222普華永道給華凌空調(diào)的戰(zhàn)略診斷

1、2001年 3 月31 日,華凌空調(diào)設(shè)備有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略診斷,2,華凌的使命和目標,2.,華凌的市場選擇和策略,3.,中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況,1.,華凌的策略執(zhí)行計劃,4.,戰(zhàn)略建議,5.,3,中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況,1.,4,,,,,,九十年代以來，中國城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民平均年收入增長分別達到21%和18%；隨著價格的逐年下降，空調(diào)已經(jīng)由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵?。受住房改革和城市電網(wǎng)改造影響，近1/4的城鎮(zhèn)居民遷入新居，平均10%的住房

2、面積需要裝修；每年300萬適齡結(jié)婚青年中相當一部分要求住房配套一步到位。 空調(diào)保有量很低，市場增長空間很大?！耙粦粢慌_”的使用觀念向“一室一臺”轉(zhuǎn)變,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,53%,36%,11%,15%,23%,62%,19%,20%,23%,66%,69%,66%,11%,11%,15%,,,,,,455,分體機,842,713,662,611,窗機,柜機,,總臺數(shù),,,,,,年均增長,中國空調(diào)市場增

3、長狀況1995-1999年 (萬臺),16.7%,23%,-12%,40%,1995,1996,1997,1998,1999,* 資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析,,,,,九十年代后期，中國空調(diào)市場經(jīng)歷了快速發(fā)展的增長過程，年平均漲幅達16.7%,5,,,,,2000年中國空調(diào)產(chǎn)量過剩達800萬 臺，城鎮(zhèn)需求增加放緩；隨著城市市場擁有量和飽和度逐步提高，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將步入成熟。 由于空調(diào)行業(yè)相對高的利潤率， 吸引許多黑色家電企業(yè)進入

4、此市場， 進一步擴大生產(chǎn)量。 二，三線空調(diào)廠家引發(fā)價格戰(zhàn)， 利潤空間不斷下降。 中國婚齡期人口進入低峰期，第一 次購買量趨于減少。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,66%,11%,23%,23%,10%,67%,22%,22%,21%,70%,69%,68%,8%,9%,10%,,,,,,933,分體機,1320,1216,1121,1024,窗機,柜機,,總臺數(shù),,,,,,年均增長,中國空調(diào)市場增長預測

5、2000-2004年 (萬臺),9%,10.5%,2.5%,7.8%,2000,2001,2002,2003,2004,,,,,,,,* 資料來源：中國家電協(xié)會 (保守預測)，PwC分析,,,,,2000年后，國內(nèi)空調(diào)市場將進入一個穩(wěn)步增長的時期，以年均9%的速度增長,6,1. 格力17%,2. 美的16%,3. 春蘭10%,4. 海爾10%,5. 科龍9%,6. 松下6%,7. LG5%,8. 三凌4%,9. 其他

6、23%,,,1999年空調(diào)市場占有率分布,,,,前五名國內(nèi)品牌占據(jù) 62%的市場份額,前三名國外品牌也占據(jù)15%的市場份額,剩余市場由20家國內(nèi)外廠家瓜分,,* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析,中國空調(diào)市場前五名已經(jīng)占據(jù)了六成國內(nèi)市場,7,,* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析,主要的空調(diào)廠家力爭塑造不同的競爭優(yōu)勢以贏得市場,8,,,,,,,,,,東部,東北部,,,,,,,,,南部,西北部,,,,,,,,,中部,中

7、南部,,,,,,,,,北部,西南部,春蘭,春蘭,春蘭,美的,美的,美的,美的,美的,美的,美的,格力,格力,格力,格力,格力,松下,松下,海爾,海爾,海爾,海爾,科龍,LG,長虹,14%,9%,9%,15%,14%,10%,33%,16%,11%,21%,32%,9%,27%,14%,12%,38%,19%,31%,11%,10%,10%,43%,17%,22%,* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析,其中格力，美的和海爾實施覆蓋全國

