第四章領(lǐng)導基礎(chǔ)

1、Topic 04 領(lǐng)導基礎(chǔ),,傾聽技能,訓導技能,沖突管理技能,溝通技能,談判技能,反饋技能,,授權(quán)技能,領(lǐng)導是什么？,對人性的了解,領(lǐng)導風格,鼓舞能力,權(quán)力,領(lǐng)導,領(lǐng)導過程是一個人通過激勵精神、指導活動，對他人施加影響的過程領(lǐng)導者: 施加影響的人.領(lǐng)導職能對所有各類群體行動都有重要作用,如何識別領(lǐng)導職能,能夠幫助你實現(xiàn)諸如金錢、地位、權(quán)利和成就等需要的人就是你的領(lǐng)導。領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導，是因為人們往往追隨那些，能夠有助于自己實

2、現(xiàn)個人目標的人。,管理者與領(lǐng)導者,管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進行獎勵和懲罰其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)利在理想情況下，所有的管理者都應該是領(lǐng)導者領(lǐng)導者指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。,領(lǐng)導的構(gòu)成,權(quán)力——有效并以負責的態(tài)度運用權(quán)力對人性的理解鼓舞能力領(lǐng)導風格與組織氛圍的協(xié)調(diào),權(quán)力的來源 約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文,合法權(quán)力,合法權(quán)力（Legitimate power）是代表一

3、個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的一種權(quán)力:通過職權(quán)獲得的權(quán)力.如聘用或解聘員工的權(quán)力. 用于對員工行為施加影響，使其按照組織的要求工作,獎賞的權(quán)力,獎賞權(quán)力（Reward power）是帶來正面的、有利的結(jié)果的權(quán)力如：提高工資、獎金或者口頭表揚Pay raises, bonuses, verbal praise.有效的管理者會利用獎賞的權(quán)力，表彰做好本職工作的人.,強制的權(quán)力,強制權(quán)力（Coercive power）

4、是一種依賴于懼怕的力量 指懲戒員工的權(quán)力如：從口頭批評到降低工資水平、到解雇嚴厲程度不等。.強制權(quán)力的應用會導致一些嚴重的負面效果。.,專家的權(quán)力,專家權(quán)力（Expert power）來自專長、特殊技能或知識的一種影響力基層和中層領(lǐng)導尤其需要掌握較多的專業(yè)技能.在技術(shù)領(lǐng)域，這一能力對領(lǐng)導者尤其重要.,感召權(quán)力,感召權(quán)力（Referent power）個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)，產(chǎn)生的傾向性影響力。因領(lǐng)袖魅力（Chari

5、sma）而獲得的影響力 如領(lǐng)導者受員工愛戴、敬仰和崇拜、保持較高員工忠誠度的個人特征.高度的感召能力可以凌駕并超越正式權(quán)力（甚至暴力鎮(zhèn)壓）的影響。,鼓舞能力,能運用語言、行為或個人魅力，通過激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻精神和強烈的愿望來推動實現(xiàn)領(lǐng)導者所需要的目標。鼓舞人心的領(lǐng)導的榜樣更多的是在絕望的情境中表現(xiàn)出來的。鼓舞能力來自與對人性的認知與理解也來自與了解、激發(fā)追隨者的需要。,人性的認知與理解,人類的一切行為，皆來自某種特定的欲

6、望。不論是在商場，在家中，學校或是政壇上，只要能學會如何去激發(fā)對方的欲望，定能支配整個世界，獲得廣泛的支持，否則必將孤獨無助?！?哈瑞.歐弗斯《影響人類行為模式》,,“人性深處最大的欲望，莫過于受到外界的認可與贊揚”——威廉.詹姆斯自尊感與榮譽感理解人的需要的性質(zhì)和強度，界定和設(shè)計滿足這一需要的方法對不同的人，不同的場合，使用不同的方法,領(lǐng)導風格與組織氛圍,領(lǐng)導風格：領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式獨裁型支持型關(guān)愛型工作型組

7、織氛圍團結(jié)穩(wěn)定的混亂動蕩的官僚式的,領(lǐng)導技能,積極傾聽反饋授權(quán)訓導沖突談判溝通——與工作的有效性，網(wǎng)絡(luò)交際有關(guān),溝通,溝通（communication）是意義的傳遞與理解。完美的溝通，應是經(jīng)過傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送著發(fā)出的信息完全一致，而不是意見一致。人際溝通：即存在于兩人或者多人之間的溝通方式，其對象是人而不物體組織溝通：包括組織內(nèi)部溝通的流程溝通網(wǎng)絡(luò)，管理信息系統(tǒng)的改進等,溝通方法,口頭方式書面

