大型央企如何實現(xiàn)敏捷it管控

1、巨無霸們?nèi)绾螌崿F(xiàn)敏捷巨無霸們?nèi)绾螌崿F(xiàn)敏捷IT管控管控[導(dǎo)讀]中石化、中國鋁業(yè)、萬達(dá)集團(tuán)等跨地域的集團(tuán)化企業(yè)，面對善變的市場和自身龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，都在尋找一套“敏捷管控”的方法，只不過不同企業(yè)在實際操作過程中所采用的策略稍有不同。第1頁巨無霸們的敏捷管控第2頁集權(quán)化管理，IT不容漏洞第3頁告別IT建設(shè)“散養(yǎng)”局面第4頁IT的面包別有味道第5頁讓重要信息透明化第6頁ERP貫穿現(xiàn)金管控流程第7頁千億規(guī)模企業(yè)IT管控收放自如第8頁IT建設(shè)強(qiáng)調(diào)注

2、入管理DNA讓重要信息透明化公司：中國石化中國石化是一家能源、化工上下游一體化的企業(yè)集團(tuán)，下屬企業(yè)遍布全國各地。為了消除企業(yè)間的信息孤島，更好地實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控，早在2000年中石化股份公司成立之初，集團(tuán)公司黨組決定進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)時，就提出了信息化建設(shè)的“五統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，建立一個上下一體的信息化管理體系。中國石化對大型項目的建設(shè)堅持由總部統(tǒng)一籌劃。中國石化對于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展在布局上就

3、進(jìn)行了統(tǒng)一劃分，例如上游的油田、勘探地上下游幾大板塊怎么布局、怎么發(fā)展，都由總部統(tǒng)一統(tǒng)籌。比如，上游的油田，在哪兒開發(fā)，勘探的重點(diǎn)在什么地方，重點(diǎn)在哪個區(qū)域里中游擴(kuò)建哪些煉油能力，怎么布局煉油的布點(diǎn)，上哪些乙烯裝置下游的加油站的收購，整個加油站的布局，都是由總部統(tǒng)一規(guī)劃的。項目超“額”，已成歷史中國石化信息系統(tǒng)管理部副主任、教授級高工齊學(xué)忠說：“中國石化每年都有一次關(guān)于投資計劃的重要討論。各個事業(yè)部、各個板塊、各個企業(yè)都可以把準(zhǔn)備要做的

4、項目統(tǒng)一報給總部。但是，究竟上哪個項目、怎么布局，都得總部統(tǒng)一考慮。這是集團(tuán)管控非常重要的一項?！敝袊瘜ε鷾?zhǔn)的投資項目進(jìn)行總額控制，并將確定的投資項目進(jìn)行分解，分解成設(shè)備、原油成本等更細(xì)的項目?！叭绻麤]有系統(tǒng)監(jiān)控，花錢的時候沒有意識，一個500萬元的投資項目最后一結(jié)算可能會發(fā)現(xiàn)花了900萬元。多花的400萬元，只好事后補(bǔ)一個報告。”齊學(xué)忠說道。這種情況已經(jīng)得到了改善，目前在中國石化，如果某一個項目立項時確定為500萬元，但在采購過程

5、當(dāng)中這個預(yù)算已經(jīng)用完，那就不可能再得到資金支持。除非是有特殊的理由，才可能得到總部的批準(zhǔn)。一個投資項目往往會被細(xì)分為包含了到50個左右的小項目，每一個小項目都要嚴(yán)格按照原定預(yù)算完成。齊學(xué)忠說：“每一筆錢花在哪里都是有計劃的，而且每個月都會進(jìn)行結(jié)算。月度結(jié)算的時候就會對已經(jīng)花費(fèi)的投資經(jīng)費(fèi)進(jìn)行提醒，提醒投資項目管理者投資花費(fèi)情況和進(jìn)度，以便進(jìn)行項目監(jiān)控?！表椖客顿Y直接使用ERP系統(tǒng)中的PS(項目系統(tǒng))。財務(wù)削藩，集團(tuán)統(tǒng)攬“對財務(wù)的集中管控是

6、總部特別關(guān)注的一個方面?！饼R學(xué)忠說，“原來對部分下屬企業(yè)的管理層級比較多，三級、四級，甚至五級管理都有。后來逐步壓縮，煉化企業(yè)現(xiàn)在都實現(xiàn)了一級管理?！币酝谥袊髽I(yè)中，下屬某一個分公司，其車間層面會設(shè)定為一級管理，在分廠再設(shè)定一級管理，最終才是總部?，F(xiàn)在一個煉化企業(yè)只有一個賬號對外，其他所有的賬號都統(tǒng)一收上來，層級逐步壓縮，管理壓縮到一級。從財務(wù)的角度，企業(yè)對財務(wù)的集團(tuán)管控力度明顯加大中國石化總部借助ERP系統(tǒng)，對股份公司的所有資么

