同 實施員工培訓(xùn)、績效考核、團(tuán)隊建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,,工作形式： 《人力資源存量與利用統(tǒng)計分析季報》； 《職務(wù)空缺月報》；

45、 《員工滿意度調(diào)查分析年報》； 《人力資源成本分析年報》； 《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報》。,部門設(shè)置：4個部 人力資源開發(fā)；培訓(xùn)中心；勞資；考評。,對部門考核主指標(biāo)，副指標(biāo)。,備注：,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,崗位職能界定的原則： 1、建立任職資格描述； 2、建立崗位價值分析； 3、建立能力模型系統(tǒng)；

46、 4、用資格描述規(guī)范授權(quán)功能； 5、用價值分析規(guī)范付酬標(biāo)準(zhǔn)； 6、能能力模型規(guī)范判斷功能。關(guān)鍵詞：因事設(shè)崗,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,建立任職資格描述： 定崗是你需要一個什么崗位；定編是這個崗位需要有多少個編制；定員是誰能勝任這個崗位。 任職資格就是說什么樣的人能夠勝任這個崗位。任職資格的使用： 招聘時用；

47、 公司人力資源部每年對公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位的任職資格做一檢討。同樣的一個崗位前三年和今年的任職資格是不一樣的。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,建立崗位價值分析： 作用是看這個崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是說這個崗位你的本身的學(xué)歷和資歷多深，還要看這個崗位的社會的稀缺發(fā)，對學(xué)歷的要求，對資歷的要求，對風(fēng)險的承擔(dān)，對協(xié)調(diào)性的要求等。能力模型就是說你所擁有的能力，能不能夠達(dá)到這樣的任職資格。

48、 用任職資格去規(guī)范授權(quán)的功能。 用崗位價值分析去規(guī)范付酬的標(biāo)準(zhǔn)。 用能力模型去規(guī)范一個對一個人的判斷功能；明確那個地方行，那個地方不行。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,崗位描述指引： 五表：工作關(guān)系表，資源配置表，任職資格表，崗位責(zé)任表，工作標(biāo)準(zhǔn)表； 二書：職業(yè)生涯設(shè)計書，工作計劃承諾書； 三指引：流程指引，表格指引，工作指導(dǎo)指引。,,,職位說明書：

49、 對一個崗位進(jìn)行有效的描述，首先應(yīng)建立工作關(guān)系表，明確每一個崗位的職位名稱，薪酬類別，隸屬部門，工作地點，對外聯(lián)絡(luò)，以及負(fù)責(zé)對象，權(quán)力范圍。,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（一）工作關(guān)系表,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（ 二）資源配置,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（三）任職資格上,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（三）任職資格下,部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（四）崗位職責(zé),部門崗位設(shè)置的規(guī)范,職位說明書（五）工作標(biāo)準(zhǔn),

50、管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些困惑： 公司需要發(fā)展規(guī)劃，但目標(biāo)在哪里？ 公司需要經(jīng)營管理，但方法在哪里？ 你需要信息資源，但渠道在哪里？ 你需要拍板決策，但籌碼在哪里？ 你需要資本和資源，但來源在哪里？,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,職業(yè)經(jīng)理人的考量： 您有幾個控制的大模塊？ 每個模塊有幾個控制點？ 每個控制點信息反饋頻率？

51、 信息來源及接收分析部門； 經(jīng)處理的信息支持企業(yè)決策。關(guān)鍵詞： 思路清晰，謀定后動。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,控制系統(tǒng)建立： 確定和識別控制點； 確定需控制的信息； 設(shè)立起控制的標(biāo)準(zhǔn)； 建立信息溝通渠道； 控制手段必須確立； 及時糾正偏差問題。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,控制信息模塊設(shè)計： 戰(zhàn)略規(guī)劃；

52、 市場營銷； 技術(shù)開發(fā)； 倉儲物流； 生產(chǎn)計劃； 產(chǎn)品品質(zhì)； 人力資源； 行政后勤。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,技術(shù)開發(fā)部的控制： 控制的大結(jié)點是： 技術(shù)的研究，老產(chǎn)品的更新，新產(chǎn)品的開發(fā)，

53、 新產(chǎn)品導(dǎo)入，制造過程技術(shù)的支持，設(shè)備管理， 客戶的支持等七個結(jié)點。,每一個控制點設(shè)計出來后，還需要界定它的信息、數(shù)據(jù)來源（內(nèi)部、外部）等。如果是從企業(yè)的內(nèi)部，哪個部門、崗位負(fù)責(zé)這個數(shù)據(jù)，把它規(guī)范下來。 然后確定這個數(shù)據(jù)的頻率，是每一個小時匯報，還是每一天匯報，是早上還是晚上，是每個星期還是每個月，或者是一個季報、半年報、年報。,管

