山西省信托投資公司組織管理診斷報告(1)

1、北大縱橫--SX省信托投資公司組織管理診斷報告(第一階段),北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月,項目進程,,第1-4天,,12/17-12/20,,,,,,第5－7天,,12/21-12/23,,,,,,第8-9天,,12/24-12/25,,,,,,第10-12天,,12/26-12/28,,,,,項目啟動資料搜集內部研討職務說明書培訓勾畫組織框架及業(yè)務流程,內部研討問卷設計第二階段訪談計劃,中期報告匯報、定稿確定

2、下階段計劃,訪談階段公司概況培訓：2次高管訪談：5人次 中層訪談：35人次一般員工訪談：46人次 電話訪談：13人次 共計：99人次,撰寫報告高層訪談：3人次電話訪談：25人次共計：28人次,匯報,,第25－31天,,01/10-01/16,,,,,高層訪談一般員工訪談回收職務說明書問卷發(fā)放內部研討,,第13-24天,,12/29-01/09,,,,,撰寫報告補訪問卷

3、分析內部研討匯報職務說明書（初稿）,中層管理者訪談資料搜集整理,調查問卷發(fā)出問卷：103份回收問卷：101份有效問卷：101份共計：101人次,導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調,建議,導讀,經過16年的發(fā)展，SX信托的傳統(tǒng)業(yè)務已經相當成熟，總體經濟實力居同行業(yè)前列,,,,年份,,,,,1985年,SX省經濟開發(fā)投資公司（公司原名）成立,1989年,更名為SX省信托投資公司,1994年,2001年,注冊資

4、本5.5億元人民幣，外匯1000萬美元,總資產：111億元 利潤總額：2.32億元*,資金來源為財政與經委資金，收益來源主要為存貸款利差,轉向一級市場申購與國債回購業(yè)務,2001年申購利潤率為7％左右,,SX信托1998－2001年利潤總額增長圖,單位：億元,單位：億元,SX信托與SH國投1999年收入、利潤比較圖,*2001年報表利潤為1.02億元，但因核銷呆帳1.3億元，故實際利潤為2.32億元,銷售額 企業(yè)規(guī)模 利潤,成立

5、之初，特定的歷史條件、特殊的行業(yè)背景令SX信托享受著計劃經濟的種種優(yōu)待,這種歷史背景促成了SX信托現(xiàn)行的直線職能制組織架構,直線職能制組織特征：按履行的職能組合工作活動，將相似或相關職業(yè)的人員組合在一起，使職能部門化，成為整個組織的主導形式。其優(yōu)點在于可以獲得部門內部專業(yè)化和規(guī)模經濟的優(yōu)勢，其缺點在于常常會因為追求職能目標而忽視整體的最佳利益，以及部門之間缺少橫向協(xié)調、高層決策堆積、對外界變化反應慢等。,副總經理ZGH,副總經理Y

6、DS,副總經理SRT,黨總支,人事部,基金部,,,,,,,,,,營業(yè)部,資金交易部,資產經營部,辦公室,,,,,,,,副總經理YXY,審計監(jiān)察部,計財部,資金部,,國金部,,投行部,,,經營部,,市場開發(fā)部,,投資實業(yè)總部,,,,總經理WJA,,,信托部,,信托總部,并逐步培育和形成了SX信托的核心能力,員工對核心優(yōu)勢的評價,內部因素,政府扶持市場機遇,一批能力與經驗較為豐富的業(yè)務人員領導班子團結較強的資金實力較好的金融

7、信用較強的創(chuàng)新能力,外部因素,關鍵成功因素,員工對成功因素的評價,,資本,業(yè)務創(chuàng)新,客戶,綜合資源優(yōu)勢,金融信譽,資料來源：調查問卷,,核心資源、能力,但同時也令SX信托在“大傘” 的長期蔭蔽下養(yǎng)成特殊的積習，即雖身處成長期但卻具備著規(guī)范化階段的官僚作風,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,指明方向,內部資源增加,提高團隊工作,危機：需要領導,危機：需要加強計劃和控制,危機：需要解決官僚作

8、風,危機：需要恢復活力,,,,,,,,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細化階段,,具有官僚作風組織的特點： 機構臃腫，人浮于事，增加合作和管理成本，并導致決策遲緩 決策信息集中于高層，借助于集權機制來適應環(huán)境，在現(xiàn)今的競爭條件下，難以有效協(xié)調內部系統(tǒng)與外部環(huán)境的關系 大量資源和決策集中到高層，使基層組織虛弱，降低其服務的靈活性、創(chuàng)造性、適應性和速度 壓抑和阻隔內部的交流和溝通，壓抑創(chuàng)新，趨向保守，阻礙學習

