基于文化變量引進(jìn)360度績效評估體系

1、1基于文化變量引進(jìn)基于文化變量引進(jìn)360度績效評估體系度績效評估體系摘要：要：360度績效評估是一種由上下級、同事顧客等全方位的績效評估體系，本文利用案例詳細(xì)分析了案例中的360度績效評估體系實(shí)施的特點(diǎn)，在霍夫斯泰德文化變量基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出兩個新的文化變量，并闡述了基于文化變量，面臨這一新的績效評估體系中國企業(yè)如何利用現(xiàn)有的企業(yè)資源將360度績效評估體系本土化的對策。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：360度績效評估體系；文化震顫融合度；文化變量；本

2、土化一、一、360度績效評估的定義及總述度績效評估的定義及總述績效評估又稱員工績效考核，即對員工在一定時(shí)期的工作情況進(jìn)行評價(jià)的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的主要內(nèi)容。評估過程需結(jié)合運(yùn)用心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等多種學(xué)科和技術(shù)，對人員進(jìn)行準(zhǔn)確和客觀的評價(jià)。隨著績效評估在人力資源管理中作用日趨重要，中國企業(yè)面臨著如何恰當(dāng)?shù)膶T工進(jìn)行績效評估的問題，當(dāng)今廣為流行的360度綜合績效評估得到極大的關(guān)注。所謂360度績效評估又稱為全方位評

3、估，它是指員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客和客戶等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，被評者不僅可以從自己、上下級、顧客、客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚的知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。對企業(yè)來講，通過這種全方位績效評估可以解決那些績效難以量化的員工的績效考核，可合理通過各方面的反饋來測評員工的工作成果、工作情況并給

4、組織作出培訓(xùn)、薪酬等決策提供依據(jù)。二、二、360度績效評估體系在企業(yè)中的特點(diǎn)度績效評估體系在企業(yè)中的特點(diǎn)摩托羅拉、諾基亞、IBM、GE等國外著名企業(yè)都采用了該績效評估體系。為了更好的解釋360度績效評估體系，以下將從某網(wǎng)絡(luò)公司的360度績效評估案例來闡述：資料來源：資料來源：《企業(yè)人力資源管理危機(jī)解決方案企業(yè)人力資源管理危機(jī)解決方案——危變危變》華碩華碩劉彥潔編著劉彥潔編著機(jī)械工業(yè)出版社機(jī)械工業(yè)出版社從上述案例可以看出，相比傳統(tǒng)的績效評

5、估，本案中該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績效評估有其特有的優(yōu)點(diǎn)：第一、及時(shí)、全面?，F(xiàn)代市場變化頻繁，唯一不變的就是變化，組織應(yīng)積極適應(yīng)市場的變化增強(qiáng)組織的靈活性。360度績效考評能使員工的目標(biāo)得到準(zhǔn)確的考核和及時(shí)的調(diào)整。同時(shí)面對急劇變化的市場，組織不能僅僅適應(yīng)市場的一面而是反映全面的市場。在本案例的360度績效考核中，員工與組織共同制定的目標(biāo)，不僅可以反映員工眼中的市場而且可以反映上級的目標(biāo)取向，從而使得整個組織在劇烈的市場變化中，全面迅捷的適應(yīng)

6、市場。案例：該公司員工的績效考評主要從員工的績效目標(biāo)、員工行為兩個方面來考慮。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前該公司是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在是發(fā)展的速度變化。市場變化加劇，所以該網(wǎng)絡(luò)公司對員工的考核也是隨時(shí)的，經(jīng)常會對已訂的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都可以參加到同一個項(xiàng)目里，所以員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一方面能反映，而是很多方面的反饋