8、的策略,9,,,,,,,,,1994年關(guān)鍵購買要素,3-低 噪 音,2-價 格,1-省 電,4 (及以下)：制 冷 能 力，服 務(wù)，可 靠 性 等,,,,,,,,,2000年關(guān)鍵購買要素,評 論,1-價 格,2-品 牌 形 象,3-服 務(wù) 質(zhì) 量,4 (及以下)：質(zhì) 量，產(chǎn) 品 性 能，低 噪 音 等,由于大多數(shù)知名品牌在技術(shù)，可靠性和服務(wù)方面很

9、 難進行差異化，價格成為最大的不同點用戶熱衷于價格下調(diào)，他們現(xiàn)在關(guān)心的是“現(xiàn)在購買”還是“持幣觀望”,在過去的幾年中，用戶深受大量廣告戰(zhàn)的影響和教育大多數(shù)用戶認為知名品牌通常具有較好的質(zhì)量和可靠性,空調(diào)的使用效果相當程度上取決于安裝質(zhì)量用戶趨向選擇更為可靠的零售商，以便于有效安裝和可靠服務(wù),用戶通常都關(guān)心質(zhì)量和產(chǎn)品特性；但他們的判斷受到其他空調(diào)使用者和零售商的促銷手段,* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析,價格，品牌和服務(wù)已

10、經(jīng)成為用戶三個關(guān)鍵的購買要素,10,華凌的使命和目標,2.,11,,企業(yè)戰(zhàn)略,使命和目標(Mission)策略(Strategy)市場定位(Market Segmentation)市場方法(Segmentation Approach)策略執(zhí)行計劃(Implementation Plan),我們認為一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略框架包括了企業(yè)使命和目標，企業(yè)策略，及策略執(zhí)行計劃,12,,,公司使命目的,使企業(yè)專注于最終目的表達管理層對

11、企業(yè)遠景的設(shè)計是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎(chǔ)指導企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點,使命陳述舉例,例一：Dell 戴爾電腦戴爾公司的使命是通過提供最佳的客戶體驗在全球范圍內(nèi)成為最成功的電腦制造商。為了達到此目標，我們在以下方面滿足客戶需求：最佳質(zhì)量先進的技術(shù)有競爭力的價格公司與雇員的可靠性最佳服務(wù)與支持靈活的個性化能力優(yōu)秀的社會參與穩(wěn)定的財務(wù)基礎(chǔ)例二：飛利浦小家電飛利浦小家電通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

12、品，專業(yè)的顧客服務(wù)及全面質(zhì)量管理而成為中國消費者的首選和小家電行業(yè)的領(lǐng)導者，并籍此增加股東價值,,,公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則,13,,,制定公司使命陳述文件,它必須有“個性”。應(yīng)該反映組織和高級管理層真實情況，而不應(yīng)是空談。高級管理層應(yīng)該對信息的陳述與承諾達成一致使命陳述的形式應(yīng)與戰(zhàn)略定義，核心價值和關(guān)鍵成功因素并進 - 企業(yè)打算做什么？打算怎么做？ 成功的標準？

13、使命陳述應(yīng)考慮外部環(huán)境和企業(yè)文化日常管理行為必須和使命相一致，否則使命將貶值并失去信譽和存在的價值必須保證使命陳述和它的支持戰(zhàn)略，核心價值以及關(guān)鍵成功因素在全公司內(nèi)討論溝通過,,,使命陳述文件特點,使命陳述討論的領(lǐng)域,市場份額顧客滿意度生產(chǎn)力企業(yè)文化公眾形象競爭產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品分銷/分布范圍顧客素質(zhì)員工素質(zhì)行政支持系統(tǒng)最低成本運作市場滲透能力盈利增長成本回報法律/法規(guī)市場成功程度/與競爭對手的差異

14、,,正式制定使命陳述文件的過程，可以使企業(yè)高層重新正式審視自身的目標與競爭優(yōu)勢,14,,華凌的經(jīng)營理念,股東效益最大化低成本與差異化相結(jié)合從引進技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的研發(fā)能力從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿足所有顧客需求？,華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標,進入國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名出口及OEM生產(chǎn)占到華凌業(yè)務(wù)的50%以上多元化發(fā)展 (小家電，商用空調(diào)，芯片/電路板開發(fā))大力發(fā)展國際市場,管理層,資料來源：華凌管理層訪談,華凌管理層在中短

