qc小組活動基礎教程

1、QC小組活動基礎教程,江蘇電建三公司,質量與質量管理的概念,1、質量：指一組固有特性滿足要求的程度　　　　　　　　 （GB/T19000-2008）　2、質量管理：指在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。通常包括制定質量方針和質量目標及質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進等系列活動。,質量管理發(fā)展的三個階段,TQM的概念,全面質量管理：是以質量為中心，以組織全員參與為基礎，以顧客滿意、組織成員和社會

2、均能受益為長期目標的質量管理形式。,TQM的基本要求,1、“三全”（1） “全員參加的質量管理” （2）“全過程的質量管理”（3）“全企業(yè)的質量管理”2、多方法 專業(yè)技術、管理技術、數理統(tǒng)計方法的有機結合,TQM的四大支柱,1、PDCA循環(huán)2、標準化3、質量教育4 、QC小組活動,TQM的基本工作方法和技術手段,一、工作方法：　　PDCA循環(huán)，又稱戴明環(huán)。（由美國質量管理專家戴明首先提出）　　二、技術

3、手段：　　1、老七種工具（調查表、分層法、排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖）　　2、新七種工具（系統(tǒng)圖、關聯圖、矩陣圖、矩陣數據分析法、PDPC法、親和圖、網絡圖）　　3、其它常用的技術和方法,質量管理八項原則,1、以顧客為關注焦點2、領導作用3、全員參與4、過程方法5、管理的系統(tǒng)方法6、持續(xù)改進7、基于事實的決策方法8、與供方互利的關系,TQM與ISO9000族標準的關系,兩者關系：基礎與發(fā)展 靜態(tài)與動

4、態(tài) 共同點：　1、強調以顧客為中心，滿足顧客需求　2、強調領導的重要性　3、強調持續(xù)改進，按PDCA科學程序進行　4、要求實行全員、全過程、全要素的管理 5、重視評審和審核,TQM與ISO9000族標準的關系,不同點：　1、ISO9000標準具有一致性，在一定時間內保持穩(wěn)定　2、TQM不局限于“標準”范圍，不間斷尋求改進機會，研究和創(chuàng)新工作方法，以實現更高的目標,QC小組概念（一）,定義：在生產或工作崗位上從事各種

5、勞動的職工，圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量，降低消耗，提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。,QC小組概念（二）,全員參與：包括高層領導、技術人員，普通職工；課題廣泛：圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現場存在的問題目的明確：改進質量，降低消耗，提高人的素質和經濟效益方法科學：運用質量管理理論和方法,QC小組性質,它是由群眾自愿成立，并由上級質量管理部門批準的群眾組織

6、它不擔負具體的生產任務，只進行質量改進工作它的組建靈活性很大，可以是長期的，也可以是為攻關而臨時組建的，可以同工種也可以跨工種組建，可以單獨某一類人員也可以各類人員聯合組建,QC小組與行政班組的區(qū)別,QC小組活動的特點,明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性 P、D、C、A程序 數理統(tǒng)計方法 邏輯思維

7、模式 數據資料說話,QC小組的宗旨,提高職工素質，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性改進質量，降低消耗，提高經濟效益建立文明的、心情舒暢的生產、服務、工作現場日本企業(yè)的5S管理整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng)發(fā)揚自主管理和民主精神,QC小組活動的作用,有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質有利于預防質量問題和改進質量有利于實現全員參與管理有利于改善人與人之間的關系，增強人的團結

8、協作精神有利于改善和加強管理工作，提高管理水平有助于提高職工的科學思維能力、組織協調能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才有利于提高顧客的滿意程度,組建QC小組的原則,自愿參加，上下結合 自覺參加、自我提高，管理者適時的進行組織、引導和啟發(fā)。實事求是，靈活多樣 形式多樣，自主開展活動。類型適宜，不搞一刀切。,QC小組的組建程序,自下而上 小組由生產現場班組產生，報主管部門審核自上而下 由主管部門提出

