堅果島效應

1、“堅果島效應”：當優(yōu)秀團隊誤入歧途保羅F利維原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》2001年5月號這是一支每個經(jīng)理人心目中理想的團隊一一他們?nèi)蝿谌卧?，無償加班數(shù)千小時，甚至用自己的錢為公司購買備用的零件。這支團隊幾乎不需要監(jiān)管，自己就能作出人員調(diào)配的安排，在工作中互相幫助，共同提高工作水平。盡管有預算的限制，運營過程中也困難重重，他們還是能創(chuàng)造性地改進工作方法。他們對公司的事業(yè)充滿責任心并富有團隊精神。然而，問題是，他們的勤奮工作卻導致公司的經(jīng)營遭

2、受了災難性的失敗。從60年代后期到1997年被解散，馬薩諸塞州昆西堅果島污水處理廠這支有80多人的團隊一直走不出這一怪圈。在此期間，這些模范的員工下決心要保護波士頓的港口免受污染，然而在1982年的半年中，就在日常的工作進程中，堅果島污水處理廠將30億加侖的污水排入港口。為了讓排出的污水看起來被凈化過，他們還干了更糟的事，比如在未處理的污水中加入氯，使港口已經(jīng)很糟糕的水質(zhì)更加惡化。為什么這么優(yōu)秀的團隊會表現(xiàn)得如此之壞呢？為什么堅果島污水

3、處理廠的員工一一更不用說他們在波士頓的老板一一沒有能夠認識到他們在搞垮他們的事業(yè)，甚至他們自己呢？這個問題的核心就是我所說的“堅果島效應”在擔任波士頓市政負責污水系統(tǒng)的行政總監(jiān)4年半后，我才認識到這一破壞性的組織形態(tài)。在我離開這個職位之后，我與來自各行各業(yè)的經(jīng)理人分析了堅果島的故事。這當中包括醫(yī)院的管理人員、圖書館的管理人員、公司的高級經(jīng)理，他們對這一問題都頗有同感。他們認為在他們工作的地方也有“堅果島效應”的存在。比較了這些經(jīng)理人的經(jīng)

4、歷，我發(fā)現(xiàn)每一個發(fā)生“堅果島效應”的地方，都存在一對矛盾，矛盾的雙方一個是有奉獻精神、有凝聚力的團隊，另一個是漠不關(guān)心的高級管理層。矛盾分為五個階段，矛盾的雙方都遵循一定的行為方式（在本文末“走向失敗的五步”中對“堅果島效應”的過程另有闡述）?！皥怨麔u效應”的各個實例中，五個步驟發(fā)生的順序都不盡相同，但大體癥狀是相似的。這種變化與其說是一種惡性循環(huán)，不如說是一個不斷惡化的怪圈，雙方的關(guān)系在不理解與不信任中慢慢地瓦解，直至最終徹底破裂。這

5、種組織形態(tài)的惡化并不總像堅果島案例那樣鮮明與典型，更經(jīng)常的情況是，這種效應緩慢且逐漸地起作用，猶如煤氣泄漏，輕微，難以察覺。然而，堅果島的故事對那些把主要時間花在解決組織表層問題的經(jīng)理們是一個警示：嚴重的問題往往隱藏在我們看不到的角落。什么是“堅果島效應”？在“堅果島效應”最初階段，一個工作團隊的思想統(tǒng)一、責任心強，卻陷于孤立，無論在實際工作中，還是在思想上都與外界缺乏聯(lián)系。管理層與團隊隔著幾個行政級別，無法了解團隊的實際情況。而且，管

6、理層只關(guān)心那些容易引起關(guān)注的事，而將深層次的、更重要的問題留給團隊自己解決。這是“堅果島效應”的關(guān)鍵：這些任務(wù)恰恰是公眾或客戶難以沒聊幾句，這三個朋友就陷入對昔日在堅果島工作的那段歲月的回憶。他們?nèi)匀话涯嵌螘r光看作他們工作以來最開心的日子。在講述充滿昔日同事綽號的故事時他們還會開懷大笑，卻不記得在堅果島每天的工作艱難。史密斯談到在電泵室工作時，曾經(jīng)被浸泡在齊肩深的水中，對此他似乎沒有一點恐懼和厭惡感。史密斯說，這很有意思。對他們來講，用