15、期發(fā)展目標上非常明確與一致，但還缺乏面向長期的公司使命與經(jīng)營理念的討論,15,,華凌的經(jīng)營理念,以客戶為中心以市場為中心產(chǎn)品質(zhì)量股東效益最大化為消費者創(chuàng)造舒適生活先進技術(shù)從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿足所有顧客需求？,華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標,進入國內(nèi)行業(yè)前五名由50萬臺發(fā)展至150萬臺擴大市場份額 (在廣東市場占50%)創(chuàng)造國際影響,,,,,21人明確,11人不明確,華凌內(nèi)部 37人的問卷調(diào)查,員工層,資料來源：華

16、凌中級管理人員問卷調(diào)查,我們的調(diào)查顯示，員工層也缺乏對華凌最終目的與倡導的核心經(jīng)營理念的共識,16,,,,華凌空調(diào)目前的使命與目標討論,3-5年內(nèi)成為國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名是否將與股東價值掛鉤的盈利能力作為企業(yè)目標？,,,,,企業(yè)目標,討論,,行業(yè)/市場參與,討論,含義,2004年10%的市場占有率，150萬臺產(chǎn)量60萬臺出口(40%)，75萬臺國內(nèi)銷售(50%)，15萬臺OEM出口達到58%的年增長，國內(nèi)銷售達到29%的年

17、增長,這是一個高要求并極具挑戰(zhàn)的目標國際市場拓展的策略和計劃？國內(nèi)新市場的開拓能夠支持超過前兩年的增長？？(大多企業(yè)增長在20%左右),含義,家用空調(diào)小家電？商用空調(diào)？芯片/電路板開發(fā)？,進入全新的市場，與不同的競爭對手交鋒，并要求不同的企業(yè)能力多元化業(yè)務(wù)可以降低企業(yè)風險，但也可能分散核心資源,現(xiàn)在小家電的業(yè)務(wù)模式是成功的嗎？我們學到了什么？在進入新市場前，是否進行了全面的可行性研究？什么時候是合適的時機？,,

18、1.,,2.,華凌目前的企業(yè)目標極具挑戰(zhàn)性，還需與公司使命和現(xiàn)實的策略計劃相結(jié)合,17,,,,華凌空調(diào)目前的使命與目標討論,較低的生產(chǎn)成本能保證豐厚的利潤空間？質(zhì)量可靠研發(fā)能力？,,,討論,含義,理論上講，即使‘價格戰(zhàn)’迫使華凌降價，盈利能力應(yīng)該依然存在高質(zhì)量、穩(wěn)定性可以成為華凌空調(diào)的主要‘賣點’新產(chǎn)品的更新?lián)Q代處于行業(yè)領(lǐng)導地位,我們認為華凌現(xiàn)在的高利潤更多是由高價格支撐的。我們的采購與生產(chǎn)成本與競爭對手

19、的直接對比是怎么樣？怎樣發(fā)掘規(guī)模優(yōu)勢？怎樣在市場推廣中創(chuàng)造性地宣傳質(zhì)量/品質(zhì)？我們推出的新品種類、時間與效果是否處于行業(yè)前列？？,競爭優(yōu)勢,,3.,華凌內(nèi)部需要重新審視自身優(yōu)勢，并制定充分發(fā)揮優(yōu)勢的策略計劃,18,,,,在企業(yè)戰(zhàn)略上，需要制定中長期產(chǎn)品定位與市場競爭方法,華凌空調(diào)目前的使命與目標討論,低成本產(chǎn)品差異化,,,討論,含義,在采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、管理等成本上形成真正競爭優(yōu)勢規(guī)模效益華凌產(chǎn)品具有

20、獨特的市場定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理,何處是現(xiàn)有的成本差距？銷售與廣告營銷費用的有效使用什么是我們現(xiàn)在的‘賣點’？現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有何問題？,企業(yè)戰(zhàn)略,,4.,,,,,,,,華凌實現(xiàn)3-5年目標應(yīng)采取的策略措施 (37人問卷調(diào)查),加強市場渠道/市場營銷,加強研發(fā)能力,新產(chǎn)品推出/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,成本管理,組織改革/部門整合,流程/信息系統(tǒng)改造,19,華凌的市場選擇和策略,3.,20,華凌的市場選擇,3.a,21,華凌空調(diào)的市場定位,,

