北工商采購管理實務下

1、CAPM_2002,利潤 Profit,供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當生產效率好的供應商應享有較高的利潤率,CAPM_2002,採購談判能力,買方的優(yōu)勢 採購數(shù)量大 標準化﹑無差異化產品 低的轉換成品 低的利潤 可能向上整合 充分掌握商機,CAPM_2002,採購談判力量,

2、賣方的優(yōu)勢 獨家或寡頭壟斷 對客戶而言是重要的原料﹑零組件 高的轉換成本 可能向下整合 複雜﹑差異性高的產品 替代性差,CAPM_2002,,,,優(yōu)質的談判㊣,優(yōu)於替代方案（BATNA） 滿足利益需求 沒有浪費；優(yōu)質選擇 符合法、理、情 睿智的承諾 過程效率高；良好的溝通互動 過程促進關係的改善,CAPM_2002,,六、貨商搜尋與評選,CAPM_2002,供應商由誰負責評選？,Buyer alone (採購人員

3、)Cross-Function Teams (跨功能小組)Sourcing teamSupplier performance evaluation teamSupplier certification teamNew product development teamCommodity Teams (商品小組),CAPM_2002,供應商評選的項目,執(zhí)行合約能力 Ability to perform財務狀況 Financi

4、al status成本系統(tǒng) Cost system品質系統(tǒng) Quality assurance, quality control, and related systems組織與管理 Organization and management勞工狀況 Labor status,CAPM_2002,執(zhí)行合約能力Ability to perform,對買方訂單金額及採購數(shù)量是否有興趣 Frequency and/or volume of

5、 orders供應商處理訂單的時間 Length of time to process orders交貨能力(產能是否足夠或不足) Delivery符合品質要求的能力 Quality採購項目是否為其核心能力 Product/service expertise訂單積壓狀況 Order backlog,自製與外包的狀況 Contractor's "make or buy" program循環(huán)/前置時

6、間 Cycle/lead time生產力 Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力) Flexibility業(yè)界口碑 References電子化能力 Electronic capabilities產品線廣度 Breadth of product line可利用的產能 Available capacity,CAPM_2002,財務狀況Financial Status,資產負債表 Balance she

7、ets ? 企業(yè)體質損益表 Income statements ? 經(jīng)營能力各種財務比率 Financial Ratio成本控制紀錄 Cost control history信用評等 Credit ratings公司年度報告 Certified annual reports鄧白氏報告 Dun & Bradstreet reports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分 (Z Score)」,CAPM_2002,財務

8、比率 Financial Ratio,平均應收帳款週轉率＝銷貨淨額／應收帳款平均數(shù)平均應收帳款收現(xiàn)天數(shù)＝365天／應收帳款週轉率存貨週轉率＝銷貨成本／平均存貨平均銷貨日數(shù)＝360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率固定資產週轉率＝銷貨淨額／固定資產淨額總資產週轉率＝銷貨淨額／資產總額,,,,,,,,,CAPM_2002,Z 積 分 ( Z Score ),Z =（1.2 × X1）+（1.4 × X2）+（

9、3.3 × X3）+（0.6 × X4）+（0.999 × X5）X1=Working Capital / Total Assets淨流動資產÷總資產X2=Retained Earnings / Total Assets保留盈餘÷總資產X3=Earning Before Interest & Tax（EBIT）/ Total Assets

10、利息支付前及稅前盈餘÷總資產X4= Market Value of Equity / Book Value of Debt資本總額÷總負債X5=Sales $ / Total Assets銷售金額÷總資產如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩(wěn)定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機

11、，。,CAPM_2002,成本系統(tǒng)Cost System,是否有能力依照產生成本的特定作業(yè)活動為基準，來分攤間接成本 Capability of segregating costs by task對成本項目的處理是否一致 Consistent treatment of cost是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standards是否有任何成本降低的計劃 What steps h

