管理知識與管理技能講座

1、項目經(jīng)理的職業(yè)能力與素質(zhì),石家莊鐵道學(xué)院史森林13703117302shisenlin@gmail.com電纜情緣網(wǎng)提供,怎樣成為卓越的項目經(jīng)理,1、項目經(jīng)理的重要性 項目經(jīng)理是施工企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源2、項目經(jīng)理的管理機制 選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)、任用、考核3、怎樣從一名技術(shù)干部轉(zhuǎn)變成一名管理干部 學(xué)習(xí)和豐富管理知識、管理經(jīng)驗,學(xué)習(xí)的三種境界,知識的新陳代謝；知識分子能力的新陳代謝；能力專家

2、思想的新陳代謝。思想家感受、感覺、感想、感悟,項目經(jīng)理應(yīng)具備的管理能力,領(lǐng)導(dǎo)與決策的能力溝通與協(xié)調(diào)的能力人員與團隊管理能力施工組織與技術(shù)管理能力財務(wù)與成本管理能力計劃管理能力物資采購與管理能力設(shè)備運用與維護管理能力施工質(zhì)量與環(huán)境管理能力安全管理能力,優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的品質(zhì),有勇氣、鎮(zhèn)定、沉著，能夠承受較大壓力具有學(xué)習(xí)能力，對新事物敏感良好的對內(nèi)、對外的交流溝通能力激勵和推動員工工作的能力值得信賴、獲得尊重

3、的能力謙虛，但獨具風(fēng)格,怎樣成為一流的管理者,三流的管理者學(xué)管理知識二流的管理者學(xué)管理技巧一流的管理者修煉管理心智,一、什么是管理,法約爾：管理是PDCA循環(huán)西蒙：管理就是決策韋爾奇：管理就是把合適的人放在合適的位置王孟章：管理就是琢磨人的藝術(shù),,管理就是管好人、做好事。管好人是做好事的前提，管好人的關(guān)鍵是管好人的心靈。,秦池案例,秦池酒廠的前身是1940年成立的山東臨朐縣酒廠，新中國成立后一直是小型國有企業(yè)。80年代至90

4、年代初，秦池酒廠年產(chǎn)量僅保持在萬噸左右，一直經(jīng)營不善，連年虧損，處于倒閉的邊緣。 1992年，王卓勝臨危受命，接任秦池酒廠廠長。,,1993年，王卓勝一方面抓好成品酒質(zhì)量，另一方面親自北上，在沈陽市場，通過一系列廣告、公關(guān)戰(zhàn)略成功地樹立了秦池酒的知名度和市場形象，當(dāng)年秦池酒成為沈陽市場頭號熱銷酒，王卓勝大獲全勝，同時也對酒廠的未來增添了更多的信心。1994年，王卓勝乘勝追擊，成功打開整個東北市場的

5、局面，在東北三省，秦池酒的良好質(zhì)量、品牌形象和公關(guān)、廣告給人們留下了深刻的印象，在大區(qū)域內(nèi)，秦池首獲成功。 1995年，秦池向全國推廣成功經(jīng)驗，先后進軍西北、中原、華南市場，大獲全勝，銷售業(yè)績連續(xù)3年翻番。同年底秦池集團成立。,,1995年，秦池酒產(chǎn)量9600噸，實際銷售9140噸，當(dāng)年銷售收人1.8億元，。 1995年11月8日，秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手，勇奪CCTV標(biāo)王。成為CCTV標(biāo)王，為秦池帶來了巨大的影響和

6、聲譽。經(jīng)新聞界的一再炒作，秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星，產(chǎn)品知名度，企業(yè)知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。 在此基礎(chǔ)上，全國各地商家紛紛找上門來，在很短的時間建立起布滿全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。,,1996年預(yù)期銷量并沒有超過酒廠的生產(chǎn)能力，秦池酒是在原配套生產(chǎn)線，原生產(chǎn)程序，工藝和原有熟練工人的操作下生產(chǎn)出來的。1996年秦池銷售額比1995年增長500％以上 。1996年11月8日，秦池集團以3.2億元