21、市場選擇,原因,市場容量,增長率,利潤率,主要競爭能力,資料來源,,,,,,,,國 內(nèi) 市 場,良好的品牌形象持續(xù)高水平的研究 開發(fā)，先進技術(shù)的及時跟進強大的營銷手段和能力，銷售渠道的有效運作 較低的成本和財物控制,普華永道分析,,OEM,優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量較強生產(chǎn)組織能力交貨期的保證,普華永道分析,2000-2004年平均增長 9%,？,,海外市場,1200萬臺(2001),華凌空調(diào)目前市場選擇分為國內(nèi)市場，OEM和海外市場三

22、部分,？萬臺(2000),3800萬臺(2000),1999-2003年增長 2.6%,普華永道分析,技術(shù)水平的跟進產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格要求，產(chǎn)品性能符合當?shù)匾笊a(chǎn)柔性化要求國際市場開拓的經(jīng)驗和能力,,低 中 高,,,,22,,,,,,,,,對于國內(nèi)整體市場，華凌空調(diào)處于仍具有一定吸引力市場中的相對戰(zhàn)略劣勢地位,戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略劣勢,華凌,公 司 競 爭 位 置,市場吸引力,優(yōu)勢,劣勢,強,弱,相對于其他

23、競爭對手，華 凌整體競爭力較弱 公司規(guī)模 技術(shù)實力 市場營銷能力 人力資源 市場吸引力 用戶需求 供應(yīng)能力 競爭程度 市場環(huán)境壓力,評 論,23,同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場營銷，渠道建設(shè)及服務(wù)方面仍需加強,采 購,制 造,技 術(shù),市場營銷,分銷渠道,服 務(wù),行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領(lǐng)先者進口先進技術(shù) 華凌：引進三菱技術(shù),行業(yè)最優(yōu)：關(guān)鍵部件外包給領(lǐng)先供應(yīng)商 華凌：相同,

24、行業(yè)最優(yōu)：先進的生產(chǎn)線，規(guī)模生產(chǎn) 華凌：先進生產(chǎn)線，最大產(chǎn)量達 100萬臺,行業(yè)最優(yōu)：全國性品牌，大量廣告及宣傳及強市場研究 華凌：相對較少的廣告及促銷，缺乏營銷策略,行業(yè)最優(yōu)：進入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好 控制，抓緊終端渠道 華凌：仍為區(qū)域品牌，多數(shù)依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱,行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務(wù)模式，全面控制用 戶及服務(wù)；成為關(guān)鍵性差異化策略 華凌：完成售后服務(wù)及收集反饋的基本功能,,最優(yōu),

25、優(yōu)良,較差,,,華凌,,,,,,,,,,格力,科龍海爾美的春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,海爾,美的海爾,科龍春蘭,科龍美的春蘭,華凌,華凌,華凌,,美的海爾,,科龍春蘭,資料來源：PwC調(diào)查分析,24,對于國內(nèi)細分市場的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場的問題,市場定位討論-國內(nèi)細分市場,華凌國內(nèi)細分市場,,選擇之一：鞏固和挖潛廣東市場，其他市場重點推進問題之一：廣東地區(qū)市

26、場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現(xiàn)？問題之二: 重點地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現(xiàn)？選擇之二：鞏固和挖潛廣東市場,，面向全國的市場推進策略 問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場發(fā) 展？(銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，品牌推廣，售后服務(wù))問題之二：有無全國市場整體推廣策略及行動計劃？問題

27、之三：現(xiàn)有銷售隊伍能力是否適應(yīng)發(fā)展的要求？,25,對于國內(nèi)OEM市場，如何看待OEM在華凌空調(diào)發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位,市場定位討論-國內(nèi)OEM市場,,,,,,作 用彌補生產(chǎn)能力的閑置，補償部分生產(chǎn)變動成本體現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量實力生產(chǎn)組織及原料供應(yīng)較為方便和有效節(jié)省部分銷售及市場推廣費用,影 響華凌為同屬廣東地區(qū)的格蘭仕，TCL，康佳作OEM，其產(chǎn)品投放市場后，由于價格較低，對華凌廣東本地市場可能造成沖擊TCL自己生產(chǎn)線已