9、新知識和人力資源的長遠開發(fā) 過于依賴條塊分割的專業(yè)化單位解決問題，極易導致本位主義，缺乏全局思維,創(chuàng)造性,隨著環(huán)境的變化，孕育著的眾多問題逐漸浮出水面，從不同方面、不同程度影響著SX信托的生存和發(fā)展,組織機構重疊,人員素質有待提高,業(yè)務流程欠規(guī)范并存在交叉,人浮于事,內控體系受人為因素干擾,研發(fā)職能缺失,費用控制薄弱,考核隨意化,薪酬不合理,服務競爭力下降,骨干人員流失出現(xiàn),導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調

10、,建議,組織是為了實現(xiàn)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排,它強調的原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配……,組織結構通過協(xié)調和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效的組織結構需滿足一定的設計原則,以實現(xiàn),但SX信托部分業(yè)務部門現(xiàn)有職能與設定初衷偏差過大，如基金部只是吸存部門,SX信托“基金部”名不副實,投資基金是一種大眾化的信托投資工具，它由基金管理公司

11、或其他發(fā)起人向投資者發(fā)行受益憑證，將大眾手中的零散資金集中起來，委托具有專業(yè)知識和投資經驗的專家進行管理和運作，并由信譽良好的金融機構充當所募集資金的信托人或保管人?；鸾浝砣藢⑼ㄟ^多元化的投資組合，努力降低投資風險，謀求資本長期、穩(wěn)定的增值。投資者按出資比例分享投資收益與承擔投資風險。,發(fā)起和設立境內外各種基金    基金資產管理業(yè)務   基金轉讓業(yè)務,信托公司基金部的一般職責,SX信托

12、基金部的現(xiàn)有職責,吸收存款   收集信息，為客戶及時提供業(yè)務信息、資料服務    維系客戶關系,,,,又如投行部被稱為“證券信托部”，目前主營業(yè)務為集合信托，而非真正的投資銀行業(yè)務,投資銀行是主要從事證券發(fā)行、承銷、交易、企業(yè)重組、兼并與收購、投資分析、風險投資、項目融資等業(yè)務的非銀行金融機構,投行部成立于2001年6月， 成立初衷是為國有企業(yè) 改制進行資產重組，但考慮到競爭力和風險因素，

13、一直未開展任何資產重組業(yè)務,投行部現(xiàn)在的主營業(yè)務是個人集合信托—典型的基金業(yè)務，主要是吸收個人資金，投資于一級市場進行申購，但由于未得到人行的批準，該業(yè)務也處于低調,根本不是真正意義上的投資銀行業(yè)務,作為公司管理中樞之一的計財部，雖稱呼中含有“計劃”二字，但實際缺乏計劃職能，名不符實,職能缺失將直接導致職能部門管理效應無法發(fā)揮、或發(fā)揮不足，如人事部的考核、人力資源規(guī)劃等職能缺位,造成人事部至今還停留在人事檔案、工資、考勤等事務性工作層次

14、，距現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當?shù)木嚯x,,,調查顯示，近半數(shù)的員工認為人事部沒有很好地發(fā)揮作用。人事部現(xiàn)在的主要工作：工資、人事檔案、老干部人事管理、招聘、培訓等，還停留在傳統(tǒng)的人事事務管理層次，與現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當?shù)牟罹唷?資料來源：調查問卷,又如計劃財務部的預算、投資管理職能缺失，財務分析職能發(fā)揮不充分,令其無法給高管提供更高層次的經營管理決策支持,財務管理職能 財務管理各

15、職能具備的職責,企業(yè)經營運作,財務,審計,稅務,會計,,,,,…...,匯總報表,記帳職能,對帳職能,考核經濟效益,…...,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務效益分析,稅務事項處理,…...,股權審計,預算審計,投資審計,會計審計,…...,稅務審計,注： 表示現(xiàn)有財務管理職責,,預算,財務控制,財務分析,籌資管理,投資管理,成本費用管理,分配管理,研發(fā)職能長期空缺，導致公司發(fā)展后勁不足,研發(fā),研發(fā)是企業(yè)長期競爭力的

16、重要來源，企業(yè)的研發(fā)職能可以為企業(yè)提供持續(xù)滿足顧客需求的物質條件，對研發(fā)職能的充分運用將改變企業(yè)與顧客需求的關系，使得企業(yè)可以在相當程度上擺脫對傳統(tǒng)業(yè)務的依賴，尤其是在顧客需求不斷變化而傳統(tǒng)業(yè)務難以有效應對的情況下，研發(fā)可以幫助企業(yè)獲取新的利潤來源和利用資源的新方式，從而使企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的驅動力。,82.18%的被調查員工認為目前公司組織結構中亟待解決的問題是缺乏研究開發(fā)職能，造成各業(yè)務新產品推出少，業(yè)務拓展力度小,員工對SX信托未

