案例6 萬向戰(zhàn)略文化匹配

1、案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配306案例六：萬向案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配略文化匹配1企業(yè)長盛不衰的秘訣是要有良性的文化支撐，因為文化是企業(yè)發(fā)展的軟件。萬向集團(tuán)自誕生之日算起已有30多年歷史了，這段歷史積累和沉淀的萬向文化，成為了萬向集團(tuán)賴以生存與發(fā)展的靈魂與環(huán)境。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息網(wǎng)絡(luò)化與入世沖擊，萬向集團(tuán)提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，如何更好地建設(shè)適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化，成為了萬向集團(tuán)內(nèi)部討論的問題?？疾煲粋€企

2、業(yè)的文化，文化網(wǎng)模型2可能有助于我們的分析，該模型從六個要素解釋了企業(yè)文化的變化與形成過程，這些要素分別是：儀式與日常慣例、故事、組織標(biāo)志、控制系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。文化的核心包含在組織的價值觀、信仰和行為假設(shè)中，通過分析文化網(wǎng)要素分析可深入了解一個企業(yè)文化的核心?！俺Ｒ?guī)”程序代表了組織特有的做事方式，這代表一種關(guān)于事情應(yīng)該如何進(jìn)行的想當(dāng)然的思維。組織中的特定“程序”，如指出哪些事情對組織是重要的，同時也強(qiáng)化了員工的行事方式?！肮适?/p>

3、”常常針對個人或特定事情而言，如創(chuàng)業(yè)英雄、持不同建議者或特殊事件。特有的“組織標(biāo)志”表示企業(yè)中大力支持的東西，這些標(biāo)志是為了強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的身份與優(yōu)先權(quán)而設(shè)定的，如組織通用的語言與術(shù)語等?！翱刂企w系”即評價與獎勵系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了組織中什么是重要的?！皺?quán)力結(jié)構(gòu)”表示組織做出決策過程中有統(tǒng)治權(quán)的群體。正式的“組織結(jié)構(gòu)”不但可反映出權(quán)力的構(gòu)成，而且也描繪了組織中的各種重要關(guān)系。可根據(jù)文化網(wǎng)的各組成要素，深入分析萬向集團(tuán)的文化。萬向集團(tuán)的主業(yè)是汽車零部

4、件，過去很長一段時間，萬向把成本降至最低作為管理的追求，并講究信譽(yù)，靠誠實守信提升企業(yè)的價值。隨著集團(tuán)的成長，中介投資、流通貿(mào)易、跨國經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)也獲得很大發(fā)展。為了刺激各企業(yè)的競爭與效益意識，萬向?qū)?nèi)劃小核算單位，因此競爭意識與利潤導(dǎo)向也成為萬向的一個核心信仰?！吧蠈矣欣?，下使職工受益；內(nèi)保企業(yè)后勁，外要用戶滿意”是萬向的企業(yè)宗旨。另外，萬向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心價值觀，董事局主席魯冠球認(rèn)為，人情1該案例

5、由周亞慶在萬向集團(tuán)實地調(diào)研收集的原始資料整理而成的。2有關(guān)“文化網(wǎng)模型”的具體闡述可參閱：GerryJohnson&KevanScholes金占明等譯，《公司戰(zhàn)略教程》，華夏出版社，1998年4月，第39頁。案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配308的控制能力以及對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行組合調(diào)配的能力。國際上企業(yè)之間的競爭已從傳統(tǒng)的生產(chǎn)、成本、營銷、時間、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)或上述諸要素的整體競爭。市場覆蓋廣泛的良好終端顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一

6、旦建成，競爭對手就很難簡單學(xué)習(xí)、復(fù)制，特別是在與國外有實力的同行合作中，集團(tuán)能夠體現(xiàn)的實力牌就是市場網(wǎng)絡(luò)，這是國外企業(yè)進(jìn)入中國所必需而又很難迅速獨(dú)立成功開發(fā)的。因此，萬向集團(tuán)在跨世紀(jì)的發(fā)展中，戰(zhàn)略定位的要點之一是以現(xiàn)有汽車零部件主業(yè)的營銷渠道為基礎(chǔ)，通過對集團(tuán)內(nèi)外人、財、物、資金、信息、市場、技能等資源的互惠整合，構(gòu)建強(qiáng)大的面向終端顧客的市場配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。萬向集團(tuán)通過長期的努力，在營銷網(wǎng)絡(luò)上已有了先發(fā)優(yōu)勢，通過錢潮營銷有限公司、萬向美國

7、公司的負(fù)責(zé)，以及錢潮下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)員的努力，在整車一級、整車二級及維修市場上形成了較為廣泛的營銷關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，初步形成了一支具有開拓精神的營銷隊伍，并在出口國外市場的基礎(chǔ)上進(jìn)入了主機(jī)配套。為了貫徹全球化戰(zhàn)略與推進(jìn)市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，2001年8月，萬向集團(tuán)美國公司正式收購美國UAI公司（UniversalAutomotiveIndustries），擁有UAI公司的21%股權(quán)，成為其第一大股東，從而開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購國外上市公司的新局面。中國企

8、業(yè)走向國際化最難的無疑是產(chǎn)品如何進(jìn)入國外的主流市場，品牌如何被國外企業(yè)與消費(fèi)者所認(rèn)可。對于萬向集團(tuán)來說，拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入國際汽車零配件的營銷渠道，是其營銷戰(zhàn)略的重要一環(huán)。因此，萬向收購UAI的主要目的是獲得其營銷網(wǎng)絡(luò)。UAI公司的營銷網(wǎng)絡(luò)較為完整，尤其是它的制動器市場，在美國汽車配件的維修市場的占有率是最高的。萬向集團(tuán)的萬向節(jié)在美國銷售還可以，但制動器是1999年推出的新產(chǎn)品，想進(jìn)入美國市場很難。現(xiàn)在通過UAI的營銷渠道，萬向就為其系

9、列產(chǎn)品打開了新市場。通過國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)與國際營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，萬向的營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略已取得了一系列成績。萬向集團(tuán)的企業(yè)文化與市場網(wǎng)建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基本一致。在推行新戰(zhàn)略時，其基本組織要素與文化理念變化均不大，主要的變化在于塑造顧客理念。促進(jìn)集團(tuán)市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的最終目標(biāo)是贏得顧客份額和增加顧客基礎(chǔ)。顧客是企業(yè)最重要的資源，因此市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須要求企業(yè)提升顧客導(dǎo)向理念與構(gòu)建忠誠顧客體系。為了使企業(yè)中所有員工專注于顧客，高層領(lǐng)導(dǎo)必須從言行上重視