28、經(jīng)投產(chǎn)；格蘭仕生產(chǎn)線已試生產(chǎn)，近幾年內(nèi)OEM需求不大。影響華凌全國性品牌的建立。,26,中國空調(diào)業(yè)正逐步成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)基地，為國內(nèi)空調(diào)企業(yè)進軍海外市場提供了機遇,,,,,1998,1999,2000,119,202,347,,71%,,,,中國空調(diào)出口增長狀況,38%,62%,中國空調(diào)產(chǎn)量已經(jīng)占世界產(chǎn)量的1/3，并且生產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)水平已達到國際先進水平，同時生產(chǎn)成本低于 發(fā)達國家和東南亞國家，無可置疑成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)

29、基地。發(fā)達國家空調(diào)企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉(zhuǎn)移。,2001年,資料來源：PwC調(diào)查分析,27,業(yè)界國際業(yè)務(wù)的競爭現(xiàn)狀(格力、美的),,資料來源：PwC調(diào)查分析,28,業(yè)界國際業(yè)務(wù)的競爭現(xiàn)狀(海爾),目前已在海外發(fā)展了62個海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點可輻射30000多個，產(chǎn)品出口一百多個國家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴大。在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了"國際物流中心"以保證給各國經(jīng)銷商及時供貨。出口格局回避了東

30、南亞金融危機，海爾產(chǎn)品出口海外市場的布局日趨合理，歐美地區(qū)占60％，東南亞地區(qū)占16％，體現(xiàn)了市場多元化的特點。,資料來源：PwC調(diào)查分析,29,,,海 爾,利用資金、技術(shù)等綜合實力，推行全面的全球戰(zhàn)略在海外建立包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、物流、倉儲一體化的國際營銷體系積極開發(fā)國外的分銷商體系在技術(shù)領(lǐng)先國家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進技術(shù)的研究和轉(zhuǎn)移,,,格 力,強調(diào)空調(diào)專業(yè)化企業(yè)的核心競

31、爭力，不進行過度多元化擴張在海外建立工廠，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動本地化的運做策略，將生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)本地化選擇空調(diào)空白地區(qū)，通過建廠迅速占領(lǐng)該國市場,,,美 的,國際業(yè)務(wù)具有一定的前瞻性，強調(diào)國際業(yè)務(wù)在公司整體戰(zhàn)略中的地位著手建立全球供應(yīng)、生產(chǎn)體系，在主要地區(qū)建立保稅倉儲設(shè)施重視利用海外的營銷專家，拓展當?shù)氐氖袌?國內(nèi)知名品牌企業(yè)已率先走出國門，大力開拓海外市場，取得了顯著的經(jīng)濟效益,準確選擇

32、海外目標市場,大力提高產(chǎn)品科技含量,積極滲透當?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò),塑造企業(yè)良好企業(yè)形象,,,30,華凌空調(diào)的國際業(yè)務(wù)正處于起步的高速發(fā)展狀態(tài),目前華凌國際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段華凌目前沒有確定長遠的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是OEM為主？處于自發(fā)階段華凌一個點型的國際定單通常只有 2000 ~ 3000 臺，對于生產(chǎn)安排存在很多不便之處華凌目前國際業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)與華凌的出口遠期目標存在較大差距集團在香港的窗口

33、沒有被華凌充分地利用起來,資料來源：華凌98-00銷售數(shù)據(jù),31,華凌空調(diào)選擇海外市場既是大勢所趨，也是公司年產(chǎn)100萬臺以上目標完成的重要保障,,,,,,市場定位討論-海外市場,“重點市場”選擇或“全面出擊”的市場選擇策略？ “格力模式”或“海爾模式”是否適合華凌？ 有無足夠市場信息獲得及分析能力？ 是否需要借助外腦幫助？,華凌是否有足夠，持續(xù)研發(fā)實力保證技術(shù)的先進性？ 是否可以根據(jù)多個差異化的市場設(shè)計市銷對路的產(chǎn)品？ 研發(fā)