17、來組織管理風險的看法：,員工認為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問題：,過六成的被調查員工認為公司組織管理面臨的風險是缺乏業(yè)務創(chuàng)新能力，導致公司現(xiàn)有業(yè)務單一，抗拒市場風險能力小,資料來源：調查問卷,適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率,,基本職能設計,根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調整，確定本組織應具備的基本職能,,關鍵職能設計,根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的職能，如：質量管理、研

18、究開發(fā)、市場營銷、生產管理等關鍵職能設計模式,,職能分解,將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能,,,職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調整，增強部門活力,,,,SX信托組織結構中存在相近、相關職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出，資源浪費、效率不高和

19、效果不佳等現(xiàn)象,,核算職能,資金運作職能,資金吸收職能,,,貸款回收職能,,總經理,副總經理,副總經理,副總經理,副總經理,信托總部,營業(yè)部,黨總支,審計監(jiān)察部,人事部,資金交易部,資產經營部,辦公室,財務部,資金部,投行部,基金部,國金部,信托部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資實業(yè)總部,,,經營部,,市場開發(fā)部,,如吸收資金的職責分散在信托部、基金部、國金部、投行部、營業(yè)部、資金部等部門，多頭對外,職能分散不利于部門的規(guī)?；?/p>

20、 職能分散易導致協(xié)調成本增加，甚至產生部門間的矛盾,資金運作的職責分散在資金交易部、資金部、投資銀行部與國金部,這四個部門都有資金運作的職責，易造成人員和資金的浪費，導致業(yè)務效率低下，難以達到最佳效果,主任（ZGK）,KJZ,HYQ,YS,GFQ,WJQ,WLR,,,副主任（JY）,,,,,,,資金管理和調度客戶服務；跑銀行,在SH負責資金運作,經理（WSG）,研究員CJF,,做投資決策,部門職責： 負責公司的資金運作，主要是

21、證券投資業(yè)務（國債、基金、一二級市場）；目前以二級市場為主,資金部職責分工,資金交易部職責分工,,,,副經理（WG）,,,,,財務核算職責分散在辦公室與計劃財務部,會計,副主任,出納,辦公室主任,負責公司的管理費用報銷及核算,負責會計核算及業(yè)務上的收付款,計財部主任,財務會計科,主要職責：損益類核算，委托業(yè)務核算，信托業(yè)務核算，自營證券核算，總帳、報表，銀行帳，復核、檔案管理，印簽保管，外幣會計，出納，跑銀行,,,,財務核算職

22、責分散在兩個不同的部門,,主要職責：負責公司人員的工資福利、差旅報銷、行政開支,,,貸款回收職能分散在資產經營部和信托部,催收貸款,,催收貸款負責部門計算機管理,,,,,,內勤催收貸款負責太原的業(yè)務，深圳、海南等外地業(yè)務,副經理ZJJ,WX,YHS,YB,CYB,,,,,FBY,ZJF,CCS,,,,,,,經理ZXJ,副經理HGQ,副經理ZTQ,,,,經理QYL,副經理WGZ,WCH,ZPH,YYG,,,已發(fā)放的煤炭資金、商網貸款及

23、其他各種資金的收貸收息,按年初公司下達的指標，督促地市辦事處收貸收息,資產經營部,資產經營部與信托部均負有回收貸款的職能,,信托部,營銷職能分散于各個部門，導致信息分析、市場策劃、市場推廣等職能薄弱,,營銷,營銷是企業(yè)的戰(zhàn)略行為，其績效將對企業(yè)的生存與發(fā)展產生決定性的影響。身處競爭市場中的企業(yè)，必須以市場需求為出發(fā)點來看待、配置、運用其內外部資源，而企業(yè)中的營銷職能將會給決策者提供一種直接感受市場信號并對外傳遞自身意愿的途徑，企業(yè)決策

24、者將能夠從中認識到如何才能夠較好地管理和運用各種資源，以更有效的方式實現(xiàn)價值的增值。,資料來源：調查問卷,,員工認為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問題：,組織設計中，不相容崗位必須分設，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為制衡,但SX信托資金部同時承擔著資金調度與資金運作的職能,辦公室同時負有辦公用品、禮品、職工福利采購與財務報銷核算職能,,,,辦公室采購及報銷核算流程,,報銷核算,,,辦公室,主管副總,計劃財務部,采購作為一項費用支出的管理職責，

25、需要公司對其過程進行監(jiān)督，以控制與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本，提高公司防范風險的能力。 制定法規(guī)與執(zhí)行法規(guī)工作應該分設，否則貓鼠同籠。易產生假公濟私，即借公家的名義或力量，謀取私人的利益，或虛報冒領，即采取弄虛作假的手法，虛報費用、冒領物資等管理風險,否,采購,審核,否,是,月底并表,入賬,采購申請,是,,預算內或≤2000,審核,否,是,辦公用品、禮品、職工福利等,,,,,部分部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職