7、要開。這是系統(tǒng)把人管住了?！碑a(chǎn)品的銷售價格全部在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行設(shè)定，地區(qū)之間允許有一定的地區(qū)差價。但是，全國的價格設(shè)定是由銷售公司統(tǒng)一操作的，并在系統(tǒng)內(nèi)嚴(yán)格設(shè)定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國石化各個省市的銷售量越來越大。以前，中國石化單是河南所有油品的銷售量一年就有300多萬噸，這兩年下來已經(jīng)降到6萬噸了。像中國石化發(fā)展這么快的企業(yè)，如果沒有一個完整的數(shù)據(jù)獲取平臺，管理上很難做出準(zhǔn)確的判斷。齊學(xué)忠說：“靠人管是管不住的，靠自覺、靠規(guī)章制度也沒有用，

8、必須要有系統(tǒng)來支撐?！边\(yùn)輸管控中國石化傳統(tǒng)運(yùn)輸方式是將從國外進(jìn)口的原油抵達(dá)國內(nèi)的某個港口后，再用火車、汽車、船運(yùn)等進(jìn)行小批量運(yùn)輸，分別運(yùn)到各地的煉油企業(yè)。中國石化從1993年前后就開始籌劃建設(shè)原油的管道運(yùn)輸，1996年正式投產(chǎn)。運(yùn)輸管道由總部統(tǒng)一建設(shè)，運(yùn)輸成本由各企業(yè)分?jǐn)偂Ｖ袊脑蛢\(yùn)公司，就專門負(fù)責(zé)原油管道的建設(shè)和管理。管道運(yùn)輸不僅可以降低原油運(yùn)輸?shù)耐竞?，而且可以直接由港口運(yùn)送到煉油企業(yè)。齊學(xué)忠說：“比如，我們在寧波港建的管道，

9、可直接將油品送到我們?nèi)A東地區(qū)的5家企業(yè)?，F(xiàn)在國際市場上每桶原油的價格上漲，途耗的損失降下來就不得了。”從運(yùn)輸管道籌劃之初，就配套進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)。在運(yùn)輸?shù)男畔⒒矫?，中國石化使用了一個專門的系統(tǒng)——管道控制管理系統(tǒng)。在這個管道控制管理系統(tǒng)上，所有到貨信息、接車信息、管道運(yùn)輸?shù)挠推沸畔?，甚至某個到達(dá)庫的庫存信息都可一目了然。齊學(xué)忠說：“比如從寧波港到的油是什么品種，這種油要送進(jìn)楊子公司。楊子公司自己有很多原油庫區(qū)，他們原油庫區(qū)的庫存情況

10、在系統(tǒng)上也能看到?！弊詈?，齊學(xué)忠總結(jié)道：“集團(tuán)對于管理的精細(xì)化的要求、技術(shù)管理的要求都是統(tǒng)一的。應(yīng)該說，信息化為企業(yè)提高精細(xì)化管理水平提供了手段。”ERP貫穿現(xiàn)金管控流程集團(tuán)化管控的核心就是控制資金流的一舉一動，這其中包括了采購、銷售，以及各種賬款。作為中國最大的有色金屬冶煉和加工企業(yè)，中國鋁業(yè)股份有限公司(以下簡稱“中國鋁業(yè)”)借2001年公司上市之際，決心通過信息化建設(shè)來提升公司集團(tuán)化管控水平。企業(yè)希望圍繞“集中管理，統(tǒng)一經(jīng)營”這一

11、主導(dǎo)思想，建立以集中財務(wù)管理為核心的ERP系統(tǒng)。中國鋁業(yè)目前的主要業(yè)務(wù)管理都依托于統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，按照公司統(tǒng)一的流程進(jìn)行處理，并通過統(tǒng)一的ERP平臺，實現(xiàn)了財務(wù)、采購、銷售的集團(tuán)化戰(zhàn)略管控。統(tǒng)一財務(wù)，管賬也管錢中國鋁業(yè)下設(shè)10個分公司和一個研究院，并擁有12個主要子公司(控股公司)。在過去舊的財務(wù)系統(tǒng)中，分、子公司的財務(wù)賬及報表等要到下月初才能傳到總部，此外合并報表的出具要依靠手工來完成。ERP上線后，總部可以實時看到各分、子公司的財