34、的快速反應(yīng)能力？ 柔性化，批量化生產(chǎn)能力；交貨期及產(chǎn)品質(zhì)量的保證？,選擇何種營銷渠道，自建網(wǎng)絡(luò)或利用經(jīng)銷商代理？尋找戰(zhàn)略合作伙伴 及客戶關(guān)系管理能力？,是否需要樹立華凌品牌形象或全部OEM？有無整體形象設(shè)計和推廣方案華凌品牌 國際定位？,,目標市場選擇,,科研及制造水平,,營銷及渠道選擇,,企業(yè)形象,32,華凌的市場方法,3.b,33,,,,,,市場板塊,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)鍵成功要素,市場方法,來 源,國內(nèi)市場,窗

35、機,分 體 機,柜 機,,高 檔中 檔低 檔,高 檔中 檔低 檔,低噪音 低成本,品牌 價格 功能性，高可靠 性， 外觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商,,,,為實現(xiàn)華凌空調(diào)國內(nèi)市場增長目標，需要選擇適當?shù)氖袌龇椒ㄗ鳛楸ＷC,普華永道分析,普華永道分析,普華永道分析,國內(nèi)農(nóng)村市場 作為打開市場手段 除滿足出口外，不 作為重點發(fā)展,高 檔中 檔,品牌 價格 功能性，高可 靠性， 外

36、觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商,建立良好的品牌形 象 功能清晰的產(chǎn)品系 列 銷量規(guī)模增長同時 保持一定利潤,建立良好的品牌形 象 以高利潤為導向 同時兼顧集團購買 客戶,34,作為體現(xiàn)企業(yè)核心競爭能力的產(chǎn)品應(yīng)擁有合理的價格策略, 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場定位及創(chuàng)新能力,,,,,,,,,,產(chǎn) 品,價 格 策 略,創(chuàng) 新 能力,產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu),功 能 定 位,35,華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中等偏上的水平,,

37、,華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中偏高的地位,,,,,,,,,1500,3000,3500,4000,4500,2500,5000,2000,松下,小天鵝,格力,長虹,海爾,華凌,科龍,美的,,,,,舉例：一匹單冷機市場價對比 (2001),資料來源：松廈零售數(shù)據(jù),36,中高檔次價格定位？,降價措施作用和影響,,,同主要競爭對手比較，華凌空調(diào)中高檔次價格定位理由？技術(shù)研發(fā)水平，產(chǎn)品質(zhì)量等方面？華凌目前的品牌形象是否支持價格定位？ 終

38、端消費者的認知度？,華凌空調(diào)價格定位一定程度上體現(xiàn)了公司的整體市場形象，具有重要意義,,產(chǎn)品價格策略討論,作 用緩解市場銷售壓力滿足部分對產(chǎn)品較價格敏感，功能要求簡單消費者需求公司總體銷售額增長目標容易實現(xiàn),影 響是否會影響華凌目前的品牌形象和市場定位？對公司總體利潤目標完成的影響？“低價機”作為一種短期促銷手段或中長期策略？,37,華凌空調(diào)國內(nèi)市場利潤構(gòu)成分析,,,,47%,52.7%,0.3%,14900萬元,8,14

39、6萬元,柜機,分體機,窗機,從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說，國內(nèi)利潤來自柜機和分體機,2000年,,,2001年預算,- 9.3%,,,53.2%,56%,,,,,華凌空調(diào)產(chǎn)品平均毛利率分析 (2000年),,,柜機,分體機,窗機,,,,毛利率,45.4%,42.8%,27.8%,資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析,38,窗機除KC-25A以外，大部分贏利能力較差，2001年的預算更是整體虧損,2000年窗機利潤貢獻分析(元),,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 如何

40、看待窗機今后的發(fā)展， 是否需要繼續(xù)大力投入研究 開發(fā)？ 根據(jù)公司整體目標：若以利 潤為導向，如何評價窗機的 利潤貢獻？,資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析,39,總體來講，十七種機型貢獻了81%的利潤,華凌空調(diào) 2000年總利潤 81%貢獻產(chǎn)品分類,,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 公司2000年利潤實際貢 獻集中于十幾種柜機和 分體機，如何調(diào)整現(xiàn)有 的的近百