26、位虛設現(xiàn)象,管理原則：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否則等于職位虛設，但是上述六個職能部門中均存在管理者的管理幅度少于2人的現(xiàn)象。這里所說的管理幅度是指一個管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。過小的管理幅度導致組織層次增加，成本增加，效率降低。,調查顯示，員工認為辦公室與審計監(jiān)察部的中層管理者……,您認為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來源：調查問卷,以及資產經營部、信托總部中層管理者存在比較嚴重的人浮于事現(xiàn)象,您認為哪些業(yè)務部

27、門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來源：調查問卷,權責配置一般需符合四個基本原則,權責配置的四個基本原則,統(tǒng)一指揮,責權一致,參謀機構發(fā)揮作用,,,,指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂無法避免，重點是對參謀職權與職能職權的設計,保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與執(zhí)行權相一致；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置,實行強制參謀制度，保證參謀機構有

28、職有權；授予參謀機構和人員在其認為事關重大時向更高一級主管人員申訴的權力,對權責作出明確規(guī)定,,如果規(guī)定不明確，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協(xié)調等工作會很多。具體要求是：全面、具體、科學……,信托總部雖為三大總部之一，但管理層次的職責只是簽字蓋章，形同虛設,否,,,,,國際金融部,信托總部,分管副總,總經理,提出拆出申請,審核,審核,,審批,,是,否,是,是,否,,,拆出資金：,拆入資金：,否,提出拆入申請,審核,審

29、核,,審批,,是,否,是,,是,否,,,簽訂拆借合同,簽訂拆借合同,,信托總部這一層次并未有實質性作用，此種情況在其下屬的四個業(yè)務部中均存在,信托總部的基本職責： 對下屬四個業(yè)務部門的業(yè)務進行合規(guī)性把關、在業(yè)務部與分管領導之間進行業(yè)務協(xié)調，匯總上報下屬業(yè)務部門的報表。 另外，為進行公司重組，該部門還負責公司的清產核資和上報相關材料的工作，實際上此項工作成為一段時間以來該部門的主要工作。 由于部門對業(yè)務并無實際的決策權，只能在

30、上下之間進行信息傳遞，不僅增加上下溝通的層次，而且使該部門實際上形同虛設,,辦公室副主任審批辦公用品的職權高于主任,,,,,,部門負責人,辦公室副主任,主管副總,申請人,庫管、財務,辦公室主任,,預算內或≤2千？,否,采購,簽字,提出采購申請,否,是,是,提出采購申請,使用,填制報銷單據(jù),采購,報銷入賬,填制報銷單據(jù),,,審核,審核,,是否為辦公室申請？,是,否,,,是否為辦公室采購？,是,否,,是否為辦公室采購？,,是,否,審核

31、,,否,是,是,否,,是否為辦公室申請？,否,是,驗收入庫,在統(tǒng)一指揮的組織管理原則下要求一級分管一級，一級對一級負責，以保證權責對等； 副主任的部分權責凌駕于主任之上，造成上下級在一些事務的決斷上無所適從，并產生矛盾，甚至連帶影響到其他職責的相互配合；,辦公用品采購流程,,組織結構中職責、權限劃分的不明確，導致員工在工作中處于一種困惑狀態(tài),半數(shù)被調查員工認為各部門間的責任界定不明確或非常不明確,56.36%的管理人員認為上級授予

32、的權力與其職責不匹配,整個組織中，無論總部與分管部門、部門與部門之間還是部門內部員工之間均存在上述問題，極易造成資源沖突和責任推諉，影響工作效率。,82.65%被調查員工反映，在自己工作中曾發(fā)生有責無權的情況,資料來源：調查問卷,問：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定是否明確？,問：您是否曾發(fā)現(xiàn)屬于自己職責范圍之內的工作，自己沒有權力負責？,問：上級授予您的權力是否與其職責匹配？（僅限管理人員回答）,影響著各層次人員在

33、組織中的工作效率,問：下列哪種情形在SX信托比較常見？,資料來源：調查問卷,導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調,建議,,從組織效用的發(fā)揮來分析，目標是組織前進的指明燈,戰(zhàn)略,人力資源,技術管理,營銷管理,財務管理,運作管理,發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇,宏偉的遠景目標是為了…對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供

34、發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位,,作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現(xiàn)目標，缺乏目標的組織如同沒有航燈的小船，容易迷失方向,經營計劃,戰(zhàn)略計劃,作業(yè)計劃,關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施,企業(yè)內部各部門為實現(xiàn)經營計劃而規(guī)定的實施細節(jié),全局性的，涉及企業(yè)的內外部,計劃期

