《工程項目管理》第二章

1、第一節(jié) 概述第二節(jié) 工程項目管理主體間的相互關(guān)系第三節(jié) 工程管理主體內(nèi)的項目組織形式第四節(jié) 項目經(jīng)理第五節(jié) 項目團(tuán)隊,一、工程項目組織的含義 現(xiàn)代社會“組織”一詞用途廣泛，在不同場合，含義完全不同。管理領(lǐng)域“組織”一詞有兩方面含義：其一，指為了某種目的按照一定功能和要求建立起來的集體或系統(tǒng)。（名詞）如：一個企事業(yè)單位或社會團(tuán)體。其二，指安排分散的人或物使之具有一定功能和系統(tǒng)性的行為過程。即強(qiáng)調(diào)組織關(guān)系建立的行為

2、和方式。（動詞）,工程項目組織是指為完成工程任務(wù)而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面：一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關(guān)系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內(nèi)部針對具體工程項目所建立的組織關(guān)系。,二、工程項目組織的特點(diǎn)工程項目的特點(diǎn)決定了工程項目組織的特殊性。1. 項目組織具有臨時組合性特點(diǎn)，是一次性的，暫時性的。2. 項目目標(biāo)和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的最重要因素。3. 項目的組織管

3、理既要研究項目各參與單位之間的相互關(guān)系，又要研究某一單位內(nèi)部的項目組織形式。這是項目組織有別于企業(yè)組織的又一大特點(diǎn)。4. 項目各參與單位之間的組織關(guān)系主要是合同關(guān)系。5. 項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。6. 項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復(fù)雜。,三、工程項目組織的建立步驟 1. 確定工程項目管理模式根據(jù)現(xiàn)階段我國合同法、招標(biāo)投標(biāo)法等相關(guān)法律法規(guī)，以及建設(shè)項目法人責(zé)任制和建設(shè)監(jiān)理制度等的規(guī)定，基本上已決定了項目建

4、設(shè)各參與單位之間的相互關(guān)系。,2. 項目建設(shè)各參與單位根據(jù)項目特點(diǎn)和合同關(guān)系建立本單位的項目組織。具體為: （1）確定項目管理目標(biāo)； （2）確定項目管理工作內(nèi)容； （3）確定項目組織結(jié)構(gòu)形式； （4）確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度； （5）確定工作崗位和職責(zé)，配置工作人員； （6）確定工作流程和信息流程； （7）制定考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化開展工作。,一、傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程項目管理組織模式及弊端1. 工程建設(shè)

5、指揮部負(fù)責(zé)制工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)制是我國計劃經(jīng)濟(jì)體制下，大中型工程建設(shè)項目管理所采用的一種基本組織模式，它主要是以的工程建設(shè)指揮部形式對項目建設(shè)進(jìn)行的管理和監(jiān)督。工程建設(shè)指揮部主要職責(zé)是：認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)投資與建設(shè)的針、政策、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，按照國家計劃和批準(zhǔn)的設(shè)計文件組織工程建設(shè)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮參加工程建設(shè)的各有關(guān)單位，確保建設(shè)項目在國家核定的投資范圍內(nèi)，保質(zhì)、保量、按期建成投產(chǎn)，發(fā)揮效益。,工程建設(shè)指揮部在我國工程建設(shè)史上發(fā)

6、揮了巨大的作用。但同時這種采用純行政手段來管理工程建設(shè)活動的模式也存在著以下弊端：（1）工程建設(shè)指揮部不是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，缺乏明確的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。（2）工程建設(shè)指揮部是一個臨時組建的機(jī)構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機(jī)構(gòu)，人員的專業(yè)素質(zhì)難以保證。（3）工程建設(shè)指揮部管理模式基本上采用行政管理的手段，過于強(qiáng)調(diào)管理的指揮職能，忽視了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用和合同手段。,2. 建設(shè)單位自營自管制在建設(shè)單位內(nèi)部設(shè)立固定或臨時基本建設(shè)管理