12、as the supplier taken, if any, to reduce costs,CAPM_2002,品質系統(tǒng) QC, QA, & Related Systems,接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection history測試的能力 Testing capability- 作業(yè)員 Workers / 機器設備 Machines製程控制 Process control- 統(tǒng)計製程管制 SPC

13、/統(tǒng)計品質管制 SQC- 六個標準差 Six Sigma/ 製程能力 CpK Process Bands品管(保)組織 Organization and management of quality systems品管(保) 文件與程序 Documented systems/procedures品質系統(tǒng)認證/驗證 System certification/validation製程認證 Process certification

14、 (ISO),CAPM_2002,全面品質管理 TQM,品質是每一個人的責任 (Everybody’s responsibility)組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動 (Commitment and Active participation)達到品質的持續(xù)改善 (Continuous Improvement)滿足客戶的需求 (Customer Satisfaction),CAPM_2002,品保系統(tǒng) Qua

15、lity Assurance,Defect Detection System (不良品偵測的系統(tǒng))會有一些重複性的檢驗(inspection)產生。檢驗樣品的數(shù)量一般都很大。不良品只能在檢驗後被發(fā)現(xiàn)。Defect Prevention System (不良品預防的系統(tǒng))利用統(tǒng)計製程管制SPC製程可透過反饋方式進行自我校正,CAPM_2002,製程能力指數(shù) Cp, Cpk,Cp - 衡量製程能力的品質，就是將規(guī)格上下界限的差

16、異(規(guī)格上限USL - 規(guī)格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規(guī)格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。Cpk - 製程能力的品質量測指數(shù)，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk = min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規(guī)格上限(USL)減掉製程平均(me

17、an)之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規(guī)格下限(LSL)之後除以3σ。,CAPM_2002,製程能力分析Process Capability Analysis,CAPM_2002,SIX SIGMA 六標準差,SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding co

18、mmitment to quality. 六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。#207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., "best in class" benchmarks).; C.P.M. Module: 2#111: Conduct supplier vis

19、its/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1,CAPM_2002,z?,Defect per Million,2308,537366,80746,210523363.4,3?,6?,,6? Measurement,20,000TimesImprovement,CAPM_2002,SIX SIGMA PERFORMANCE,20,000

20、 lost articles of mail per hourUnsafe drinking water for almost 15 minutes each day5,000 incorrect surgical operations per weekTwo short or long landings at most major airports each day200,000 wrong drug prescription

21、s each year,Seven articles lost per hourOne unsafe minute every seven months1.7 incorrect operations per weekOne short or long landing every five years68 wrong prescriptions per year,99% Good (3.8 Sigma),99.99966%

22、Good (6 Sigma),CAPM_2002,SIX SIGMA CONCEPT,,,,,No Defects!,,,Target,,,,3?,2?,1?,Customer’sSpecification,,,,,6?,3?,1?,Target,Customer’sSpecification,,6.6% Defects!,,After6?!,Before3?,,ReducingVariability,CAPM_2002,組織

23、與管理Organization and management,高級主管的承諾與參予 Top management commitment and involvement公司組織的穩(wěn)定性 Stability員工的訓練 Training and certification of personnel員工年資與技術能力 Technical competence/service support機器設備的新舊及保養(yǎng)情況 Equipment

24、capabilities此供應商在同業(yè)之間的評價與口碑 General reputation/ethics業(yè)界的地位 Industry status對客戶滿意度的認知 Customer commitment對其衛(wèi)星工廠的管理 Subcontractor management,CAPM_2002,勞工狀況Labor status,員工的平均年齡及技術層次 Employee skills工會組織情況 Unionization工

25、會合約到期日 Labor contract expiration date員工的流動率 Employee turnover對員工的訓練計劃 Training programs and initiatives工業(yè)相關政策的遵守 Industrial relations policy,CAPM_2002,供應商的拜訪,傳統(tǒng)的供應商拜訪供應商主動邀請新上任的採購人員例行性的年度拜訪需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決了解

