mba班戰(zhàn)略管理大綱

1、山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展—兼談當(dāng)前形勢下的企業(yè)對策,王立生 博士、副教授 、碩導(dǎo),山東大學(xué)管理學(xué)院,1,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,2,企業(yè)兼職：濟南賽智管理咨詢有限公司 合伙人 濟南嘉道能源技術(shù)有限公司 顧問 為山東海龍、山東?；椙f電力、浙江電信、濰坊港華等企業(yè)做過咨詢和培訓(xùn)主要經(jīng)歷：浙江大學(xué)管理學(xué)院 博士

2、 日本亞細(xì)亞大學(xué) 訪問學(xué)者 澳大利亞悉尼科技大學(xué) 訪問學(xué)者聯(lián)系方式：15168892651 wanglisheng@sdu.edu.cn,教師簡介,企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！,據(jù)美國《財富》雜志報道（2009） ： 美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。 中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。

3、 美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。 不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更少。,近幾年來失利的部分知名企業(yè),三株、輕騎、金泰、愛多、秦池、三鹿、海龍、五谷道場等等我國雖然有很多優(yōu)秀的企業(yè)，但是上面這些企業(yè)失利的原因是什么？,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略管理培訓(xùn)方法與目的,1,,第一、培訓(xùn)方法：理論講解、案例研討與實際企 業(yè)介紹相結(jié)合第二、培訓(xùn)目的：反思過去、審視現(xiàn)在、

4、規(guī)劃未來，培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略管理培訓(xùn)主要內(nèi)容,1,,第一、戰(zhàn)略管理簡介第二、戰(zhàn)略分析工具第三、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第四、企業(yè)管理人員與戰(zhàn)略管理第五、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)總結(jié),山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,什么是戰(zhàn)略？,研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。,——毛澤東,戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。,戰(zhàn)略

5、上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略管理的重要性（1）,1,,托夫勒：對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟的大變革中喪失生存條件 。羅伯特.E.伍德：企業(yè)經(jīng)營，在某種意

6、義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯誤，也能獲得成功。,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略管理的重要性（2）,1,,沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效——M.Oster,案例研討1：長虹和海信近十年的績效變化,孫子與孫子兵法（春秋末期）,,孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

7、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,企業(yè)使命,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略方案評估選擇,職能層戰(zhàn)略策略,戰(zhàn)略的實施和控制,,,,,,,,,資源能力組織文化,顧客、競爭、宏、微觀信息,戰(zhàn)略制定金字塔：多元化公司,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,,公司戰(zhàn)略,責(zé)任在公司層次的管理者,,責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理,,經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）,職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）,責(zé)任在一個業(yè)務(wù)

8、單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的管理者,責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管,,,戰(zhàn)略制定金字塔：單業(yè)務(wù)公司,經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）,職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）,責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的管理者,責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者,,公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,三個層次戰(zhàn)略的比較,戰(zhàn)略三角形,,,,,,,

9、,戰(zhàn)略,目標(biāo),資源,宏觀環(huán)境,手段,微觀環(huán)境,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,外部環(huán)境分析,目的：確認(rèn)企業(yè)的機會和威脅 企業(yè)獲得競爭定位,對象：1、宏觀環(huán)境分析 2、市場結(jié)構(gòu)分析 3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 4、競爭對手分析,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,宏觀環(huán)境分析(PEST),,,,,,企業(yè),,,,,,,政治、法律,法律政府法規(guī),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變

10、革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想,,經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟增長、貨幣與財務(wù)政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等,,社會環(huán)境,人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護,宏觀環(huán)境（PEST）分析：P:政治E:經(jīng)濟S:社會文化T:技術(shù),課堂討論：英雄造時勢還是時勢造英雄？管理者是萬能的還是象征的？,,產(chǎn)業(yè)生命周期,產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如： ——市場增長由快變慢； ——產(chǎn)

11、業(yè)在一個地區(qū)興起而在另一個地區(qū)走向衰落； ——一些產(chǎn)業(yè)價值鏈在整合，而另一些卻在分解； ——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機遇和威脅。,產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象,產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量,（一）需求 需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。 （二）技術(shù) 波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因