9、組長人選，按需確定小組成員上下結合 上級推薦，下級討論，上下協商組建小組小組人數一般以3～10人為宜,QC小組組長職責,基本職責是組織、領導QC小組有效地開展活動抓好QC小組的質量教育制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動做好QC小組的日常管理工作,對組長的要求,是推行全面質量管理的熱心人業(yè)務知識豐富具有較強的組織能力,對小組成員的要求,按計劃，按時參加活動，在活動中積極發(fā)揮自己的特長和聰明才智按時完成小組分配的任

10、務不滿足于當好QC小組成員，努力成為企業(yè)中不斷改進的積極分子和中堅力量,QC小組的注冊,每年登記一次對半年無活動的小組應予注銷在開展課題活動前進行一次課題注冊登記注冊號的格式： XX-YYZZ-2015XX---施工點代碼YY---專業(yè)代碼或部室代碼ZZ---注冊流水號注：代碼均為名稱的拼音縮寫,QC小組活動的基本條件,領導對QC小組活動思想上重視，行動上支持職工對QC小組活動有認識，有要求培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干

11、建立健全QC小組活動的規(guī)章制度 組建、登記、活動、管理、培訓、成果發(fā)表、評選和獎勵制度,QC小組活動的管理技術,遵循PDCA循環(huán)以事實為依據，用數據說話應用統(tǒng)計方法統(tǒng)計目的：運用統(tǒng)計技術進行數據的整理、 分析統(tǒng)計方法：全數檢驗或隨機抽取統(tǒng)計工具：“老七種工具”、“新七種工具”,PDCA循環(huán),典型模式：　　“四個階段”、“十個步驟”1、 Plan 階段（6個步驟）2、 Do 階段（1個步驟）3、 Check

12、階段（1個步驟）4、 Action階段（2個步驟）,1、循序漸進 階梯上升,PDCA循環(huán)兩個特點：,管理技術的內容（二）,課題類型（一）,問題解決型1、現場型 以穩(wěn)定生產工序質量、改進產品質量、降低消耗、改善生產環(huán)境為選題范圍2、攻關型 以解決技術關鍵問題為選題范圍3、管理型 以提高業(yè)務工作質量、解決管理中存在問題、提高管理水平為選題范圍4、服務型

13、 以推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高服務質量和效益為選題范圍,課題類型（二）,創(chuàng)新型課題 是指QC小組成員運用新的思維方式和創(chuàng)新的方法，研制、開發(fā)新產品、工具或服務，以提高企業(yè)的產品競爭力，并不斷滿足顧客日益增長的新需求，提高企業(yè)經營績效的課題。課題、目標的創(chuàng)新才是創(chuàng)新型課題，手段創(chuàng)新不是創(chuàng)新型課題,QC小組活動程序,程序 是為進行某項活動（或過程）所規(guī)定的途徑 QC小組活動的程序

14、 是解決QC小組活動的科學途徑，是人們對活動規(guī)律的認識和總結，并在此基礎上概括出來的科學的思維和行為,問題解決型課題活動程序,Plan ：選擇課題 現狀調查 設定目標 分析原因 要因確認 制定對策　　　　?。ㄗ赃x目標值）　　　或：選擇課題　設定目標　目標可行性分析 分析原因 要因確認 制定對策　　　　?。ㄖ噶钚阅繕?/p>

15、值）Do ：實施對策Check ：效果檢查Action ：鞏固措施 總結及下一步打算,創(chuàng)新型課題活動程序,Plan ：選擇課題　設定目標 提出各種方案并確定最佳方案 　　　　　制定對策表　 　　Do ：按對策表實施Check ：確認效果Action ：鞏固措施 總結及下一步打算,創(chuàng)新型課題與問題解決型課題的比較,課題來源

16、,指令性課題：上級主管部門以指令的形式向QC小組下達的課題指導性課題：企業(yè)質管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題 自選課題：由小組根據本部門情況自行選擇的課題 如何自選課題： ◆針對上級方針目標在部門落實的關鍵點 ◆ 針對現場及小組本身存在的問題 ◆ 針對顧客的投訴和抱怨,選題范圍,提高質量方面減少不良損失，增加經濟效益方面推廣新技術，開發(fā)新產品方面節(jié)能減排方面改善企業(yè)管理，加強貫標認證工作，提高企業(yè)素質方