26、供應商的各方面能力審查供應商所建議的替代性材料或服務,高附加價值的的供應商拜訪與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解參與增進供應商/客戶關係的活動一起參與流程的再造工程討論新產品或服務的機會分享新技術並討論運用在目前產品的可能性,CAPM_2002,參觀工廠及生產線,廠區(qū)的整潔 Housekeeping生產線的物流動線規(guī)劃 Process/material flow對不良品的標示

27、 Nonconforming material生產工藝及效率機器的狀況及稼(開)動率作業(yè)員及幹部對製程及品質政策的了解是否有標準作業(yè)程序 (SOP)對工業(yè)安全的重視 Industrial Safety其他生意往來的客戶 Major customers使用的主要原料來源,CAPM_2002,選擇供應商的準則,基 本 之 要 件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCo

28、mmitment,長 期 之 要 件：長期穩(wěn)定的供應產能之相對擴展健全之企業(yè)體質正確且相近之經(jīng)營理念產品未來方向符合需要長期合作意願,CAPM_2002,供應商的策略選擇 - 產品與製程的搭配,CAPM_2002,策略性的供應商選擇,CAPM_2002,貨商蒐尋與訪查,理念 經(jīng)營理念、永續(xù)經(jīng)營、中長期計劃 經(jīng)營 經(jīng)營手法、經(jīng)營實績、經(jīng)營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質 意願 合作意願、服務態(tài)度 規(guī)模

29、產能、設備 成本 成本結構、競爭優(yōu)勢 技術 設計、開發(fā)、採購、製造 交期 交期管理、管理體制 品質 品質經(jīng)營管理、品質保證,CAPM_2002,選擇供應商之準則,,基本之要件 Quality Delivery Cost Service Package Responsiveness Commitment,長期之要件 長期穩(wěn)定供應 產能之相對擴展 健全之企業(yè)體質 正確且相近之經(jīng)營理念 產品未來方向符合需要

30、 長期合作意願,CAPM_2002,貨商評選,執(zhí)行合約能力 Ability to perform財務狀況 Financial status成本系統(tǒng) Cost system品質系統(tǒng) Quality assurance, quality control, and related systems組織與管理 Organization and management勞工狀況 Labor status,CAPM_2002,策略性伙伴（Str

31、ategic Partner）條件,,Partner,產能在業(yè)界佔相當比重（或市場佔有率） 居業(yè)界技術領先地位（技術創(chuàng)新） 列入策略客戶House Account 能提供材料成本之競爭優(yōu)勢（VA能力） 高階主管重視程度高，且提供Policy Support 產品之規(guī)格及品質有競爭條件 未來能提供Global Support 經(jīng)營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會 產品線的廣度與深度足夠,CAPM_2002,,七、

32、有效的品質管理及績效評估,CAPM_2002,供應廠商評等的用途,衡量供應商的能力 Supplier capabilities衡量供應商的國際化與當?shù)亟回浤芰?International and local capabilities定價方法 Pricing methods衡量供應商財務健全與否　Financial strength倉儲的位置 Inventory locations and methods交貨績效 Deliver

33、y performance品質紀錄 Quality history服務紀錄 Service history利潤率與存貨週轉率 Margin performance and inventory turnover創(chuàng)新的紀錄與績效 Innovation history and performance,CAPM_2002,供應商管理的要件,CAPM_2002,供應商績效評估Key Performance Indicator,成本準時

34、交貨率電子轉帳的能力透過電子商務(e-commerce)採購的能力對於新技術的投資對於顧客電話回應的時效折扣率產品不良率文件與發(fā)票的錯誤率,CAPM_2002,供應廠商評等法Performance Rating Methods,項目列舉法 Categorical method加權指數(shù)法 Weighted-Factor method成本比率法 Cost-Ratio methods,C

35、APM_2002,項目列舉法範例,「項目列舉法」是一個屬於「定性(qualitative)」的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現(xiàn)在的表現(xiàn)，評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的要求。,CAPM_2002,項目列舉