35、間長，通常為5年以上,通常為1-5年,不超過1年,側重關注本企業(yè)內部經營,企業(yè)內部的各個作業(yè)部門,宏觀性、方向性,明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責,涉及范圍,計劃時間,作用,現(xiàn)狀,不清晰,銜接不順暢,導向迷茫,SX信托目前發(fā)展戰(zhàn)略不清晰,被調查者中，僅有23.96%被調查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標,一個沒有方向意識和經營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？,只有34.21％的

36、管理人員了解SX信托現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標,資料來源：調查問卷,問：您認為目前制約SX信托發(fā)展的主要因素是什么？,,,同時，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供參謀的職能沒有得到充分發(fā)揮,對經濟環(huán)境和技術環(huán)境的分析不夠 行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術發(fā)展趨勢等）不全面 對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集基本沒有 缺乏從事公司戰(zhàn)略研究的關鍵人員,公司領導班子,,計財部,,,對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度，而且目前的戰(zhàn)略目標在公司員工中的知

37、曉程度不高,計財部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法為戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持,風險控制委員會,風險控制委員會由公司主要負責人組成，對重大事項進行集體分析和決策,,,,,,造成沒有清晰定位的職能規(guī)劃成為無本之木，如人力資源規(guī)劃,人 力 資 源 管 理 流 程 設 計,,關 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量,所 需 的 人 才,個 人 發(fā) 展,評估與報酬 獎 勵,人 員 配 置,組 織 結 構 及 崗 位 設 計

38、,招 聘,關 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,,,,結 果,,過程,,,個 人,,團 體,,,自 行 培 養(yǎng),,招 聘,員 工 的 價 值 定 位,,,,行 業(yè) 性 質,經營 戰(zhàn) 略,企業(yè)價值觀,過于重視財務業(yè)績指標的經營計劃制定模式，導致SX信托正面臨核心能力喪失的風險,資金沉淀多，利用程度低,經營優(yōu)勢在不斷弱化,沒有重視員工能力的提高員工能力發(fā)揮不足優(yōu)秀員工在不斷流失,發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮,經營費用,資金流量,經營利潤,研發(fā)能力,,

39、,,核心能力指標,,人才,財務性指標,,,,,服務競爭力,資金利用率,,一些曾經賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險,員工對公司未來面臨的市場風險、組織管理風險、人力資源管理風險的看法：,,資料來源：調查問卷,各業(yè)務部門雖然制定作業(yè)計劃，但執(zhí)行的效果并不理想,問：您所在的部門是否制定工作計劃？,問：有負責人或相關部門檢查工作計劃的執(zhí)行情況？,處理,行動,檢查,計劃,計劃失靈：盡管計劃可以制定出來，組織也可以不斷調整自己的結構使之有效，

40、但如果沒有實時的檢查和處理，組織將無法保證所有的經營管理活動都按計劃進行，無法確保管理目標的最終達成權力約束：缺失檢查和處理，高層管理者無法獲知被其授權的下級管理者是否濫用其職權，使得高層管理者既不能掌握權力運行的合理軌跡又會對適當授權猶疑不定，導致組織的混亂和低效組織停滯：沒有對過去進行認真檢查并從中總結經驗和吸取教訓，組織將失去前進的動力，組織將無法確認過去成功的動因和未來增長的基礎,,,完整的管理過程必須形成一個連續(xù)的閉環(huán),一

41、旦出現(xiàn)有計劃無檢查或控制缺失，將會導致嚴重后果,資料來源：調查問卷,使得SX信托組織管理中的潛層次矛盾容易被放大，甚至產生連帶反應,導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調,建議,,,,,領導的作用是確定經營方向，并率領員工在一定的管理方式下完成既定目標,制定議程,發(fā)展完成計劃所需的資源網絡，并執(zhí)行計劃,,監(jiān)督并調整,管理 計劃、預算過程——確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程安排，調拔所需資源實現(xiàn)計劃

42、 企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構，配備人員，賦予他們完成計劃的職責和權力，制定政策和程序對人們進行引導，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題——相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點，重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實現(xiàn)預期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關者期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準時；而股東們則要求實現(xiàn)預算）,領導

43、 確定經營方向——確立將來，通常是遙遠的將來的長期目標，并為實現(xiàn)長期目標制定進行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經營方向傳達給群眾，爭取有關人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵和鼓舞——通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常

44、積極的變革潛力（例如，生產出顧客需要的新產品，尋求新的勞資關系協(xié)調辦法，增強企業(yè)的競爭力等）,結果,SX信托領導偏重以“不愿得罪人” 的放任型領導模式行使管理權力,調查顯示，公司領導的管理方式在相當程度上使得公司的內部管理受人情因素影響較大，在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導致實際控制缺位,資料來源：調查問卷,,,,問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？,導致公司管理失控，基礎管理松散甚至混亂,問：您認為SX信托的基礎管理處