17、面加強雙文明建設，創(chuàng)文明工地方面,選題考慮的要點,是否符合上級的方針問題的重要性問題解決的迫切性難易度可實施性經濟性預期效果與小組成員的關系程度實施的時間性成果的推廣性,舉例,選題應注意的問題（一）,課題宜小不宜大 易于弄清現狀，提出問題癥結，針對性強，涉及面窄，短時間內易出成果，鼓舞士氣課題應以特性值表達，且具可比性 如：提高現澆空心無梁樓板混凝土一次合格率　　　減少線路故障檢修時間　　　提高

18、鋼筋閃光對焊一次焊接合格率　　　提高粉煤灰回填壓實系數,選題應注意的問題（二）,課題名稱應具體明確，避免空洞模糊　　要直接明確需要解決什么問題，如：減少外墻涂料裂縫、提高水泥攪拌成樁質量選題要有依據和來源，選題理由要充分 上級要求多少 部門問題那些 差距有多大　盡可能用數據表達,不正確的課題名稱（一）,口號式 如：“鼓足干勁，力爭上游，勇奪全國最佳” 　　“精心組織、科學分析、嚴格控制大體

19、積裂縫”穿靴戴帽式　如：“運用PDCA循環(huán)，解決…..施工難題”　　　“開展QC活動，實現……工程質量全優(yōu)”,不正確的課題名稱（二）,手段+目的 如：“提供特殊服務，提高顧客滿意率” 　　“應用正交試驗設計，提高產品性能”　　　“控制銅管銅釬焊質量，確保給水管道安裝一次驗收合格”包含兩個或多個內容 如：“大面積竹膠板使用、模板支撐設計及質量的控制” 　　“改進碳纖維布加固橋梁施工工藝，提高效率和工程

20、質量”,正確的課題名稱,怎樣+要解決的對象+要解決的特性如：“縮短軟弱地基地下室底板施工工期”　　“提高栓釘穿透焊一次合格率”　　“減小汽輪發(fā)電機彈簧隔振器平整度偏差”,現狀調查,找出問題的癥結所在，為原因分析提供結果作為設定目標的依據,現狀調查依據,企業(yè)的統(tǒng)計報表和工程技術檔案生產現場實地調查,現狀調查的要點,要用數據說話（為目標設定提供依據）要與課題有關數據要有客觀性和可比性注意數據的時間約束對現狀調查取得的

21、數據整理、分類,現狀調查工具,分層法調查表簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅分圖等）排列圖直方圖控制圖過程能力指數,分層法,概念 分層法又叫分類法、分組法。是按照一定的標志，把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數據加以歸類、整理和匯總的方法。分層的目的在于把雜亂無章和錯綜復雜的數據加以歸類匯總，使之能確切地反映客觀事實。分層法的原則是使同一層次內的數據波動幅度盡可能小，而層次間差別盡可能大。分層標志 人

22、 機 料 法 環(huán) 測 時,舉例,照相機組裝工序的數據表，對2月1日至2月5日間所發(fā)生的91件不良品，按“日期、星期”和“不良項目”進行如下分類。 按日期分類 按不良項目分類2/1（星期一）：18件 螺絲松動： 33件 動作不良：5件2/2（星期二）：20件

23、 里程表有灰塵：12件 縫隙不良：3件2/3（星期三）：20件 外面?zhèn)?18件 零件掉落：3件2/4（星期四）：17件 焊接不良： 5件 外面臟污：2件2/5（星期五）：16件 粘接不良： 10件,排列圖,排列圖又叫帕累托圖。它是將質量改進項目從最重要到最次要進行排列而采用的一種

24、簡單的圖表技術。排列圖的目的是抓住關鍵的少數，放過次要的多數。,排列圖用途,按重要順序顯示出每個質量改進項目對整個質量問題的影響識別進行質量改進的機會,排列圖示例,A：混凝土裂縫、滲水B: 地腳螺栓偏差C：截面尺寸超差D: 混凝土表面不平整E: 麻面、蜂窩 F: 其它,任何事物都遵循“少數關鍵多數次要”的客觀規(guī)律。如果找到了關鍵的所在,質量改進的目標就會一目了然。 美國質量管理專家朱蘭,