7、口香糖和棕櫚線維持一個陳舊的污水廠正是他們理想的幸福時光。在談話中，他們經(jīng)常會說自己和同事們是一個大家庭。但是堅果島并不總是像他們講的那樣和諧。1963年，從海軍退役的史密斯剛到這里的時候，就陷入了不同部門的冷戰(zhàn)。每一個部門都認為自己的作用最重要，看不起其他部門的同事?！霸O(shè)備維護部的人認為實驗室的人只是一群剛從大學畢業(yè)的男孩?！?3歲的史密斯短小精干，留著濃密的絡(luò)腮胡子和長辮子，直到現(xiàn)在他的黑發(fā)還多于白發(fā)，他接著說:“實驗室的人認為設(shè)備

8、維護部的人只是一群泊膩的猴子。”這之后的幾年間，史密斯盡其所能使各個部門之間有了一些合作。到1968年，金農(nóng)和馬登成為他的兩個主要盟友。不久，他們就把污水處理廠那些懶惰的、愛抱怨的人清除出去，并建立了一個團結(jié)的團隊。他們雇傭的人大都與他們秉性相投：勤奮、愿意默默無聞地工作，為能在公共事業(yè)部門得到一份有保障的工作感到慶幸。這些人在污水處理廠設(shè)備老化、人員不足的艱苦條件下，處理經(jīng)常發(fā)生的危機。他們大都是第二次世界大戰(zhàn)或“朝鮮戰(zhàn)爭”的老兵。托

9、尼庫斯科斯(Tonykucikas)就是這樣的典型。他原來是海軍的一個工程師，1968年從海軍退役之后與工廠簽約?！爱?shù)谝惶熳哌M工廠時，他覺得連機油的味道都那么熟悉?！彼鎺⑿Φ鼗貞浀馈斑@個地方使我感到好像是回到了機房。我記得第一次走在工廠的樓梯上，我說，就應該是這樣，我感覺就像在家里。”由于這種用人原則，堅果島形成了一個內(nèi)部高度一致的團隊。團隊的成員由共同的事業(yè)和相同的價值觀聯(lián)系在一起。與此同時也排除了所謂的“刺頭”這些刺頭有可能對

10、團隊標準操作程序提出質(zhì)疑，并提醒管理層工廠的情況正在惡化。但這正是史密斯和他的同事們所不樂于見到的。建立一個思想一致的團隊，跨部門培訓會更容易，部門之間的不和也更易消除。團隊的領(lǐng)導人把工作的滿足感作為優(yōu)先考慮的對象，將員工從原來的崗位調(diào)到更適合他們的崗位。這些措施提高了士氣，并在員工中建立了高度信任和很強的歸屬感。團隊成員工作的犧牲精神就是這種強烈歸屬感的證明。在堅果島很少有人的工資超過年薪2萬美元，這在20世紀60年代和70年代也是低

11、工資。即使是這樣，當他們沒錢買零件時，團隊的成員愿意自己出錢為工廠買需要的設(shè)備。他們同樣不吝惜時間，工廠的骨干員工經(jīng)常加班，但很少要求加班費。事實上，我訪問過幾個堅果島的員工，當我提到這個問題時，他們甚至顯得有些尷尬，似乎要求加班費是羞恥的事。19521985年，堅果島污水處理廠一直在都會區(qū)委員會的管轄之下。都會區(qū)管理委員會是一個地區(qū)性基礎(chǔ)設(shè)施的管理機構(gòu)，負責大波士頓地區(qū)的公園、休閑區(qū)、主要公路及這一地區(qū)給水和污水處理設(shè)施(在1985年

12、馬薩諸塞州的州議會將給水和污水處理廠的監(jiān)管權(quán)轉(zhuǎn)給了馬薩諸塞州的水資源管理機構(gòu))。在整個20世紀中前期，都會區(qū)委員會以其優(yōu)秀的工程師和嚴格的管理著稱。它們負責建立和營運的給水和污水系統(tǒng)被譽為工程界的奇跡。但到了60年代，委員會成了州議會的玩偶，州議會的議員們把這個機構(gòu)作為他們的政治資本，委員會的委員很少有人能干過兩年。委員會的工作重點只是反映了控制都會區(qū)委員會預算的議員們的意愿。這些議員們非常清楚，在他們的選區(qū)內(nèi)建滑冰廠和游泳池比改善污水