內部高管揭秘萬達運作,如何成就“亞洲之最”？

1、內部高管揭秘萬達運作，如何成就內部高管揭秘萬達運作，如何成就“亞洲之最亞洲之最”？導讀：先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。2013年，萬達集團營業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營企業(yè)中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪“以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加

2、索的一幅不知名的作品；有人對其百貨業(yè)務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨“；有人對其大手筆進軍文化、旅游產業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對其以“大數(shù)據(jù)“為噱頭的電商業(yè)務充滿疑慮；街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注（已經以王健林“毀約“而終結）……盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座“，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心“。很多供應商，

3、包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。萬達已成為中國商業(yè)地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。一、王健林每一個成功企業(yè)的背后都有一個偉大的企業(yè)家（創(chuàng)始人）：聯(lián)想有柳傳志、海爾

4、有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。事實上，管理學家吉姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業(yè)的成功經驗，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領導者（柯林斯稱之為“第五級領導人“）。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在業(yè)界和萬達內部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林?！斑@句話雖然有些夸張，但誰也

5、無法否認王健林對萬達的影響。盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。雖然“模塊化管理“并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段“；從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人

6、力資源、采購、規(guī)劃設計、工程、招商、質量、安監(jiān)等多個“條線“，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線“幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節(jié)點“組成的模塊化管理體系。盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執(zhí)行“模塊化管理“方面做到了嚴格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化“的基因，

7、在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套措施，確保嚴格執(zhí)行到位：（1）萬達自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業(yè)時間輸入進系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事；（2）萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角“，不給員工“犯錯誤“的機會；（3）每個月，全國各個萬達廣場項

8、目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評；（4）把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執(zhí)行者的責任心與積極性；（5）盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達文化中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情

9、況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充；同時，由萬達學院和商業(yè)地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審，總結經驗、教訓，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進的“漏洞“或“短板“，不斷優(yōu)化。在模塊化管理體系的支撐下，萬達就