36、法範例,CAPM_2002,加權指數(shù)法Weighted-Factor method,「加權指數(shù)法」（Weighted-Point method）是一個屬於「定量」的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權」（Weight），來計算整體的分數(shù)，加權指數(shù)的總合必須是一百。,CAPM_2002,加權指數(shù)法範例,舉例說，採購對於一項產品的「價格」給予「50%」的加權指數(shù)，「品質」的加權指數(shù)為「30

37、%」，而「交貨」的加權指數(shù)則為「20%」。三個供應商的報價分別為「甲供應商」$59元，「乙供應商」$63元，「丙供應商」$70元。在採購交易的一年當中，各供應商在各項的表現(xiàn)如下表所示。Price總交貨次數(shù)遲交次數(shù)退貨次數(shù)Supplier A$5965136Supplier B$633520Supplier C$704572,CAPM_2002,加權指數(shù)法範例...,Weighted Facto

38、r Analysis - PriceWeightedBidDirect PriceAverageRatingPriceComparison* FactorSupplier A$5959/59=100.0%x 0.50= 50.0Supplier B$6359/63=93.7%x 0.50= 46.8Supplier C$7059/70=84.3%x 0.50

39、= 42.1* Lowest price offered/Actual price paid (以最低報價為分子)Weighted Factor Analysis - QualityTotalTotalWeightedShipmentsShipmentsPercentAverageRatingReceivedRejectedAcceptedFactorSupplier A65690.8%

40、x 0.30= 27.2Supplier B350100.0%x 0.30= 30.0Supplier C45295.6%x 0.30= 28.7,CAPM_2002,加權指數(shù)法範例...,Weighted Factor Analysis - DeliveryTotalTotalWeightedShipmentsShipmentsPercentAverageRatingReceive

41、dLateOn TimeFactorSupplier A651380.0%x 0.20= 16.0Supplier B35294.3%x 0.20= 18.9Supplier C45784.4%x 0.20= 16.9Final Step: Weighted Factor Analysis - Total RatingPriceQualityDeliveryRating +

42、Rating +Rating= Overall RatingSupplier A50.0 +27.2 +16.0= 93.2 【2】Supplier B46.8 +30.0 +18.9= 95.7 【1】Supplier C42.1 +28.7 +16.9= 87.7 【3】,CAPM_2002,成本比率法Cost-Ratio methods,「成本比率法」（Cost-Ratio methods）是將

43、所有跟採購，收料有關的成本，與實際的採購金額作一比較，品質與交貨的比率計算，則是以採購實際支付的成本除以採購金額。,CAPM_2002,成本比率法範例,舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。,The Delivery Co

44、st Ratio:Supplier ASupplier B1.採購的交貨運送成本$10,500$12,0002.採購總金額$250,000$280,0003.交貨成本比率 (line 1/line 2)4.2%4.3%The Quality Cost Ratio:Supplier ASupplier B1.採購的品質成本$15,100$15,0002.採購總金額$250,000$280,00

45、03.品質成本比率 (line 1/line 2)6.0%5.4%,CAPM_2002,The Service Cost Ratio:WeightSupplier ASupplier B1.現(xiàn)場服務的表現(xiàn)3040302.研發(fā)能力2530253.供應商地理位置2530204.倉儲容量201515比率總計：100%115%90%對價格的影響：(-15)(+10)The Ove

46、rall Cost Ratio:Supplier ASupplier B1.交貨成本比率+4.2+4.32.品質成本比率+6.0+5.43.服務成本比率-15.0+10.0對報價的影響：-4.8+19.7Applying the Formula: （1 ＋ 總成本比率）× 報價＝ 調整後的報價Supplier A:( 1 + [-.048] )x 5.00= $4.76Supp

