amt流程討論

1、慚愧－－偶在國(guó)際管理公司做咨詢一直未解決的問(wèn)題，慚愧－－偶在國(guó)際管理公司做咨詢一直未解決的問(wèn)題，《流程的細(xì)化、銜接和標(biāo)準(zhǔn)化的模板流程的細(xì)化、銜接和標(biāo)準(zhǔn)化的模板》討論討論各位大俠：偶也做過(guò)幾年管理咨詢，在咨詢中，一直感到比較困惑的是，大多數(shù)管理咨詢的工具和方法論都是自上而下來(lái)展開，往往展開到一半時(shí)就乏力而止。誠(chéng)然方向自然是最重要的，否則就沒(méi)有“做正確的事”和“正確的做事”的說(shuō)法了。然而咨詢的意義，不能總是局限在教導(dǎo)客戶”做正確的事”的范疇

2、，還更應(yīng)該指導(dǎo)客戶如何“正確的做事”方面。遺憾的是，就偶曾經(jīng)就職的國(guó)際管理咨詢公司還有大多數(shù)管理咨詢公司，都不能真正做到，原先的說(shuō)法是類似的事情附加值比較低，國(guó)際大的管理咨詢公司不屑于做，其實(shí)是不能也??！究其方面的根本原因在于，在指導(dǎo)客戶“正確的做事”方面，相比較指導(dǎo)如何“做正確的事”，國(guó)際大的管理咨詢公司并沒(méi)有非常成熟的做法、工具和方法論。所以企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司往往方案出來(lái)了，卻無(wú)法執(zhí)行到位！竊以為，假如咨詢公司真正有能力做到自上而下一

3、體化的方案，通過(guò)培訓(xùn)，并盡量排除人為因素的影響。其實(shí)能幫助客戶創(chuàng)造更大的的價(jià)值！然而這種挑戰(zhàn)對(duì)咨詢公司的要求太高了，所以咨詢公司的方案設(shè)置，更多的是愿意往橫向的展開，經(jīng)常是咨詢完戰(zhàn)略、然后是人力資源、財(cái)務(wù)等待，而不原意從上一竿子插到底?；蛘呤遣呗孕栽诜桨钢性O(shè)置第一、第二甚至第三階段逐級(jí)細(xì)化，然后通過(guò)提高報(bào)價(jià)的方式，使客戶自己放棄后面階段的咨詢項(xiàng)目。如何才能真正的改變這一現(xiàn)狀，偶認(rèn)為建立分行業(yè)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程流程模板可能是一個(gè)非常好

4、的方法。現(xiàn)在的做法，即使是比較細(xì)化的方案，往往是咨詢公司幫助客戶編寫職位說(shuō)明書、崗位責(zé)任等等。但是有經(jīng)驗(yàn)的大俠知道，這些都是靜態(tài)的，部門和人員的價(jià)值往往是因他人的評(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)的，編制的再好的職位說(shuō)明和工作內(nèi)容，都不能回避不同部門和人員如何銜接？系統(tǒng)如何高效運(yùn)作的？這里里面包括一個(gè)隱含的觀點(diǎn)就是經(jīng)過(guò)整合起來(lái)的“系統(tǒng)、整體高效”才是企業(yè)和客戶真正需要的。因此關(guān)注不同個(gè)體（部門和人員）的銜接效率，應(yīng)該是遠(yuǎn)大于個(gè)體本身的完善的！偶看過(guò)很多咨詢案例

5、，咨詢師們?cè)噲D將每一個(gè)個(gè)體的內(nèi)容寫的非常棒，然而對(duì)銜接包括如何銜接？什么時(shí)間銜接？需要多少時(shí)間完成？等等，卻落筆非常之少。偶常常想這些就是偶們籠統(tǒng)稱之為企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的東西，不為人所注意，但卻是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，發(fā)揮的作用至關(guān)重要。舉個(gè)例子：偶最早從事的電器行業(yè)一年開一次訂貨會(huì)，所以基本上企業(yè)內(nèi)部形成了什么時(shí)候研發(fā)部門與銷售銜接，如何銜接，銜接什么，生產(chǎn)部門作些什么準(zhǔn)備，銷售部門什么時(shí)候開始制定方案，什么時(shí)間準(zhǔn)備，準(zhǔn)備些什么等等