45、于何種狀態(tài)？,問：您認為SX信托面臨的管理風險有哪些？,三成以上的員工認為SX信托的基礎管理松散甚至缺乏管理 近三成的員工認為公司領導團隊怕得罪人，不敢嚴格管理導致公司管理失控 如果公司管理處于一種不管不理的局面，公司業(yè)務的正常運轉基本上只是依靠一些員工的自覺行為維護，那么該行為能持續(xù)多久呢？,資料來源：調查問卷,表現(xiàn)一：公司領導對上班遲到、看報紙、打牌等違反紀律現(xiàn)象熟視無睹,問：您對公司員工上班遲到10分鐘以上現(xiàn)象的看法？,,

46、咨詢公司來了以后，公司上班打牌現(xiàn)象已經少很多了！,我們部門比其他部門忙多了，上班都忙得無法去逛街！,64.36%的員工認為公司員工上班遲到這一小事直接反映公司基礎管理薄弱，并影響著公司的整體形象，會給業(yè)務帶來一定的干擾 調查問卷顯示仍有12.87%的員工認為只要公司業(yè)務蒸蒸日上，遲到一點時間算什么？ 管理者的作用是預期計劃，維持秩序，帶領員工實現(xiàn)目標。如果日常的小目標不屑實現(xiàn)，那么用兵一時的大目標如何實現(xiàn)，由誰實現(xiàn)？,資料來源：

47、調查問卷,表現(xiàn)二：公司領導對費用支出疏于控制，導致財權最終被隱形削弱,調查顯示，接近80％的被調查員工認為公司對費用的控制一般或根本沒有控制,,,,,,,,業(yè)務部門負責人,計財部主任,會計,開票會計,W總,業(yè)務部門經辦員,,復核員,提出申請,審核,審核,審核,復核,復核開票,復核蓋章,賬務處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,,,雖然層層審批，但高層對開支只是形式上簽字，實質上的控制有缺失,,報銷只要去找

48、就會批，包括W總,資料來源：調查問卷,,,費用報銷流程,,是,,,表現(xiàn)三：以中庸的方式調解各方矛盾，此舉不但未能調動員工積極性，反而造成部門之間、員工之間的沖突,調查顯示，對于SX信托存在的現(xiàn)象，被調查員工比較認同的是越是能吵吵的部門，其利益越能得到照顧；背景硬的人，不論能力如何，總是能得到更多的重視 57.43%的被調查員工認為考核目標的制定存在討價還價現(xiàn)象和平均主義色彩，造成超額完成的部門較為普遍，激勵效用嚴重弱化 考核結果有不

49、兌現(xiàn)的現(xiàn)象,員工對公司考核現(xiàn)狀的看法：,SX信托目前普存的現(xiàn)象：,資料來源：調查問卷,導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調,建議,組織管理人員按層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次,作業(yè)層,管理層,決策層,,,,,決策層管理關系到組織的全局,對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用,高層和中層的所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產現(xiàn)場,管理層與作業(yè)層職責不清，有的管理層職責被放到了作業(yè)

50、層，有的作業(yè)層的職責實際上是管理層在承擔,,,SX信托決策鏈條過長，造成責任推諉的現(xiàn)象，并使得機會成本增大,,,,,,,客戶,投行部,信托總部,分管副總,W總,計財部,提出營銷申請,審核,是,是,否,否,否,廣告宣傳,是,入賬、提出投資報告,存款,審核,是,是,否,否,否,是,操作,,統(tǒng)計、會計 紀錄,審核,,,,審核,,審核,月末并表,,中間的層層審批本來是為了對業(yè)務風險進行嚴格把關，但是如果程度把握不到位也會

51、造成責任推諉現(xiàn)象和機會成本增大，而集體負責的決策方式在此時變成了無人真正負責,審核,投行部集合信托業(yè)務流程,,管理層、作業(yè)層中存在決策權、指揮權和執(zhí)行權不統(tǒng)一的現(xiàn)象,多頭指揮和越級匯報等問題大量存在，影響著SX信托指揮系統(tǒng)的正常運轉,問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？,問：是否經常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況？,合理的管理方式： 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴,多

52、頭領導的危害： 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工中的整體形象,資料來源：調查問卷,一些職能部門負責人自身素質不高，在考核、監(jiān)督體系不健全的情況下，不能很好地履行職責,監(jiān)督,考核,外部監(jiān)督,內部監(jiān)督,內部考核,外部考核,被服務人員向部門領導反映,部門領導對主管的管理,本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進行考核,除本部門之外的，與主管工作相關的員工參與考核,因怕報復，此路不通,作用有限,實行效果不佳,