47、lier B:( 1 + .197 )x 4.00= $4.79,成本比率法範例 (續(xù)),CAPM_2002,,供應商績效評分方式,,,分級評等,加權計分,成本基礎,容易實施需要最少的資料多數(shù)人可參予適合資源有限的公司低成本的制度,有彈性的制度可以當作供應商評等實施成本適中結合計數(shù)與計量的制度,提供總成本的作法鑑別績效差的特定地方可以做較客觀的評等長期改善機會最大,最不可靠評估次數(shù)最少最主觀的評等通常為人

48、工作業(yè),傾向重視單價需要電腦幫忙,成本會計制度的配合最複雜、實施成本最高需要電腦資源,小公司開始發(fā)展評估制度,多數(shù)公司適用,大公司有很多供應商的 公司,,,,,,Categorical,WeightedPoint,Cost-Based,制 度,優(yōu) 點,缺 點,適用者,CAPM_2002,評等結果被扭曲的可能原因Factors that can distort ratings,資料不正確 Inacc

49、urate data加權指數(shù)不恰當 Improper weighting of factors主觀因素 Subjectivity,CAPM_2002,供應廠商評等結果發(fā)佈Issues in the dissemination of ratings,機密性 Confidentiality供應商對評等結果的反應處理 Supplier reaction to ratings,CAPM_2002,減少供應商的班底數(shù)量 (Reduc

50、e Supplier Base)合理的供應商數(shù)量有助於降低成本，以及有效的管理供應商建立互信的交易基礎 (Mutual Trust)公平，公正，合理尊敬，廉潔，言行一致營造無障礙的溝通環(huán)境 (Efficient Communication)誠懇的雙向溝通 (sharing information)了解彼此文化差異從基層員工到高階主管從願景到技術/產品的發(fā)展主動積極的做法，一起解決問題，No Surprise!,Win

51、-Win建立雙贏的供應商夥伴關係(二),CAPM_2002,Win-Win建立雙贏的供應商夥伴關係(二),供應商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI)在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請具有夥伴關係的供應商，參與買方的產品設計小組 (work collaboratively)運用供應商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設計開發(fā) 降低成本，加速產品上市時間(Time to Market)準時付貨款 (On T

52、ime Payment)採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務)從供應商的角度，這是對合約履行的承諾有助於獲得供應商最佳的配合,CAPM_2002,Win-Win建立雙贏的供應商夥伴關係(三),對供應商進行教育訓練 (Supplier Education and Training)視供應商為在外工廠的延伸與供應商擁有共通的語言視為一種投資聯(lián)合進行持續(xù)性的改善 (Joint Continuous Improvem

53、ent)對目標的共識 (common goals)衡量績效的最佳方法供應商認證程序的重要環(huán)節(jié),CAPM_2002,與供應商的關係,Relationship,,,,,,,隔臂關係,合作關係,販售商,傳統(tǒng)供應商,鑑定合格的供應商,伙伴型的供應商,策略聯(lián)盟,較低的加值（Value Added）關係 較高的加值（Value Added）關係,Arm’s length relationships,Collaborativ

54、e Relationships,CAPM_2002,,八、資訊科技與電子商務的影響,CAPM_2002,電腦化的材料管理系統(tǒng),Computer,Usingdepartment,,MRPschedule,Hand-writtenrequisition,Review bymaterials planner,Review bybuyer,Buyerchanges,Revisedrequisition,Purchaseorder

55、 copies,Purchase Order andacknowledgment form,Computer,Printed purchaserequisition,,,,,,,,,,Requisitionentry,,,,,,,,,,,,,,,,CAPM_2002,第三者網(wǎng)路服務公司,,電子資料交換 EDI,買方的電腦,買方的mailbox,供應廠商的mailbox,,,供應廠商的電腦,供應廠商的mailbox,買方的

56、mailbox,,,,,直接傳送Direct Transmission,間接傳送Indirect Transmission,採購文件的電子傳送,CAPM_2002,e-Procurement 電子化採購,線上目錄,電子RFA表格,線上核準,查核預算相關請購加總,線上核準,電子資金轉移帳戶,合約供應商,線上核準,上公司內部採購網(wǎng)站,CAPM_2002,e-Procurement 採購100%自動化,CAPM_2002,Employ