41、個型號的產(chǎn)品 系列？ 分體機和柜機的近 期，中遠期開發(fā)方向及 策略？,資料來源：華凌財務(wù)部，PwC分析,40,另外，產(chǎn)品創(chuàng)新能力與新產(chǎn)品開發(fā)策略有效與否將在很大程度上影響著公司持續(xù)發(fā)展,,,,,,2000,2001,90%,98%,,,2000,2001,海爾/華凌空調(diào)新產(chǎn)品比率銷售貢獻比較(億元),,5%,,,,？,新產(chǎn)品開發(fā)討論,,華凌是否科學制定并實施新產(chǎn)品開發(fā)近 期， 中遠期開發(fā)

42、策略？華凌開發(fā)隊伍素質(zhì)及實力？如何處理引進先進技術(shù)與自主開發(fā)的關(guān)系？技術(shù)創(chuàng)新體系的建立？是否需要維持戰(zhàn)略合作伙伴？新產(chǎn)品開發(fā)效率？信息獲得與處理新產(chǎn)品開發(fā)周期 新產(chǎn)品一次合格率 新產(chǎn)品占銷售額比率,18.5,,,新品,舊品,海爾,華凌,資料來源：PwC調(diào)查分析,41,在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰明確,強調(diào)產(chǎn)品個性化，從產(chǎn)品的設(shè)計、外觀、包裝、形象方面有明確的區(qū)分，消費者容易區(qū)別不同系列的產(chǎn)品利用子品

43、牌區(qū)別不同系列的產(chǎn)品 /清亮星/星彩系列/清靜星等等強調(diào)消費者對產(chǎn)品的認同感，在產(chǎn)品命名、外觀、介紹材料方面強調(diào)簡單、友好的原則,美的,產(chǎn)品功能定位舉例,星采系列簡單實用，為中低薪階層設(shè)計，強調(diào)制冷致熱快天朗星國內(nèi)首創(chuàng)觸摸屏控制界面，集顯示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜機系列數(shù)智星變頻技術(shù)結(jié)合DSP高速芯片。整機比普通空調(diào)省電30%。兒童星身僅39cm,方便安裝,節(jié)省空間。 溫馨語音

44、提示，配合卡通面板，適合小朋友使用。 超靜設(shè)計，室內(nèi)僅47分貝。,42,海爾,產(chǎn)品的高起點定位，以領(lǐng)導者的形象出現(xiàn)，不進行簡單的比較和重復性功能討論采用子品牌的做法 小狀元/金超人/金元帥以新概念(網(wǎng)絡(luò)家電、個性設(shè)計)等帶動企業(yè)的產(chǎn)品形象采用組合功能的方法推進產(chǎn)品多元化,產(chǎn)品功能定位舉例,小狀元系列海爾空調(diào)的傳統(tǒng)產(chǎn)品,多元光觸媒，解決裝修污染等其他多種健康功能。輔助電加熱功能，增強低溫制熱.小超人系列 各

45、種變頻空調(diào)，全面數(shù)字式定位直流變頻MRV 系列由智能網(wǎng)絡(luò)控制，不僅比買同樣多數(shù)目的分體空調(diào)便宜，更可根據(jù)房間大小及使用狀況自動調(diào)節(jié)輸出功率，使家居每個房間一樣舒適。 網(wǎng)絡(luò)金元帥系列預留網(wǎng)絡(luò)升級接口,可實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)升級，可通過集中控制器實現(xiàn)對128臺空調(diào)的集中控制，可實現(xiàn)由計算機監(jiān)測和控制整個空調(diào)系統(tǒng)或每臺室內(nèi)機的溫度設(shè)定、運轉(zhuǎn)情況等各種工作狀態(tài)；也可通過網(wǎng)絡(luò)接口，接入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)遙控,在產(chǎn)品功能定位上，主要競爭對手清晰