7、機(jī)構(gòu)，是目前建設(shè)單位進(jìn)行工程建設(shè)活動普遍采用的一種組織管理模式。采用這一形式的大多是一些規(guī)模較大、建設(shè)任務(wù)多的大中型企業(yè)。企業(yè)的基建管理機(jī)構(gòu)一般不獨(dú)立對外，有關(guān)建設(shè)方面的問題都以其企業(yè)的名義進(jìn)行聯(lián)系，即真正的建設(shè)單位還是企業(yè)，但從企業(yè)基建管理機(jī)構(gòu)的工作內(nèi)容上看，它實(shí)際上行使著建設(shè)單位的職能，因而其職責(zé)和任務(wù)與指揮部大體相同。,建設(shè)單位自營自管制的主要優(yōu)點(diǎn)是：建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，可減少建設(shè)與生產(chǎn)部門之間的矛盾，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源

8、和有利條件，加快建設(shè)速度。對自屬設(shè)計隊伍、施工隊伍的調(diào)動也比較靈活。 不足之處是：企業(yè)集生產(chǎn)單位、建設(shè)單位兩種職能于一身，往往無法正確核算生產(chǎn)與建設(shè)的效益；基建管理人員專業(yè)化程度低，不利于積累建設(shè)經(jīng)驗。此外，自己擁有設(shè)計、施工隊伍的企業(yè)，易造成吃企業(yè)內(nèi)部的“大鍋飯”，在建設(shè)任務(wù)不足時，這些隊伍的存在可能成為企業(yè)的包袱。,二、工程建設(shè)管理體制的改革(20世紀(jì)80年代后)1. 建設(shè)項目法人責(zé)任制（1）項目法人責(zé)任制的

9、提出背景（1996.3）（2）項目法人的組織形式（有限責(zé)任公司、股份有限公司）（3）項目法人機(jī)構(gòu)的設(shè)置（立項→籌備組，可研→設(shè)立法人）（4）項目法人的職責(zé),（5）實(shí)行項目法人責(zé)任制的優(yōu)越性 ① 有利于實(shí)現(xiàn)項目決策的科學(xué)化和民主化。（專家論證） ② 有利于拓寬建設(shè)項目的籌資渠道。 ③ 有利于分散投資風(fēng)險。 ④ 有利于避免建設(shè)與運(yùn)營的相互脫節(jié)。 ⑤ 有利于促進(jìn)招標(biāo)承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健

10、康發(fā)展。,2. 建設(shè)工程監(jiān)理制度（1）建設(shè)工程監(jiān)理制度的產(chǎn)生建設(shè)部于1988年發(fā)布了“關(guān)于開展建設(shè)監(jiān)理工作的通知”，要求開展監(jiān)理試點(diǎn)工作，1995年12月建設(shè)部和原國家計委聯(lián)合頒布737號文件“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”，年11月建設(shè)工程監(jiān)理制度納入《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定范疇，2000年12月建設(shè)部發(fā)布《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》，為提高建設(shè)工程監(jiān)理水平，規(guī)范建設(shè)工程監(jiān)理行為提供了標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。,（2）建設(shè)監(jiān)理單位的任務(wù) ① 前期

11、工作階段。 ② 設(shè)計階段。 ③ 施工招標(biāo)階段。 ④ 施工階段。 ⑤ 竣工驗收階段。,3. 工程建設(shè)招投標(biāo)制度 招標(biāo)投標(biāo)制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下建筑市場買賣雙方的一種主要交易方式，是由建筑生產(chǎn)特有的規(guī)律所決定的。推行工程建設(shè)招投標(biāo)制度，是促使建筑市場各主體之間進(jìn)行公平交易、平等競爭，以確保工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)工期，實(shí)現(xiàn)投資計劃的需要。,4. 工程建設(shè)合同管理制度 為了使勘察、設(shè)計、監(jiān)

12、理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位依法履行各白的責(zé)任和義務(wù)，在工程建設(shè)中必須實(shí)行合同管理制度。我國從1979年開始原國家建委相繼頒發(fā)了《關(guān)于試行基本建設(shè)合同制的通知》、《建筑安裝工程合同試行條例》、《勘察設(shè)計合同試行條例》等法規(guī)文件，開創(chuàng)了我國工程項目合同管理事業(yè)。到年3月15日全國人大二次會議通過《中華人民共和國合同法》，使我國工程建設(shè)進(jìn)入一個法制化和科學(xué)化的新時期。,二、現(xiàn)階段工程項目管理基本模式 現(xiàn)階段我國工程項目管理體制的基本框架：以