6、？另一家企業(yè)是鞋服行業(yè)，一年開四次訂貨會(huì)，其運(yùn)行和銜接的方式又完全不同！形成這些機(jī)制的過(guò)程往往是企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的過(guò)程。談了這么多，偶就是想表達(dá)一些觀點(diǎn)，也許建立分行業(yè)細(xì)化、科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程模板，也許可以作為一種普遍的工具和方法，指導(dǎo)咨詢工作的展開。最底層的流程是企業(yè)構(gòu)成的基石，也是企業(yè)最小的分之，通過(guò)最細(xì)部的流程，一級(jí)級(jí)向上組成基本的功能模塊，再由這些初級(jí)功能模塊組成更高一級(jí)的功能模塊，其實(shí)一個(gè)企業(yè)只要功能模塊的健全和系統(tǒng)銜接到位，至于

7、什么組織架構(gòu)都是次要的，好的流程和模塊不介意企業(yè)采用什么架構(gòu)，而好的架構(gòu)一定需要好的流程和模塊來(lái)支持。在咨詢領(lǐng)域，除了自上而下的方法論之外，也許可以以“流程”為核心，建立一整套全新的咨詢方法論和流派。這也是看待企業(yè)管理的另外一種不同的視野和角度！一種不同于麥肯錫、安達(dá)信、羅蘭貝格等大公司模型之外的新方法。也研究過(guò)一些流程，感覺象sap和acle等企業(yè)比較注重流程的銜接，但是全面性，框架有所缺陷！而且比較注重的是數(shù)據(jù)流層面東西。而國(guó)際管理

8、公司則注重上層建筑！怎么才能建立這個(gè)偶?jí)裘乱郧蟮臇|東，把偶的飯碗打造的更扎實(shí)些了？請(qǐng)各位大俠暢所欲言！偶想多獲取一些啟發(fā)啊??！行。之所以于銷售制度的模版有很大的出入，是因?yàn)楹芏鄸|西對(duì)于當(dāng)時(shí)企業(yè)的員工都已經(jīng)成為自己的工作習(xí)慣和思維習(xí)慣，所以根本沒(méi)有必要再提醒大家構(gòu)一個(gè)框架去強(qiáng)行告訴大家。這樣不僅會(huì)傷害到員工的情感、自尊也會(huì)影響企業(yè)已經(jīng)成型的文化優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)我發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)企業(yè)文化未必一定要什么高級(jí)人員來(lái)特別設(shè)計(jì)擬訂，而是靠員工與管理層最高管理層通

9、過(guò)自身的習(xí)慣性思維和行為來(lái)訂制的，他更多的來(lái)自于最高層的心態(tài)和情感投入中。因?yàn)樗麄兊囊谎砸恍惺瞧髽I(yè)我文化究竟是什么樣的最重點(diǎn)因素。說(shuō)的這些也許你認(rèn)為我跑題了，但是我只是用自己的一點(diǎn)工作經(jīng)歷想說(shuō)明一點(diǎn)，就是管理沒(méi)有模版，只要沒(méi)有兩家完全相同的企業(yè)就沒(méi)有完全的操作流程銜接上的共同。或許你我都會(huì)看到一些似乎表面相進(jìn)的，但是當(dāng)你進(jìn)入以后，我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)深入其中以后完全是兩種不同的內(nèi)里?？倸w一句就是不要再看那些模版了，當(dāng)你有了最基本的應(yīng)對(duì)方法或者