54、理控制系統(tǒng)的規(guī)范,如果它是從外部來的，那么來源是什么，是辦事處、分公司所收集的信息，還是從一些固定的渠道所獲取的情報？把這些數(shù)據(jù)的來源、頻率規(guī)范下來。 把這個網(wǎng)絡(luò)建立和明確下來，就可以在你的控制范圍內(nèi)形成控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。,我知道我要控制幾個模塊，每個模塊有幾個控制大點，每個大點里有多少控制的信息，信息的頻率是多少，哪里來，哪里去，誰去做分析，我如果要看到這些信息，我從哪里可以得到。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,信息化和數(shù)

55、字化管理： 是現(xiàn)代企業(yè)管理的必由之路。數(shù)字化和信息化管理的前提是： 是規(guī)范化管理。公司的邏輯、程序、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之后，才算是規(guī)范,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,先要規(guī)范化然后才能數(shù)字化。,任何一個人都不能夠影響到整個公司管理系統(tǒng)的權(quán)威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過渡到“法治”。在公司里，整個一套系統(tǒng)必須有權(quán)威性，這樣才能夠真正從人治到法治。,規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則： 源自全員

56、的設(shè)計；用于全員的使用；鼓勵全員的檢討； 授權(quán)全員的監(jiān)控。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范化管理的天窗： 所謂的天窗，就是說企業(yè)的制度建立得再好，管理體系再完善，但快速變化的環(huán)境依然可能會給公司的日常工作帶來一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的危機(jī)和事件。原有的管理體系可能會缺少應(yīng)對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)事件，這時我們就需要開一個“開窗”：也就是一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限。

57、,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,企業(yè)應(yīng)建立應(yīng)對突發(fā)事件的機(jī)制，編制以下四個指引： 如果碰到非常規(guī)性的工作，企業(yè)要告訴員工該如何應(yīng)付，建立應(yīng)對行為指引； 如果發(fā)生突發(fā)性事件，告訴員工如何應(yīng)變，建立應(yīng)變指引； 如果“先斬后奏”，需要一個權(quán)限的指引； 無先例的工作，做完了以后要整理歸檔立法，使它變成一個有先例的工作。所以，任何一個企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬象。變化總是有的，就需要我們在應(yīng)變以

58、后逐漸形成一套規(guī)范性的制度，并不斷地去建立、健全和修正它，就像國家立法部門一樣，要不斷完善法律系統(tǒng)。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,無先例工作指引： 先設(shè)法請示你的上級； 上司不在與同事會商； 根據(jù)判斷“先斬后奏”； 事后評估“是非功過”； 最后建議進(jìn)入“操作手冊”關(guān)鍵詞： 允許員工犯錯、但同樣錯誤不能犯2次。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,突發(fā)事件指引：

59、 設(shè)備故障 操作工排除故障（10分鐘）責(zé)任人：操作工 操作工報車間主任（20分鐘）責(zé)任人：車間主任 進(jìn)入緊急事故程序——責(zé)任人：設(shè)備工程師 一級程序 二級程序 三級程序,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范管理中的“天梯”： 所謂“天梯”

60、，就是說企業(yè)要鼓勵員工對整個公司管理體系的不足提出改善改進(jìn)的意見，支持員工對公司管理上的一些尚不完善的地方提出建議。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,投訴和建議： 企業(yè)內(nèi)的投訴也要有投訴文化，投訴必須有建議。 一個投訴有兩個部分組成：一是有效投訴，二是有效建議。 要不得的是不負(fù)責(zé)任的投訴。 投訴的第二個文化是企業(yè)應(yīng)杜絕匿名信行為，投訴必須有署名，投訴人要對自己的投訴行為負(fù)責(zé)。一個優(yōu)秀的企業(yè)的投訴文化

61、應(yīng)做到：凡是涉及到公司內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的投訴，必須署名；凡是匿名投訴的，概不受理，公司一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即開除，作為嚴(yán)重違反公司原則的情況進(jìn)行處理。 匿名信就是可以不負(fù)責(zé)任，因此是一個非常要不得的做法。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,越級投訴的程序： 充分與你的上級溝通（如果失?。?填寫越級投訴申請單（職責(zé)權(quán)限） 越級上司回復(fù)并約見（處理投訴） 實事求是的越級申訴（內(nèi)容保密）

62、 投訴處理（公開、公平、公正）。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,管理文本的分解： 企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)建立以后，企業(yè)的總部就會有一套系統(tǒng)的、全面的、成套成冊的管理文本體系。但針對一個具體職能部門來說，管理文本就應(yīng)是一本清晰的、強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)互動的操作工具手冊；針對每一個崗位，管理文本可能就是簡單、實用、指引清晰的“五表三指引”。 企業(yè)管理文本的分解等于目標(biāo)分解、職責(zé)分解與權(quán)利分解。每一個崗位都應(yīng)有它自

63、己的文本，這是非常關(guān)鍵的。 建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每一個崗位最后都有一個簡單、實用性強(qiáng)的文本。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范化管理的使用原則： 第一，寧缺毋濫，循序漸進(jìn)。好的最大的敵人是最好。 第二，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則。作為管理者要嚴(yán)于律已，寬以待人。 第三，令行禁止，獎罰分明。 第四，專人查控，結(jié)果量化。 第五，定期檢討，及時調(diào)整。