12、素中，技術(shù)是最重要的因素。 （三）資源成本 一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產(chǎn)業(yè)的各個方面。 （四）競爭 一些企業(yè)的進入、退出或模仿企業(yè)等做法，會加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進演變的進程。,產(chǎn)業(yè)演變的戰(zhàn)略意義,課堂討論：隨著時代的發(fā)展，很多產(chǎn)業(yè) 已風(fēng)光不再。電報、固定電話、移動通訊。。。啟示：企業(yè)要未雨綢繆,波特的五種競爭力量模型,,,,,,替代產(chǎn)品,供應(yīng)商,買方,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭,潛

13、在進入者,,,,,,,,波特5個力量模型應(yīng)用例,半導(dǎo)體元件行業(yè)分析,潛在進入者,行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭,替代品,供應(yīng)商,購買者,,,,步驟1：識別行業(yè)吸引力因素,企業(yè)間競爭,銷售特性產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經(jīng)營,進入障礙,投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場,退出障礙,退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會的限制,供應(yīng)商議價能力,供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅,替代

14、品威脅,,專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本,購買者議價能力,買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價格優(yōu)惠,波特5個力量模型應(yīng)用,步驟3：行業(yè)吸引力的綜合評價,,,,,,,,,,,,,,進入障礙退出障礙企業(yè)間競爭購買者供應(yīng)商 替代品,當(dāng) 前,,未 來,低 中

15、 高,低 中 高,,,,,,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,綜 合 評 價,建議,評價行業(yè)與行業(yè)競爭狀況不能靠運用工具公式 走過場式走一遍就算完成， 透徹的思考與分析 是關(guān)鍵行業(yè)

16、與競爭分析要每1-3年評價一次,動態(tài)地跟進,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,課堂討論：替代品的戰(zhàn)略影響,案例討論：2.尋呼行業(yè)的演變3.UT斯達康與小靈通,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,課堂討論：結(jié)合所在企業(yè)，談?wù)勎宸N競爭作用力模型對所在企業(yè)的影響。,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。

17、 ——大前研一,競爭對手分析,詳細(xì)而精確的分析競爭對手！,孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一敗一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆,競爭者分析,一個成功的戰(zhàn)略家要十分注意競爭者,清楚競爭者的戰(zhàn)略 觀察他們的行動 評價他們對行業(yè)變化的驅(qū)動力和壓力的反應(yīng) 競爭者的優(yōu)勢/劣勢和競爭能力 猜測競爭者下一步的戰(zhàn)略行動,如何預(yù)測競爭者動向,主要工作：,分析競爭者當(dāng)前的競爭地位 研究競爭者為取得競爭成

18、功而發(fā)表的公開聲明 搜集競爭者當(dāng)前的行動數(shù)據(jù)和潛在變化的信息 研究競爭者過去的行動及領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格 確定競爭者內(nèi)誰會更可能采取新的戰(zhàn)略行動和 由誰來執(zhí)行,分析競爭對手應(yīng)該考慮的問題,1. 競爭死對頭←直接競爭對手←間接競爭對手2.競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)3.競爭對手的優(yōu)點和弱點（標(biāo)桿分析）4.競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動5.在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位,,SWOT分析,SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各

19、種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats),山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,環(huán)境分析（SWOT分析）,,,,內(nèi)部,外部,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,價值鏈分析法,,,,,,,,,,,,,,,,支持活動,運入后勤,生

20、產(chǎn)操作,運出后勤,營銷銷售,服務(wù),利,潤,利,潤,采購,技術(shù)發(fā)展,人力資源開發(fā),公司的基礎(chǔ)性活動,主要活動,,,價值鏈細(xì)分,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,價值鏈分析法,1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重

21、新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。,,價值鏈分析的意義,案例討論4：嵊州領(lǐng)帶：失語的“世界之最”,案例討論5：蘋果公司：價值鏈管理的標(biāo)桿,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,波士頓市場成長——份額矩陣,,,,,,,,,,,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x

22、 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x,市場增長率,相對市場份額,,,,,,明星類,,問題類,金牛類,瘦狗類,冰箱,冰柜,櫥柜,小酒吧,消毒柜,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期,,,,,問題類,明星類,金牛類,瘦狗類,,,,,,,,,,,,,通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣,行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求

23、社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙,強 中 弱,相對競爭地位市場份額 相對成本水平核心競爭力 知識相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干,強 中