53、實行效果不佳,,,,,兩種管理控制方式,資料來源：調查問卷,問：您認為職能部門未能很好發(fā)揮應有作用的原因是什么？,業(yè)務部門負責人面對各種事務性審批，疲于應付，無法集中精力及時完成主要職責,資料來源：調查問卷,問：在進行事務報批過程中，您一般需要的時間是？（業(yè)務部門負責人回答）,問：作為業(yè)務部門負責人，您日常處理協(xié)調和審批事務的時間是多少？,,過五成的業(yè)務部門負責人反映，在事務報批程序上需要花費4-8小時，甚至2天以上才能完成所有審批程序

54、 過四成的業(yè)務部門負責人反映，處理協(xié)調和審批事務要占用日常工作50％以上的時間,縱向溝通：上下級之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,調查表明，48.96%被調查員工認為將自己的建議遞交給高層管理者沒意義或不太有意義，公司內部沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 僅有16.16%的員工反映在其工作中經常使用建議權，也僅有35%的員工認為上下級溝通暢通,問：您認為將自己的建議遞交高層管理者是否有意義？,問：您在工作中是否

55、經常使用建議權？,問：您認為公司內部的溝通情況如何？,資料來源：調查問卷,橫向溝通：部門之間溝通效果不理想，配合不力、互不理解現(xiàn)象增加,問：在遇到與相關部門協(xié)調的事務時，您通常采用的方式為：,問：請您評價公司內部溝通情況,,資料來源：調查問卷,調查表明，在需要與相關部門協(xié)調時，過七成的員工采用迂回復雜的流程進行協(xié)調 只有8%的員工認為部門之間的信息交流通暢,部門間溝通不暢的主要原因在于，現(xiàn)行考核方式的驅使和對本位利益的把持使得各單位固

56、守一方，很少從整體利益出發(fā)解決問題,問：您認為公司部門間協(xié)作支持不佳的原因？,資料來源：調查問卷,導讀,,組織,總論,計劃,控制,領導,問題總結,協(xié)調,建議,有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性,準確性：提供正確的數(shù)據(jù),適時性：能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴重傷害的行為,經濟性：從經濟角度上看，控制系統(tǒng)的運行是合理的,靈活性：適應各種變化或利用各種新的機會,通俗性：一個難以理解的控制系統(tǒng)會導致不必要的錯誤，挫

57、傷員工的積極性,標準合理性：控制標準必須是合理的和能夠達到的,戰(zhàn)略高度：管理層應該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素。控制重點應放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,強調例外：控制手段應該顧及到例外情況的發(fā)生,多重標準：實際工作中很難用單一指標進行客觀評價，多重標準可以減少狹隘的工作方式,糾正行為：應該在指出問題的同時，給出解決問題的方法,如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導致計劃的延誤,,下級人員正進行的業(yè)績,上級領導人定期檢查進

58、度,,正確的衡量標準和上級領導人的幫助,下級人員取得的最終業(yè)績,,,,最終檢查和業(yè)績的考評,,,反復循環(huán),,新的計劃,下級人員目標的初步說明,,,,,,,相互一致,,上級,下級,,管理過程一定要形成一個閉環(huán),,上級領導為下屬推薦的目標,可利用的資源,下級人員的目標、計劃,上級對下級的控制一般集中于以下四個方面,財務控制,業(yè)務控制,信息控制,管理者為了追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用,用來評價一個組織轉換過程

59、的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務活動是否按計劃進行，對資源及服務質量進行控制,管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息,績效控制,管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn),控制的焦點,,,,財務控制：費用控制表面集權，實際分權，領導只有“簽字權”,,,,,,,,業(yè)務部門負責人,計財部主任,會計,開票會計,W總,業(yè)務部門經辦員,,復核員,提出申請,審核,審核,

60、審核,復核,復核開票,復核蓋章,賬務處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,業(yè)務支出流程,領導的審核只起到形式上的作用，各項費用的支出控制力度薄弱，領導實際上只行使簽字的權力,,是,,,,財務控制：費用控制與年終考核掛鉤力度低，造成開支龐大，無人關注,目標責任書一、經濟指標1、利潤2、回收本息...3、可控費用 XXX萬元 XX分（）4、業(yè)務招待費 XXX萬元 XX分二、工作指

61、標三、管理目標,年初,年終,單位：萬元,1998－2001年SX信托營業(yè)費用,在年初制定目標責任書時，雖然對各個部門設有費用指標，但是在實際執(zhí)行時各部門并不受該指標的限制，年終考核時對于指標超支的情況也是不了了之，未作實質性的控制，最終導致公司費用數(shù)額龐大，逐年遞增,,年終考核時每個部門都會超過標準，但是在各部門為自己找到辯解理由的情況下，分數(shù)從來沒有被扣罰過，所以費用的超支對考核沒有任何影響,2.32億利潤,2.99億利潤,2001