25、排列圖畫法,選擇要進行分析的項目選擇用于質量分析的度量單位選擇進行質量分析的數據間隔時間畫橫坐標畫縱坐標在每個項目上畫矩形（“其它”欄始終位于最后）畫累計曲線確定主要項目（即癥結問題）,現狀調查常見的問題,把調查的現象當成了原因直接對課題進行分析對取得的數據不進行分析運用統(tǒng)計工具、方法過于簡單,設定目標,明確通過QC小組活動，將問題解決到什么程度為效果檢查提供依據,設定目標的注意事項,目標應與課題相對應目標要定量

26、設定的目標不宜過多，“一個為宜”，不超過兩個,,,設定目標的水平,目標應具有一定的挑戰(zhàn)性目標要可以達到，并留有余地,目標設定的依據,上級下達的考核指標（或標準要求），必須達到。顧客提出的要求，必須滿足水平對比（與同行業(yè)，其他班組的對比）歷史上曾經達到的最好水平現狀調查中的數據，經過測算分析,目標設定中常見的問題,選題后不設目標，或僅設定沒有量化、無法對比檢查的目標未經現狀調查就直接設定目標（指令性目標值課題除外）設定的目

27、標過多設定目標依據不充分,原因分析,針對課題癥結所在分析原因集思廣益，找出可能存在的全部原因逐層展開，分析要徹底正確恰當地應用統(tǒng)計工具、方法,原因分析要點,要展示原因的全貌，從5M1E進行全面分析 人 機 料 法 環(huán) 測全面客觀地進行分析不能遺漏對癥結有影響的原因要分析到能直接采取對策為止,原因分析主要工具,頭腦風暴法因果圖系統(tǒng)圖關聯圖,頭腦風暴法,又叫暢談法、集思法。它是采用會議

28、的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某個中心議題廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造性思維方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解。,頭腦風暴會議的要點,與會者地位平等明確會議目的成員依次發(fā)表意見成員可以互相補充，但不能評價、批評他人觀點當場把每個成員的意見觀點毫無遺漏地記錄下來會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止將每個人的意見重復一遍,因果圖（一）,又叫石川圖、特性要因圖、魚刺圖。它是表示質量

29、特性波動與其潛在（隱含）原因的關系，即表達和分析因果關系的一種圖表。,因果圖（二）,一張因果圖只能針對一個問題與會者充分發(fā)表意見，找出可能存在的全部原因將原因分析到可以直接采取對策的具體原因（末端原因）一般不超過4層,因果圖示例,,,,,,問題癥結,,,,,,,,,,,,,,人,料,法,環(huán),系統(tǒng)圖（一）,也叫樹圖，是一種單目標展開的表示某一問題各要素間邏輯關系的圖。利用系統(tǒng)圖把某個質量問題分解成若干個組成要素，根據因果關系排列起

30、來，以顯示出問題與要素、要素與要素之間的邏輯關系和順序關系，從而明確問題重點和解決問題的關鍵。,系統(tǒng)圖（二）,一張系統(tǒng)圖也只能針對一個問題注意各要素與子要素間的邏輯關系及順序展開的層次不受限制按展開的形狀分寶塔型和側向型,系統(tǒng)圖（寶塔型）,系統(tǒng)圖（側向型）,關聯圖,也叫關系圖，是解決因素間相互關聯，因素與問題間關系復雜的原因與結果或者目的與手段間的關系的圖示技術?？捎靡粋€關聯圖對多個問題進行原因分析展開的層次不受限制分中央集

31、中型和單側匯集型,關聯圖（中央集中型）,關聯圖（單側匯集型）,因果圖、系統(tǒng)圖、關聯圖對比,原因分析中常見的問題,針對“課題”分析原因分析不全面或不徹底分析過程因果關系倒置原因分析工具選用不當圖形繪制不規(guī)范,確定主要原因,將所有末端因素收集起來在末端因素中看看是否有不可抗拒因素對末端因素進行逐條確認，找出真正影響問題的主要原因 依據： 客觀事實、數據,要因確認的方法,現場測試、測量 將現場數據與標準值比較（