46、明確,43,華凌空調(diào)產(chǎn)品具有質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)較為先進的內(nèi)涵，但其產(chǎn)品的功能需要進一步挖掘及明確,華凌,產(chǎn)品定位不清晰，各種產(chǎn)品有趨同的現(xiàn)象產(chǎn)品特色不明確，相互擠占產(chǎn)品的系列定位名稱對用戶很不友好，過于專業(yè)化,產(chǎn)品功能定位舉例,JNV/JNVA/JKCX缺乏功能的區(qū)分：都強調(diào)綠色信號(CX/JNV)，濾網(wǎng)技術(shù)(CX/JK)產(chǎn)品的特點和應(yīng)用對象沒有明確。 30% 以上的功能介紹是重復的。 KF/73GW/S

47、定位在取代柜機，卻沒有充分突出利用掛機取代柜機的目的和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK 等,華凌空調(diào)產(chǎn)品理念？是否能夠根據(jù)市場反饋的有效信息 迅速轉(zhuǎn)化為功能設(shè)計，產(chǎn)品快速投放市場？華凌空調(diào)與其他品牌產(chǎn)品差異化定位？產(chǎn)品功能中遠期發(fā)展計劃？,,,,產(chǎn)品功能定位討論,44,華凌的策略執(zhí)行計劃,4.,45,,策略執(zhí)行計劃是根據(jù)前面討論的使命和策略制訂了一系列行動方案式計劃項目，這些項目計劃應(yīng)以系統(tǒng)的辦法決定優(yōu)先次序,策

48、略執(zhí)行計劃范例,計劃項目優(yōu)先次序的決定,行動/項目,時間,業(yè)績指標/目標,資源,負責人,,,,,,,高,低,對業(yè)務(wù)的影響,,,,,,,,,短,長,發(fā)揮效用所需的時間,易,難,執(zhí)行的難度,或,,46,技術(shù)及研發(fā)部,財 物 部,制 造 部,市 場 部,,,,,到目前為止，公司大多部門沒有策略實施行動計劃以支持華凌中長期的目標,在北京，四川組建股 份制銷售公司 無其他具體行動計劃,新產(chǎn)品開發(fā)計劃 (窗 機，分體機，柜機，

49、 變頻機，小家電) 研究課題項目計劃(及 合作對象,二期擴建工程收尾,資 材 部,,無具體行動計劃,無具體行動計劃,華凌空調(diào)在3-5年內(nèi)進入行業(yè)前五名,,,資料來源：華凌部門訪談,47,總之，對以下一些重要問題的定期審視，將保證華凌制訂長期正確的企業(yè)戰(zhàn)略并具備有效執(zhí)行的能力,企業(yè)的使命是否在管理層達成一致意見？企業(yè)的使命是否在公司內(nèi)部每個部門與員工間進行過充分的溝通討論？在企業(yè)策略不斷改進的過程中，市場定位和市場方法

50、是否一直與企業(yè)的使命相吻合？各部門的目標和策略是否與公司總體的目標和策略一致？怎樣將部門的日常工作計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞔_的企業(yè)策略執(zhí)行計劃？在企業(yè)與部門的年度策略制訂過程中，何種方式與格式最適合華凌使用？怎樣將總結(jié)前期策略的結(jié)果和經(jīng)驗包含在新策略的制訂過程中？,高層管理者需要考慮的策略問題,48,戰(zhàn)略建議,5.,49,,華凌空調(diào)戰(zhàn)略討論的建議,制定華凌空調(diào)使命/目標陳述制定華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Plan)，以此指導

51、中長期的業(yè)務(wù)運作，包括：新業(yè)務(wù)規(guī)劃銷售計劃市場營銷計劃生產(chǎn)計劃財務(wù)計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃人力資源計劃等確定目前的產(chǎn)品定位，并制定近期的廣告營銷策略,建議內(nèi)容,建議負責人,建議執(zhí)行時間,集團/華凌空調(diào)管理層華凌空調(diào)總經(jīng)理/部門經(jīng)理華凌空調(diào)總經(jīng)理/營銷部門經(jīng)理,2001年6月以前2001年7月以前2001年5月以前,50,,華凌空調(diào)戰(zhàn)略討論的建議,明確中短期的國內(nèi)銷售策略，包括：客戶發(fā)展計劃