13、工程項目為中心，以經(jīng)濟(jì)為紐帶，以合同為依據(jù)，以項目法人為工程招標(biāo)發(fā)包主體、以設(shè)計施工承包商為工程投標(biāo)承包主體、以建設(shè)監(jiān)理單位為咨詢管理主體，相互協(xié)作、相互制約的三元主體結(jié)構(gòu)，這是一種適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制，也接近國際慣例的新模式。如圖所示。,項目法人與各相關(guān)方之間的關(guān)系： 1. 項目法人與政府部門的關(guān)系。 2. 項目法人與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系。 3. 項目法人與投資方的關(guān)系。 4. 項目法人與承包方的關(guān)系。 5. 項目法人與監(jiān)

14、理單位的關(guān)系。 6. 監(jiān)理單位與承包方的關(guān)系。,四、不同發(fā)承包方式引起相關(guān)方組織關(guān)系的變化1. 工程項目總承包系指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等一系列工作全部發(fā)包給一家公司，由其進(jìn)行設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達(dá)到動用條件的工程項目。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。如圖所示。,2. 設(shè)計施工分別總承包系指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作分別發(fā)包給設(shè)計單位和施工單位等。業(yè)主分別只與一個設(shè)計總包單位和

15、一個施工總包單位簽訂合同，承包合同數(shù)量比設(shè)計、施工平行發(fā)承包模式要少很多，業(yè)主方協(xié)調(diào)工作量減少，可發(fā)揮監(jiān)理與承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。對設(shè)計施工總分包的發(fā)承包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行全過程監(jiān)理，也可以按設(shè)計階段和施工階段分別委托監(jiān)理企業(yè)。相應(yīng)的組織關(guān)系。如圖所示。,3. 設(shè)計施工分別平行分包 系指業(yè)主將項目設(shè)計和施工直接平行分包給若干設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)廠家，業(yè)主分別與這些設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，

16、承包合同數(shù)量比其它發(fā)承包模式要多，協(xié)調(diào)工作量大。對設(shè)計、施工分別平行分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)，也可以按階段和專業(yè)分別委托多家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理。組織關(guān)系如圖所示。,一、職能式項目組織形式1. 職能式項目組織的含義及結(jié)構(gòu)圖層次化的職能式管理組織形式是指企業(yè)按職能劃分部門。采用職能式項目組織形式的企業(yè)在進(jìn)行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，項目的全部工作作為各職能部門的一部分工作進(jìn)行的。,通俗的解釋

17、就是說企業(yè)主管根據(jù)項目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人員及其他資源組成項目實(shí)施組織，這樣的項目組織，項目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的部門主管來協(xié)調(diào)。項目組織的界限不十分明確，小組成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作多屬于兼職工作性質(zhì)。一般職能式項目組織形式如圖所示。,2. 職能式項目組織的優(yōu)點(diǎn) （1）資源利用上具有較大的靈活性。 （2）有利于提高企業(yè)技術(shù)水平。 （3）有利于協(xié)調(diào)企業(yè)整體活動。3. 職能式項目組織的缺

18、點(diǎn) （1）責(zé)任不明，協(xié)調(diào)困難。 （2）不能以項目和客戶為中心。 （3）技術(shù)復(fù)雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。,4. 職能式項目組織的應(yīng)用職能式項目組織主要適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，工程承包企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)較少單純采用這一組織形式，項目監(jiān)理部或項目經(jīng)理部?？刹捎眠@種形式。如圖所示。,二、項目式組織形式1. 項目式組織形式的含義及結(jié)構(gòu)圖項目式組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)企業(yè)承擔(dān)的項目情況從企業(yè)組織

19、中分離出若干個獨(dú)立的項目組織，項目組織有其自己的營銷、生產(chǎn)計劃、財務(wù)、管理人員。每個項目組織有明確的項目經(jīng)理，對上接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)項目的運(yùn)作，每個項目組之間相對獨(dú)立。,如某企業(yè)有甲、乙、丙三個項目，企業(yè)主管則按項目甲、乙、丙的需要分配人員及資源，形成甲、乙、丙三個獨(dú)立的項目組，項目結(jié)束以后項目組織隨之解散。項目式組織結(jié)構(gòu)如圖所示。,2. 項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1）以項目為中心，目標(biāo)明確。 （2）權(quán)力集