32、符合性檢驗）現場驗證 針對不能直接測量、測試（如方法類）的末端原因，通過現場試驗、調查取得數據來證明現場調查、分析 針對人的末端因素,要因確認中常見的問題,不做要因確認工作，直接決定要因任意篩選一部分末端原因進行確認確認方法不當，如舉手表決，少數服從多數方法，或“01打分法”等主觀辦法依據的標準不妥，如以“是否容易解決”作為判定標準確認過程和內容偏簡單，論據不足,要因確認一般程序,末端原因

33、 明確要因確認內容明確要因確認方法 明確判定標準 取得數據（客觀事實） 符合，不是要因 與標準值比較 不符合，是要因,,,,,,,,,,制定對策,針對每條主要原因，充分提出對策對每條原因的多種

34、對策分別進行綜合評價，然后比較選定準備實施的對策確定對策應注意：1、避免采用臨時性的應急對策2、盡量選擇能依靠小組自己的力量能做到的對策制定對策表,評價對策,有效性可行性經濟性可靠性時間性,制定對策表,策劃實現對策的措施設定對策目標（盡可能量化，可采用要因確認時判別標準的指標值）畫對策表（5W1H）,,對策表常見問題,對策和措施混在一起對策表欄目不完整目標沒有定量，不可檢查對策表中使用抽象描述沒有針對每一條要

35、因逐條制定對策,實施對策,按“對策表”的要求逐一實施每條對策的實施都要按對策表中“措施”逐條實施，并做好活動記錄每條對策在實施完成后都要立即確認其結果如果確認沒有達到對策表所定的目標時，要評價措施的有效性，必要時修正所采取的措施,實施對策中還應注意的問題,在每條對策實施后，除確認結果外還需要對以下方面進行核查：是否影響安全、環(huán)境是否影響相關方的質量是否影響管理是否影響費用及成本增加,實施對策常用方法,過程決策程序圖法（PD

36、PC法）網絡圖法（箭條圖）正交試驗設計法,效果檢查,全部對策實施完畢后，在新條件下收集數據與對策實施前的狀況進行對比與小組設定的目標進行對比 分兩種情況：1、達到目標，直接進入A階段的“制定鞏固措施”2、未達到目標，重新回到原因分析，再經過一次小的PDCA循環(huán)效益的計算確認效果要經有關部門確認,效益計算,計算經濟效益 實際產生效益=產生效益-投入費用社會效益,效果檢查中常見的問題,效果檢查中收集的數據與目

37、標無關經濟效益的計算方法不正確經濟效益未經有關部門確認不重視無形效果的評價,制定鞏固措施,把對策表中通過實施已被證明了的有效措施初步納入有關標準，報有關主管部門批準再到現場確認，是否按新的方法操作和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度在取得效果的鞏固期內要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數據說明成果的鞏固狀況,制定鞏固措施常見的錯誤,不重視標準化工作鞏固措施不具體明確未對成果鞏固后的效果情況進行跟蹤,總結和下一步打算,總結成功經驗和不足之處

38、1、從專業(yè)技術方面2、從管理技術方面3、從小組成員綜合素質方面提出下次活動課題,下次課題的選擇,原來的次要問題上升為主要問題最初選擇課題時的其他問題再次發(fā)動成員廣泛提出問題,成果報告的整理,以活動記錄為基礎，嚴格按活動程序進行總結文字精煉，重點突出，詳略得當條理清楚，簡明扼要，邏輯性強多插附一些圖表、數據內容真實可靠，有據可查，各種證明材料齊全。盡量不用專業(yè)技術性太強的名詞術語；企業(yè)情況和小組情況簡介應與本次活動有

39、關,成果報告常見問題（一）,選題方面錯誤課題太大口號式課題穿靴戴帽式課題手段+目的式課題選題理由太多選題理由不直接,成果報告常見問題（二）,現狀調查方面錯誤未用排列圖雖畫出排列圖但不進行分析，不能給目標設定提供依據設定目標方面錯誤目標值太多目標值不定量,成果報告常見問題（三）,原因分析方面錯誤未分析到末端因素采用“0，1”法或舉手表決法確定要因只挑出部分末端因素進行要因確認,成果報告常見問題（四）,對策表方