7、的天價衛(wèi)冕標(biāo)王。要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產(chǎn)、銷量必須在6.5萬噸以上。,案例分析,從營銷角度分析，成也廣告，敗也廣告；從財務(wù)角度分析，資金流的枯竭；從哲學(xué)角度分析，生產(chǎn)與銷售之間的矛盾。,我對管理的認識和理解,管理就是解決矛盾，通過解決組織中存在的矛盾使組織的活動有序化的過程，解決組織中存在的矛盾就是管理的過程就是管理，管理的結(jié)果就是組織活動的有序化。,我對管理學(xué)的研究循環(huán),研究模式,

8、表現(xiàn)或現(xiàn)象問題矛盾主要矛盾矛盾的主要方面,,管理的最高境界無為而治,二、什么是企業(yè)管理,企業(yè)管理就是解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的各種矛盾，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序化的過程。,企業(yè)中存在的矛盾,1、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾2、技術(shù)與生產(chǎn)之間的矛盾3、銷售與技術(shù)之間的矛盾4、成本與質(zhì)量之間的矛盾5、勞動付出與勞動所得之間的矛盾6、資金的來與用之間的矛盾7、設(shè)備利用與閑置之間的矛盾,企業(yè)的矛盾環(huán),（一）企業(yè)的基本矛盾,生產(chǎn)力與

9、生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾是企業(yè)的基本矛盾。生產(chǎn)力就是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的能力。生產(chǎn)關(guān)系就是在生產(chǎn)過程中人們結(jié)成的相互關(guān)系,1、生產(chǎn)力處于矛盾主要方面,生產(chǎn)力的三要素： 勞動者 勞動對象 勞動手段 科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,2、生產(chǎn)關(guān)系處于矛盾的主要方面,生產(chǎn)關(guān)系就是人們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中結(jié)成的相互關(guān)系，包括勞動組織關(guān)系和勞動成果分配關(guān)系。,勞動組織關(guān)系,企業(yè)的勞動組織關(guān)系有內(nèi)部關(guān)系和外

10、在關(guān)系，企業(yè)的外在關(guān)系是指企業(yè)在市場中與利益相關(guān)方之間的相互關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系有縱向的生產(chǎn)關(guān)系和橫向的生產(chǎn)關(guān)系。,,,,溝通力,,,,決策力,執(zhí)行力,溝通力,,,協(xié)調(diào)力,,“四力” 模型,（二）企業(yè)的經(jīng)營強度理論,一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，受到許多來自外部的壓力，企業(yè)存在的基本條件： 企業(yè)能夠承受壓力≥來自外部的壓力之和,施工企業(yè)的受力分析,來自甲方業(yè)主的壓力來自材料供應(yīng)方的壓力來自農(nóng)民工的壓力來自上級的壓力來自當(dāng)?shù)卣?/p>

11、、群眾的壓力來自競爭對手的壓力,企業(yè)承受能力分析,來自材料、橋梁強度的啟發(fā)企業(yè)的經(jīng)營要素 業(yè)務(wù) 資金 人力資源 信息 企業(yè)中業(yè)務(wù)與資金之間的聯(lián)系程度決定了企業(yè)的經(jīng)營強度。,企業(yè)經(jīng)營強度,萬科案例企業(yè)經(jīng)營強度系數(shù) 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量/現(xiàn)金凈流量企業(yè)經(jīng)營強度系數(shù)為+企業(yè)經(jīng)營強度系數(shù)為－企業(yè)經(jīng)營強度系數(shù)為－ －,企業(yè)的貸款額度,企業(yè)的還本付息額≤企業(yè)的經(jīng)營性