20、中，命令一致，決策迅速。 （3）項目組織從職能部門分離出來，使得溝通變得更為簡潔。 （4）有利于全面型管理人才的成長。,3. 項目式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) （1）機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源閑置。 （2）項目式組織較難給成員提供企業(yè)內(nèi)項目組之間相互交流、相互學(xué)習(xí)的機(jī)會，不利于企業(yè)技術(shù)水平的提高。 （3）不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)整體協(xié)調(diào)。 （4）項目成員與項目有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系，但項目成員與其他部門之間有著清晰的界限，不利于項目與外界的溝通。 （5）項

21、目式組織形式不允許同一資源同時分屬不同的項目，對項目成員來說，缺乏工作的連續(xù)性和保障性，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的不穩(wěn)定性。,4. 項目式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目，也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。,二、矩陣式項目組織形式1. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的含義及基本形式職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)點(diǎn)和不足，為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡

22、量避免其弱點(diǎn)，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況，矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，構(gòu)成類似于數(shù)學(xué)矩陣的管理組織系統(tǒng)。,作為職能式組織和項目式組織的結(jié)合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它偏向于哪個極端，即取決于項目經(jīng)理被授予的權(quán)力。一般有三種形式：（1）強(qiáng)矩陣組織形式；（2）弱矩陣組織形式；（3）平衡矩陣

23、組織形式。,2. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1）矩陣式組織有專門項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，可以克服職能式組織責(zé)任不明，無人承擔(dān)項目全部責(zé)任和協(xié)調(diào)困難的被動局面。 （2）矩陣式組織是將項目組織加載在職能部門上的，可以共享各個部門的技術(shù)儲備，擺脫項目式組織形式資源閑置的困境，尤其是當(dāng)有多個項目時，這些資源對所有項目都是可用的，從而可以大大減少項目式組織中出現(xiàn)的資源冗余。,（3）項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了，當(dāng)指定的項目不再需要

24、時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。（4）對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反應(yīng)，而且對公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應(yīng)。（5）矩陣式組織平衡了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可從總體上對資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，以保證系統(tǒng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) （1）權(quán)力對峙在矩陣式組織中，權(quán)力是均衡的，經(jīng)驗證明這容易加劇項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的緊張局面，甚至在管理人員之間造成對立。 （2）資源競

25、爭在多個項目在資源方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)，又是它的缺點(diǎn)，任何情況下的跨項目分享資源都會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭。,（3）權(quán)責(zé)劃分在矩陣組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。但項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責(zé)任及權(quán)利分清楚，卻不是件容易的事。由于責(zé)任不明、權(quán)利不清，項目的成功將受到懷疑。（4）雙重領(lǐng)導(dǎo)矩陣式組織與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目成員至少受到兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，即

26、項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。,（5）決策效率項目經(jīng)理需要花費(fèi)相當(dāng)多的時間用在與各職能部門之間的協(xié)調(diào)上，會影響決策的速度和效率，在平衡矩陣中尤其如此。,4. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用 矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合范圍：（1）大型企業(yè)及高科技企業(yè)；（2）工程總承包企業(yè)；（3）從事大型建設(shè)項目的公司。,一、項目經(jīng)理的類型與設(shè)置項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理是一個管理崗位，項

27、目經(jīng)理組織則是指以項目負(fù)責(zé)人為首的項目管理工作班子。項目經(jīng)理是項目管理的核心，在項目管理中起著關(guān)鍵的作用，是項目組織的靈魂，是決定項目成功與否的關(guān)鍵人物。,項目經(jīng)理包括：（1）業(yè)主的項目經(jīng)理；（2）咨詢單位的項目經(jīng)理；（3）設(shè)計單位的項目經(jīng)理；（4）施工單位的項目經(jīng)理。,咨詢監(jiān)理單位的項目經(jīng)理即為總監(jiān)理工程師。施工單位的項目經(jīng)理是指受施工企業(yè)法定代表人的委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是施工單位法定代表人在工程項目

28、上的代表人，是施工單位在施工現(xiàn)場的最高責(zé)任者和組織者。,二、項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)項目經(jīng)理業(yè)務(wù)三個素質(zhì)層次：（1）核心能力；（2）必要能力；（3）增效能力。其中：核心能力：創(chuàng)新能力； 必要能力：決策能力、組織能力、指揮能力。 增效能力：控制能力、協(xié)調(diào)能力。,項目經(jīng)理有效行使職責(zé)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用應(yīng)具備的條件：（1）創(chuàng)新能力善于敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，提出大膽而新穎的推測和設(shè)想，繼而拿出可