62、年比2000年利潤下降：22.4%費用下降：1.76%,3-6分,業(yè)務控制：在日常管理中，存在任務下達后不及時檢查和反饋、時間觀念不強的問題,59.60%的被調查員工反映其上級一般通過非定期或隨意的口頭報告方式檢查自己的工作,問卷中顯示時間觀念差是半數(shù)以上被調查員工認同的問題,資料來源：調查問卷,問：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？,問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？,業(yè)務控制：控制手段人格化，管理制度或者長期缺失或者形

63、同虛設,問：您認為公司的管理制度能得到嚴格執(zhí)行嗎？,調查顯示，只有13.86%的被調查員工認為SX信托的管理制度能得到嚴格執(zhí)行 只有1.98%的被調查員工認為SX信托的基礎管理嚴格，公司雖有各種紙面上的管理制度但得不到嚴格執(zhí)行，靠個人因素管理而非制度管理是目前主要的管理控制手段，這必然造成管理控制存有嚴重的隱患,資料來源：調查問卷,訪談發(fā)現(xiàn)“制度實施不夠嚴格，‘法不責重’，有制度，沒有實施，……”“制度不健全，有的部門沒有制度，有

64、的雖有制度，但是已經不適用，根本起不到作用……”“公司成立十幾年了，應該有一套成熟的制度，但是有的制度讓人看了覺得很不成熟，起點太低，起不到什么作用，人員素質太低，只能靠人為手段……”,業(yè)務控制：辦公用品管理混亂，開支控制力度過小，采購管理缺乏監(jiān)督，庫存管理職能薄弱,業(yè)務員,業(yè)務部主管,辦公室副主任,分管副總,庫管,,,,,提出采購申請,審核,采購,驗收入庫,領用,是,是,否,N,,,這一職能幾近缺失，雖有各種制度，但實際上很少執(zhí)行,

65、采購與領用均由使用人自行操作，沒有過程控制和監(jiān)督，甚至對于金額較大的采購項目也沒有有效的跟蹤管理,辦公用品采購多頭對外，來源與標準難以統(tǒng)一管理，加上費用約束軟弱，造成開支的膨脹和混亂，制度雖然存在，但過多的例外和“下不為例”使得控制系統(tǒng)無法有效運行,審核,,,審核,是,否,,預算內或≤2千？,否,是,如果金額超過2000元，則須分管副總審批，但只是形式上簽字而已，使該控制手段形同虛設,辦公用品采購流程,業(yè)務控制：車輛管理混亂，人為分割，

66、公車私用，形成資源浪費的漏洞，助長官僚作風的蔓延,高管：6輛計財部：1輛辦公室：7輛資產經營部：4輛資金部：2輛資金交易部：1輛營業(yè)部：6輛信托總部：5輛,,矛盾一：車輛使用條塊分割，辦公室如果要進行車輛調配，大多數(shù)情況下只能調動自己所掌握的七輛車，如果要調動其他單位的車輛，則或者調出的車輛滿足不了需要，或者根本調動不了，這種跨部門調度的沖突源自車輛實際上的人為分割和與此相關的本位利益矛盾二：車輛使用權歸屬用車單位，容易

67、發(fā)生公車私用現(xiàn)象，實際上，公車私用并非個別現(xiàn)象，例如，某部門的兩位領導均有公司的專車，但這些車輛無法為業(yè)務服務，造成了負面的示范效應矛盾三：年終對車輛使用的評估考核按照里程多少來計量計算，中間漏洞較多矛盾四：車輛費用約束較軟，沒有起到控制作用,現(xiàn)在正常使用的32輛車分散在7個使用單位，除非公司有重大事務或領導特別要求，各單位自行使用，辦公室負責年審、養(yǎng)路費、修理等事宜,,信息控制：業(yè)務信息浪費嚴重，有的業(yè)務報告只報給辦公室存檔，其中

68、的信息大量被擱置,調查顯示，76％的被調查員工認為不能及時了解到我公司和本部門相關的經營管理信息,問：您能經常了解到本部門和公司的相關經營管理信息嗎？,業(yè)務人員,部門主管,辦公室,寫出報告,審核,存檔,報告從撰寫到存檔過程簡單，有的報告還須報上級總部存檔,,,信息控制是為了讓上級管理者了解業(yè)務發(fā)展的實時動態(tài)，以便能夠及時、準確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務情況，為內部管理和業(yè)務決策提供依據(jù)。但是目前的信息控制方法由于沒有對信息的進一步分析和