可口可樂開發(fā)市場營銷案例

1、2002年2月6日，在北京人民大會堂澳門廳，有一場別開生面、氣氛熱烈的聚會。聚會的主角既不是政府要員，也不是勞模英雄，而是北京可口可樂飲料有限公司在銷售方面業(yè)績突出的批發(fā)商合作伙伴。作為企業(yè)，在辭舊迎新之際與經銷商聯(lián)誼本不算什么新聞，但是對有著116年歷史的全球最大的飲料公司——可口可樂來說，這一次聚會卻有著不同平常的意義。它標志著可口可樂公司在中國“本土化營銷“的經營策略取得的成功?？煽诳蓸啡虻臓I銷理念在美國，可口可樂公司具有全國最

2、大的分銷網絡，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產品銷售到200多個國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48％。據著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發(fā)布的最新研究報告顯示，全球市場上共有43個超級消費者品牌，每年銷售額超過10億美元，達到了真正全球化?？煽诳蓸吩谌虻匿N售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售超過了15億美元，可以

3、說是10億品牌中的巨無霸?？煽诳蓸饭径麻L杜達夫把可口可樂在全球取得的成功歸結于本土化戰(zhàn)略。本土化策略早已成為可口可樂公司一項基本的發(fā)展戰(zhàn)略，杜達夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思維，本地化營銷“的經營策略?？煽诳蓸吩谥袊难杆侔l(fā)展再一次印證了本土化經營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。在中國的本土化營銷方式一位美國的經濟專家指出，美國公司海外業(yè)務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負責國際業(yè)務的高層經理們是否

4、愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料，人員到產品、包裝、營銷，99％都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經過了一些曲折的。韓承平說，最初，可

5、口可樂在中國的銷售方式也是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內、國際活動，交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業(yè)要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業(yè)成本，削弱產品的市場競爭力?？煽诳蓸方洜I理念的精髓就是：一切從實際出發(fā)。北京可口可樂飲料有限公司根據

6、中國國情很快調整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現(xiàn)出來。利用批發(fā)商的網絡資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產品送到各零售點，企業(yè)降低了成本，擴大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。軟飲料品牌。6月22日，可口可樂公司駐中東地區(qū)辦事處經理馬克發(fā)表聲明說，由于黎巴嫩方面提供通訊及其他設施的優(yōu)惠，該公司決定于8月15日前將駐中東地區(qū)的辦事處遷至貝魯特。此前，該

7、公司已在黎巴嫩和約旦投資6000萬美元生產和銷售可口可樂，為攻破“百事可樂“在黎的陣地，可口可樂將進一步在黎大做廣告，并發(fā)動“價格戰(zhàn)“；并同時在黎改變其配方，以迎合黎巴嫩人的口味。在美國政府對朝鮮放寬食品、石油和大多數非軍事用品的貿易禁令2天之后，可口可樂公司宣布，將率先進入朝鮮市場，數百箱可口可樂于6月22日運往朝鮮。據可口可樂韓國有限公司出口部門主管約翰古斯塔夫森說，幾天之內，一艘載滿可口可樂飲料的船將抵達朝鮮邊境城市新義州。他還表

8、示，可口可樂公司將仔細地考察并制定具體的長期計劃，其中包括在朝鮮設立可口可樂生產工廠和制定銷售戰(zhàn)略。7月10日，可口可樂印度分公司宣布，將在那里推出適合當地市場口味的非碳酸類飲料。按照這一計劃，可口可樂公司將在今后一段時間內研制各種配方，相繼在印度市場推出具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當地市場。7月13日，經過長達4年的談判，美國和越南在華盛頓簽署了歷史性的雙邊貿易協(xié)定。對此，包括可口可樂、伊士曼―柯達

9、、通用電氣、福特和花旗等企業(yè)集團在內的美國商界表示歡迎。因為在此之前，這些商界巨頭均已表示出對投資越南市場具有濃厚的興趣。看了這些新聞，也許有人會認為有些瑣碎。但細心的人們卻不難從中發(fā)現(xiàn)，可口可樂今年以來實施的這一系列舉措正反映出其重要的經營戰(zhàn)略：即“關注地區(qū)性經營，努力實現(xiàn)當地化“。事實上，這是可口可樂公司為擺脫去年的“陰影“而推出的最新戰(zhàn)略。1999年，可口可樂公司可謂災難頻繁。首先是經營業(yè)績差。受亞洲金融危機的連帶影響，加之美元匯

10、價持續(xù)攀升，該公司產品在海外市場的銷售嚴重受挫。從1999年年初開始，公司盈利連續(xù)7個季度下滑。其次是麻煩與糾紛不斷。先是公司總部的黑人雇員起訴公司在提薪和升遷方面存在種族歧視。此后，公司惟一的一名黑人高級行政管理人員卡爾維爾則因不滿公司管理層的改組而忽然提出辭職，從而引發(fā)了亞特蘭大人權機構的嚴重關注。緊接著，比利時又發(fā)生污染可口可樂和芬達的事件，迫使可口可樂公司在歐洲進行了公司歷史上規(guī)模最大的一次產品回收和銷毀，并暫時關閉了在比利時和

11、法國的兩家瓶裝廠。為此，該公司共耗資2億美元。去年7月底，可口可樂又惹官司：歐盟委員會以該公司涉嫌違反反壟斷法為由，分別對其駐美國、德國、奧地利和丹麥的辦事處進行了突擊搜查，為反壟斷調查尋找證據。這使剛從污染事件中有所恢復的可口可樂公司再受沖擊。除此之外，可口可樂公司去年的一系列企業(yè)購并計劃也屢次受挫。也許是遭遇如此頻繁的打擊而心力交瘁，去年12月初，可口可樂前任董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯伊維斯特意外地宣布，將于2000年4月提前退休。

12、此后不久，經公司董事會的一致推選，達夫特及時繼任了公司總裁兼運營總監(jiān)。面對經營上的千瘡百孔以及企業(yè)形象的一落千丈，在公司服役30年，具有豐富營銷經驗的達夫特最終決定，采取強有力的措施，迅速構筑一個更有活力的高級管理層以及一支更為精簡的運營隊伍，而其最新經營策略之一即是“關注地區(qū)性經營，努力實現(xiàn)當地化“。目前，可口可樂公司盈利的80％來自海外市場，因此關注地區(qū)性經營即成為達夫特的首要經營信條。為此，他一上臺即對幾個地區(qū)分部及其高級領導層進