57、ing Electronic Commerce to Maximize Benefits:Phases of Electronic Commerce Value,,Extend Market ReachExtend Product or Service OfferingsCreate New Information-Based Products,New DistributionChannel, Productor Servic

58、e,,,,Business ModelChange,Pipeline Velocity (Productivity)Value Engineering AnalysisQualityCash Flow,,Reduction of Inventory Reduction of Manufacturing and Delivery Cycle TimeReduction of LaborLower Open A/R Days

59、,OperationalEfficiency,,Number of Trading PartnersNumber of TransactionsReduction of Paper OverheadAccuracy,PaperReplacement,Valueof EC,2 Years,5 Years,COMPLEXITY,,New DistributionChannel, Product Or Service,Exte

60、nd Market ReachExtend Product or Service OfferingsCreate New Information-Based Products,CAPM_2002,,九、結語與討論,CAPM_2002,,新競爭趨勢下採購面臨的挑戰(zhàn),1.Routing的工作消失 2.維持SCM及ERP必要的材料品質及Lead Time 3.Single sourcing趨勢→Vendor relationshi

61、p 4.Total Cycle Time短縮→Early Supplier Involvement 5. 『Changing』管理 6.角色改變→從執(zhí)行面轉到管理面 7.資訊科技的運用 8.全球化採購管理 9.快速回應管理→Quick Response10.不斷且快速的Cost Down壓力11.不斷出現(xiàn)的新技術與個性化需求,CAPM_2002,1.建構公司內、外人脈 a.對外→建立個人與企業(yè)之採購網(wǎng)路

62、 b.對內→展開跨機能活動小組2.提昇管理技能→成為企業(yè)顧問師 a.業(yè)務管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.協(xié)力廠商管理技巧 c.培養(yǎng)業(yè)務改善能力3.發(fā)展策略採購能力4.提昇資訊科技的應用能力5.成為公司內部的對外天線6.提昇個人的貢獻度7.Benchmarking，終身學習8.改變思維模式,e 時代的採購重點方向,CAPM_2002,PPaperless thinking

63、e-世代的思維RReliable performance追求有效成果OOpen-minded虛心、坦懷CChanging management「變」的管理UUsefulness有效性的管理RResponse quickly快速反應能力Ee-Tool善用資訊科技MMoney machine創(chuàng)造資源利潤EEndless resources資源的無限化NNetwork

64、building建立網(wǎng)路人脈TThreat avoidance排除生存風險,採購/供應管理應對之道,CAPM_2002,,十、附錄,CAPM_2002,中央與地方分工模式,,,,Decentralized,Sourcing,Centralized,Sourcing,,Centralized,Sourcing,,,Decentralized,Fulfillment,Centralized,Fulfillment,,Decent

65、ralized,Fulfillment,,,,CAPM_2002,PRODUCT PORTFOLIO,,,,,LEVERAGE PRODUCTS,STRATEGIC PRODUCTS,ROUTINE PRODUCTS,BOTTLENECK PRODUCTS,Alternative sources of supply availableSubstitution possible,Critical for product’s cos

66、t priceDependence on supplier,Large product varietyHigh logistics complexityLabor intensive,Monopolistic marketLarge entry barriers,Competitive bidding,Performance based partnership,Systems contracting+e-Commerce s

67、olutions,Secure supply + searchFor alternatives,High,High,Low,Low,SUPPLY RISK,IMPACT ON FINANCIAL RESULTS,,,,,CAPM_2002,SUPPLIER PORTFOLIO,,,,,LEVERAGE SUPPLIERS,STRATEGIC SUPPLIERS,ROUTINE SUPPLIERS,BOTTLENECK SUPPLIE

68、RS,Many competitorsCommodity products,Market leadersSpecific know-how,Large supplyMany suppliers with dependent position,Technology leadersFew, if any, alternative suppliers,Buyer dominated segment,Balance of p