12、現(xiàn)金凈流量,三、項目管理,（一）項目部的定位（二）項目部的組織結(jié)構(gòu)（三）工程項目策劃,（一）項目部的定位,1、從項目管理的角度進行定位 局定位決策中心 項目部定位為策劃中心 處定位為資源配置中心 作業(yè)隊定位為作業(yè)中心,,2、從財務(wù)管理的角度進行定位 局定位為投資中心 項目部定位為利潤貢獻中心 處定位為利潤中心 作業(yè)隊定位為成本中心,（二）項目部的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)

13、構(gòu)的設(shè)置看起來是設(shè)計幾個層級，每個層級設(shè)計幾個部門，實際上是設(shè)計生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系，生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系不合理會影響生產(chǎn)，其實生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系就是我們說的生產(chǎn)關(guān)系，影響生產(chǎn)就是影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮，也就是阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。我們要站在解決生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾的哲學(xué)高度來認識組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整。,當(dāng)前大型工程項目部組織結(jié)構(gòu)的缺陷,1、處理大型項目外在的勞動組織關(guān)系職能部門欠缺，項目部與外界的溝通力不足，沒

14、有為施工生產(chǎn)營造良好的施工外圍環(huán)境。2、管理的層級較多，影響執(zhí)行力，影響管理的有效性。3、大型工程項目部是典型的生產(chǎn)型項目部，重生產(chǎn)輕經(jīng)營，生產(chǎn)部門的職能較強，而經(jīng)營部門的職能較弱。,,4、在上下級的部門設(shè)置是典型的直線職能制，即上級設(shè)置什么部門下級也設(shè)置什么部門，上下級相互對應(yīng)。沒有考慮大型項目部與作業(yè)隊的定位不同，由于定位不同導(dǎo)致的職責(zé)不一樣，管理的重心也不一樣，組織部門的設(shè)置也不應(yīng)該一致，也就是說這種大型項目部有什么部門，作業(yè)

15、隊也設(shè)置哪些部門的做法是不科學(xué)的，要根據(jù)定位和職能設(shè)置部門。,,項目部這一層就設(shè)對外協(xié)調(diào)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和綜合部四個部。 作業(yè)隊這個層級上設(shè)對外協(xié)調(diào)科、成本科、施工管理科、綜合科。,（三）工程項目策劃,我們把全面預(yù)算管理中的“四流”整合的理念引入大型項目的策劃管理中來，即對施工過程中的業(yè)務(wù)流、資金流、人力資源流和信息流進行全面整合，以三個業(yè)務(wù)流為基礎(chǔ)，以資金流為核心，以人力資源流為保障，以信息流為依托對大型工程項目進行整體策

16、劃。,,項目策劃包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，投資預(yù)算、籌資預(yù)算是保障，財務(wù)預(yù)算是綜合。,1、施工業(yè)務(wù)預(yù)算,施工生產(chǎn)業(yè)務(wù)是一個動態(tài)的過程，隨著施工的進展，根據(jù)合同進行驗工計價，不斷取得收入，形成資金流入，同時施工又不斷消耗人力、物力，形成成本費用，產(chǎn)生資金的流出，所以施工是引起資金流動導(dǎo)因。,,施工組織方案施工進度預(yù)算施工機械運用預(yù)算施工材料消耗預(yù)算施工人工費預(yù)算施工成本預(yù)算,2、投資預(yù)算,根據(jù)施

17、工組織方案及施工進度預(yù)算，預(yù)計使用各種施工機械的數(shù)量，根據(jù)現(xiàn)有施工機械及施工機械的重要性，對于短缺的施工機械，決定是購買還是租賃，如果是購買就涉及了固定資產(chǎn)投資，需要做投資預(yù)算。,3、籌資預(yù)算,根據(jù)預(yù)計現(xiàn)金流量表編制籌資預(yù)算，提出籌資計劃。,4、財務(wù)預(yù)算,根據(jù)大型項目部的特點，我們認為財務(wù)預(yù)算應(yīng)該包括預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計損益表。（1）預(yù)計現(xiàn)金流量表 根據(jù)施工進度預(yù)算，分析資金流入和流出情況，編制預(yù)計現(xiàn)金流量表。資金是施工的重