10、能解決最基本的問(wèn)題以后。你就按照自己發(fā)現(xiàn)的記錄下來(lái)，先為每一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行連線，最后你經(jīng)過(guò)整合，你會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)它很實(shí)用，但是卻與模版格格不入。管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。操作習(xí)慣流程與銜接當(dāng)然只有最便利最容易接受和管理監(jiān)督控制的為最好。一個(gè)流程的銜接和細(xì)節(jié)處理在你一次一次的深入中很自然很簡(jiǎn)單的就展現(xiàn)在你的眼前了，那么解決自然不難。其實(shí)我一直認(rèn)為解決未必難，難的是問(wèn)題發(fā)生的根。補(bǔ)充一句：如果你真的很想幫助別人作到最好，那么你必須親自帶人到最下面開始跟蹤分析，

11、的確這樣很累，很費(fèi)時(shí)間，但是對(duì)于你最終的針對(duì)制作卻是非常簡(jiǎn)單流暢，而且成功率會(huì)是你難以想象的。用自己的實(shí)際工作打好基礎(chǔ)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)勝過(guò)那些專家的模版很多倍！這個(gè)是我這么多年生活工作交友以后從失敗中總結(jié)的一個(gè)道理：樹下永遠(yuǎn)長(zhǎng)不成樹。參考的模板早就有了，關(guān)鍵在于匹配和創(chuàng)新參考的模板早就有了，關(guān)鍵在于匹配和創(chuàng)新我同意前面一位女士的話——“管理沒(méi)有模板”。各個(gè)行業(yè)的流程早就有了，也許有人不知道而已。但是這些所謂標(biāo)準(zhǔn)化的流程式用來(lái)干嘛的？他們只能提

12、供參考，使我們有了標(biāo)桿和比較。我們?cè)谘芯科髽I(yè)流程（從生產(chǎn)流程到整個(gè)企業(yè)所處的供應(yīng)鏈的）的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的流程與組織方式、企業(yè)文化具有很大的關(guān)系。所謂的標(biāo)準(zhǔn)模板都是有很多假設(shè)的，我常常對(duì)企業(yè)家們講，牛頓定律對(duì)么？很對(duì)，但是在忽略摩擦力的前提下。標(biāo)準(zhǔn)的流程往往忽略了很多因素，但是企業(yè)就象人一樣，它是有生命的，我們不能向?qū)C(jī)械一樣對(duì)企業(yè)。企業(yè)的流程可以模仿一些所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在結(jié)合企業(yè)的各種因素以后去定制，而且這種流程不是靜態(tài)的，還要靠

13、了各種環(huán)境下的流程應(yīng)該怎樣變化，也就是說(shuō)，流程要有柔性。我曾經(jīng)對(duì)幾個(gè)企業(yè)深入進(jìn)行了幾年的調(diào)查研究，我發(fā)現(xiàn)了很多看上去不那么規(guī)范的流程，事實(shí)上由很多存在的理由。我也在幫助這些企業(yè)，和這些企業(yè)的管理者和員工一起不斷其改進(jìn)他們的流程，我發(fā)現(xiàn)幾年下來(lái)，所出現(xiàn)的流程真的很有趣，它所能達(dá)到的效率是很高的，我們?cè)趦?yōu)化內(nèi)部流程體系的前提下，我和客戶單位一起，和它的客戶（幾家Top500跨國(guó)企業(yè)），和它的供應(yīng)商一起，不斷去改進(jìn)供應(yīng)鏈的流程，制定了一系列的

14、流程方案，我們做到了流程的柔性化，能讓供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)的流程能夠匹配起來(lái)。我們（我和這家企業(yè)）接受了客戶對(duì)我們的指導(dǎo)，反過(guò)來(lái)我們也去給供應(yīng)商提出了一系列的改進(jìn)建議和方案，供應(yīng)商在我們的幫助下業(yè)改進(jìn)了流程。為了讓整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)一步優(yōu)化，我們進(jìn)一步向客戶單位提出了新的整合的供應(yīng)方案。他的客戶對(duì)我們的改進(jìn)也很欣賞，針對(duì)我們提出的新的建議，重新定制了他們的供應(yīng)策略，為我們提供了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。新的議論流程的改進(jìn)由開始了......在這個(gè)過(guò)程中