29、行的解決方案的能力。項目經(jīng)理的創(chuàng)新能力關(guān)系到項目的成敗和投資效益的好壞。（2）決策能力指根據(jù)外部經(jīng)營條件和內(nèi)部經(jīng)營實(shí)力，構(gòu)建多種建設(shè)管理方案并選擇合理方案、確定建設(shè)方向的能力。它是項目組織生命機(jī)制旺盛的重要因素，也是檢驗其領(lǐng)導(dǎo)水平的一個重要標(biāo)志。,（3）組織能力是指項目經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，運(yùn)用組織理論指導(dǎo)項目建設(shè)活動，有效地、合理地組織各個要素的能力。 （4）指揮能力表現(xiàn)在正確下達(dá)命令的能力和正確指導(dǎo)下級的能力。（5）控制

30、能力體現(xiàn)在自我控制能力、差異發(fā)現(xiàn)能力和目標(biāo)設(shè)定能力等。（6）協(xié)調(diào)能力是指項目經(jīng)理解決各方面的矛盾，使各部門以及全體職工，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)密切配合、統(tǒng)一行動的能力。,三、項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理的任務(wù)就是要對項目實(shí)行全面的管理，項目經(jīng)理的責(zé)任可以分為：（1）對企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任；（2）對項目及項目組成員所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。,四、項目經(jīng)理的權(quán)力不同管理主體單位項目經(jīng)理的權(quán)力不同。1. 授權(quán)的原則 （1）根據(jù)項目目標(biāo)的要求授權(quán)； （

31、2）根據(jù)項目風(fēng)險程度授權(quán)； （3）按合同的性質(zhì)授權(quán)； （4）按項目的性質(zhì)授權(quán)； （5）根據(jù)項目經(jīng)理個人情況授權(quán)； （6）根據(jù)項目班子和項目團(tuán)隊授權(quán)。,2. 授權(quán)的范圍 （1）項目團(tuán)隊的組建權(quán)； （2）項目實(shí)施過程中的決策權(quán)； （3）項目的財務(wù)權(quán)； （4）對項目所獲得的資源進(jìn)行支配的權(quán)力； （5）項目實(shí)施控制權(quán)。,一、項目團(tuán)隊的概念 1. 團(tuán)隊的定義 團(tuán)隊是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，具有不同分工

32、及不同層次權(quán)力和責(zé)任的一群人。即：團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。,其具體含義:（1）團(tuán)隊必須具有明確的目標(biāo)目標(biāo)是團(tuán)隊存在的前提。 （2）沒有分工與合作不能稱為團(tuán)隊分工與合作的關(guān)系是由團(tuán)隊目標(biāo)確定的。（3）團(tuán)隊要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任賦予每個人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的基礎(chǔ)。,2. 項目團(tuán)隊的定義項目團(tuán)隊就是為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)及

33、適應(yīng)項目環(huán)境變化而建立的團(tuán)隊。項目團(tuán)隊的一般職責(zé)是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。,3. 項目團(tuán)隊的特點(diǎn) （1）共同的目標(biāo)； （2）合理分工與協(xié)作； （3）高度的凝聚力； （4）團(tuán)隊成員相互信任； （5）有效的溝通。,二、建立高績效的項目團(tuán)隊1. 高績效項目團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)特性 項目管理專家科茲納認(rèn)為高績效項目團(tuán)隊具有的特征：（1）項目團(tuán)隊具有較高的業(yè)績和工作效率；（2）具有革新性和創(chuàng)造性行為；（3）團(tuán)隊成

34、員責(zé)任明確、職業(yè)目標(biāo)與項目要求相一致；（4）具有解決沖突的能力，但當(dāng)沖突可能引起有益的結(jié)果時，鼓勵沖突;有效的交流;較高的信任度；（5）相互合作和高度的工作熱情，以及高昂的士氣。,相反，較差績效的項目團(tuán)隊的表現(xiàn)：（1）較低業(yè)績；（2）完成項目目標(biāo)的責(zé)任心低；（3）不明確的項目目標(biāo)，主要參與人責(zé)任心和水平參差不齊；（4）不計一切代價的混亂和沖突；（5）蓄意的破壞或工作拖延。,2. 建立高績效項目團(tuán)隊的方法 （1）招聘項目