7、，除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價(jià)，這就是360度績效考評。3表一表一中西傳統(tǒng)企業(yè)文化比較中西傳統(tǒng)企業(yè)文化比較性格項(xiàng)目中國傳統(tǒng)企業(yè)文化西方企業(yè)文化權(quán)利距離大，對上司必恭必敬小，對上司不卑不亢個人主義——集體主義集體主義強(qiáng)，員工之間的依賴性大個人主義強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)個人的自由發(fā)展，承擔(dān)責(zé)任對機(jī)密性的態(tài)度懷疑態(tài)度較強(qiáng)開放、信任機(jī)密性表達(dá)職業(yè)生涯的形式含蓄、隱晦直接準(zhǔn)確1、從權(quán)力距離來看，根據(jù)國外種種研究表明，澳大利亞、美國等國

8、的企業(yè)中，權(quán)利距離差距較小，員工敢于公正合理的對上級進(jìn)行評價(jià)。這就提高360度績效評估的可信度。而在傳統(tǒng)的中國企業(yè)文化下，員工對上級必恭必敬，員工對上級不和里的行為看在眼里，卻不敢在績效評估中表現(xiàn)出來，這不利于下級對上級的公平真實(shí)的評估。2、從個人主義——集體主義傾向來看，西方文化下，員工個人主義比較強(qiáng)，在此，所說的個人主義并不是自私自利的另一個代名詞，而是在西方特定的文化下，員工能夠獨(dú)立完成分配的任務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)，勇于獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，追求

9、個人自由發(fā)展。在這種文化下，員工對自己的同事并沒有依賴性，不會怕與同事鬧翻臉而不敢做出公正的評價(jià)。而在中國傳統(tǒng)的企業(yè)文化下，員工與同事一團(tuán)和氣，員工為了不傷害與同事之間的感情，總是給同事好的評價(jià)，同時(shí)，員工有時(shí)相互拉人，讓對方給自己打高分，以“互惠”為誘餌，這就嚴(yán)重應(yīng)影響公正合理的評分了。3、從對機(jī)密性的態(tài)度來看，西方文化下，員工比較自由開放，相信績效評估過程中，自己對同事以及上級的評價(jià)不會通過其他渠道而讓對方知道，所以有員工敢于做出真

10、實(shí)的評價(jià)。而在中國傳統(tǒng)的文化下，員工傾向于打聽績效評估的過程，因而，員工自己也會擔(dān)心對別人的評價(jià)會被看到，對評估過程的機(jī)密性很不信任，這樣員工評價(jià)的真實(shí)度就不是太大，不利于合理的實(shí)施360度績效評估。4、從職業(yè)發(fā)展的方式來看，相對于西方文化下的組織，中國傳統(tǒng)文化下的組織員工表達(dá)自己的職業(yè)生涯含蓄、隱晦，這也源于權(quán)利距離大的緣故，在中國企業(yè)中，不可能有一個員工能夠很明確的告訴上級，他將來的職業(yè)發(fā)展就是要坐到上級的職位上。但在西方文化下，員

11、工則能夠很坦然的表達(dá)出自己的職業(yè)發(fā)展道路，從近期諾基亞的手機(jī)廣告中我們就可以清楚的看到。由于無法明確的表達(dá)自己的職業(yè)生涯發(fā)展道路，360度績效評估體系就無法得到積極的運(yùn)用，員工也無法通過360度績效評估來發(fā)展自己的職業(yè)生涯。針對以上的中西文化差異，在研究與調(diào)查基礎(chǔ)之上，對于360度績效評估在中國企業(yè)中的應(yīng)用，給出以下建議：第一、適應(yīng)改革的需要，積極建立扁平型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是在種種不確定環(huán)境下，適應(yīng)并創(chuàng)造環(huán)境中不斷組織設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)

12、而形成，面對當(dāng)今靈活的市場環(huán)境，及西方各種合理的管理制度，中國企業(yè)有必要改變以往等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，合理建立扁平化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，減少權(quán)力差距，建立靈活的人際關(guān)系。在新的扁平型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)下，等級減少，員工的上級減少，更多的是同事關(guān)系，從而大可不必贊賞眾多的“上級”了。另一方面，員工可以大膽的陳述自己期望的職業(yè)生涯，為360度績效考評的反饋提供有利依據(jù)。第二、建設(shè)自由發(fā)展，互相信任的企業(yè)文化。和諧的企業(yè)文化是組織改革的良好前提條件。在自由