24、 弱,多元化的歷史,1950年代是美國公司多元化的時期從1970年代末開始，回歸核心業(yè)務(wù),相關(guān)多元化(同心多元化),橫向多元化縱向多元化多向多元化(新產(chǎn)品或新服務(wù)戰(zhàn)略)： 技術(shù)關(guān)系多元化(半導(dǎo)體器件-收音機-電視) 市場營銷關(guān)系多元化(茶葉連鎖經(jīng)營) 物料資源多元化(紡織品-服裝),不相關(guān)多元化(復(fù)合多元化)價值來源,不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財務(wù)經(jīng)濟性創(chuàng)造價值。財務(wù)經(jīng)濟性是指借助于公司內(nèi)部

25、或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。財務(wù)經(jīng)濟性的類型有二：有效的內(nèi)部資本市場配置重組,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,2-1,課堂討論：企業(yè)多元化的適用條件是什么？,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略,目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向,戰(zhàn)略則說明如何達到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。2、差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評

26、估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細(xì)分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細(xì)分市場上，運用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客

27、戶的討價還價5、建立進入壁壘,缺點：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客戶的討價還價5、建立進入壁壘,缺點：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)

28、點：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對手的正面沖突,缺點：1、適應(yīng)能力差2、強大的對手進入同一細(xì)分市場3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險5、需求發(fā)生變化,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,2-1,案例討論6：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得失,老子：“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭?！?,,,,,,,,,,,顧客,產(chǎn)品,市場,技術(shù),單

29、一事業(yè),重點事業(yè),同心多樣化,無關(guān)多樣化,,,,,內(nèi)部化成長,戰(zhàn)略聯(lián)盟,外部化成長,企業(yè)集團,模式,類型,方向,企業(yè)成長的三個維度,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,2-1,持續(xù)競爭優(yōu)勢六準(zhǔn)則,學(xué)不了：稀缺專用學(xué)不全：積累整合不愿學(xué)：低調(diào)處世不怕學(xué)：占先優(yōu)勢不敢學(xué)：不戰(zhàn)屈人難替代：超前突破,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略,2-1,◆課堂討論：企業(yè)靈魂人物的戰(zhàn)略重要性，企業(yè)家對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義？如何避免

30、“成也蕭何敗蕭何”？案例討論： 8.山東海龍 9.濟南輕騎,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略,2-1,有沒有能力進行“ 戰(zhàn)略性的思考”也許 是各人在管理能力上的最大差異。 － 威廉.R.金&戴維.I.克列蘭

31、 《戰(zhàn)略規(guī)劃 與政策》,企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程,企業(yè)高層管理者制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略確定公司各事業(yè)部的任務(wù)按照任務(wù)給各部門分配資源批準(zhǔn)各事業(yè)部的計劃、預(yù)算和主要投資考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作,事業(yè)部主要管理者向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級的批準(zhǔn)為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營按照公司方針、政策與程序進行管理,企業(yè)管理者與戰(zhàn)

32、略管理過程,職能部門管理者參與制訂公司戰(zhàn)略制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層管理者提出專門性的意見制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)與職責(zé)對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價，提出建議在需要的地方提供職能方面的服務(wù),企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程,中層管理者與戰(zhàn)略選擇,他們選擇的戰(zhàn)略通常與總

33、經(jīng)理選擇的有所不同；這些中層管理人員的觀點部分地受他們個人的視野及其所在企業(yè)的目標(biāo)和使命的影響。,中層管理者傾向于上報那些被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案；中層管理者為戰(zhàn)略選擇決策提供的數(shù)據(jù)取決于：收集數(shù)據(jù)的難易程度；他們將對日后數(shù)據(jù)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)的程度；為獲得有利決策所必須的數(shù)據(jù)量；他們認(rèn)為上司作決策時所希望有的數(shù)據(jù)。各個部門或單位都從自身利益出發(fā)來評價方案，因而評價各不相同。,中層管理者與戰(zhàn)略選擇,山東大學(xué)管理學(xué)院

34、王立生,2-1,經(jīng)濟與管理經(jīng)濟造大趨勢，管理建小氣候。政府關(guān)注經(jīng)濟，企業(yè)重視管理。政策影響經(jīng)濟，內(nèi)功決定管理。一般經(jīng)濟規(guī)律，權(quán)變管理措施。,環(huán)境、戰(zhàn)略、能力,環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制 條件企業(yè)能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限 制條件企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者 的動態(tài)平衡。,山東大學(xué)管理學(xué)院 王立生,2-1,心誠求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！