全面預(yù)算管理中的責(zé)任中心

1、責(zé)任中心責(zé)任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心（profitcenter)什么是利潤中心利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnitSBU）或人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權(quán)，能夠編制獨立的利潤表，并

2、以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、一般說來，利潤中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來源。在利潤中心，由于管理者沒有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)。但同時這些利潤數(shù)字水平還需要補充大量短期業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。采用適當(dāng)方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源

3、和其他投入要素創(chuàng)造價值能力的一個短期指標(biāo)。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標(biāo)對其作出評價。利潤中心的類型利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提

4、供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應(yīng)計算不可控成本。利潤中心的考核指標(biāo)（1）當(dāng)利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標(biāo)是利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。（2）當(dāng)利潤中心

5、計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標(biāo)包括：利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額；利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤總額；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。利潤中心與目標(biāo)管理企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承?dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標(biāo)，

6、同時負(fù)于執(zhí)行權(quán)力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負(fù)責(zé)；若收入中心無制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達(dá)到最大，更重要的是追求邊際貢獻(xiàn)達(dá)到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標(biāo)中，應(yīng)包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中

7、心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻(xiàn)加以評估。因而，將許多分散的經(jīng)營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制對收入中心的控制，主要包括三個方面：（一）控制企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)利潤所確定的銷售目標(biāo)得到落實。2、檢查各收入中心是否為實現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場

8、行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責(zé)任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結(jié)合起來考核。3、收入中心與財務(wù)部門應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控

9、制壞帳的發(fā)生對壞帳的控制要求主要有：1、每項銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營情況等進(jìn)行詳細(xì)的了解，以預(yù)測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標(biāo)：①銷售收入目標(biāo)完成百分比。其計算公式為：銷售收入目標(biāo)完成百分比=實際實現(xiàn)銷售收

10、入額目標(biāo)銷售收入額100%②銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為：銷售款回收平均天數(shù)=(銷售收入回收天數(shù))全部銷售收入額③壞賬損失發(fā)生率。其計算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞賬損失額當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額100%費用中心（Expensecenter）什么是費用中心費用中心是指僅對費用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費用為主的責(zé)任中心。費用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部