8、方式非言語方式口頭交流中，信息的55％來自于面部表情和身體姿態(tài)，38％來自于語調(diào)，僅僅7％來自于真正的詞匯。電子媒介通過閉路電視、計算機、靜電復印機、傳真機等一系列電子設(shè)備傳遞的方式。,有效溝通的障礙,過濾（Filtering）指故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級和組織文化兩個因素有關(guān)選擇性知覺接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景以及其他個人特點有選擇的去看或者去聽信息情緒語言，

9、年齡、教育和文化背景影響著一個人的語言風格以及它對詞匯的界定非語言提示非語言溝通幾乎總是與口頭溝通相伴，如果二者協(xié)調(diào)一致，則會彼此強化。,積極傾聽技能,有效地傾聽是積極主動的而非被動的積極的傾聽有四項基本要求：專注，集中的聽并概括和綜合所聽到的信息移情，把自己置身于說話者的位置上。接受，客觀的傾聽內(nèi)容而不作判斷對完整性負責的意愿，傾聽內(nèi)容的同時傾聽情感以及通過提問來確保理解的正確性。,傾聽技巧,使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的

10、點頭和恰當?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動或手勢提問復述避免中間打斷說話者使聽者和說者的角色順利轉(zhuǎn)換多聽少說,反饋技能,積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。研究表明，當消極反饋來自于可靠的信息源或者其形式客觀或者當消極反饋來自于地位很高或很值得信賴的人時 最容易被接受。,開發(fā)有效的反饋技能,強調(diào)具體行為使反饋不對人，應是描述性的而不是判斷型的或者評價性的。使反饋指向目標把握反饋的良機確保理解，為了使反

11、饋有效，應確保接受者理解它使消極反饋指向接受者可控制的行為,授權(quán)技能,授權(quán)（Delegation）就是將權(quán)力分配給其他人以完成特定的活動授權(quán)不應與參與相混淆。影響授權(quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模責任或者決策的重要性任務的復雜性組織文化下屬的才干,開發(fā)有效的授權(quán)技能,分工明確確定授權(quán)的是什么，以及授權(quán)給誰，提供明確的信息告訴他授權(quán)給他的是什么？具體指明下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與決定通知其他人受權(quán)已經(jīng)發(fā)生。建立反饋控制機制

12、,訓導技能,訓導為了強化組織規(guī)范或者規(guī)章，管理者所進行的活動“熱爐”規(guī)則（Host stove rule）是開發(fā)訓導技能的核心原則。即時性，一旦發(fā)生違規(guī)，應盡可能迅速的開始訓導工作事先警告，首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則一致性，要求訓導活動對所有員工具有一致性。不針對具體人，處罰應該與特定的過錯相聯(lián)系,開發(fā)有效的訓導技能,以平靜、嚴肅、客觀的方式面對員工具體指明問題所在使討論不針對人允許員工陳述自己

13、的看法保持對討論的控制對今后如何防犯錯誤達成共識逐步的選擇訓導程序，考慮環(huán)境因素影響,沖突（conflict）,因某種抵觸或?qū)α顩r而感知道的不一致的差異沖突的傳統(tǒng)觀點：認為應該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的技能失調(diào)。沖突人際關(guān)系觀點：認為沖突必然而不可避免的存在于所有組織之中，有時甚至會為組織帶來好處。沖突的相互作用觀點：認為有些沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織或者組織單元的有效運作是絕

14、對必要的，所以管理者應該在必要時鼓勵沖突。,功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突,功能正常的沖突（Functional conflict）支持組織的目標，建設(shè)性的沖突。功能失調(diào)的沖突（Dysfunctional conflict）破壞性的沖突兩者分界線并不明確，沒有一種沖突水平對所有條件都合適或者都不合適。了解和應用沖突水平依靠管理者的識別和控制。管理者應該激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大受益，但當其成為破壞力量時又要降低沖突水平,評

15、估沖突源,溝通差異由于語義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見不一致。結(jié)構(gòu)差異組織中結(jié)構(gòu)上的分化導致不同個體在目標、決策變化、績效標準和資源分配上的意見不一致人格差異由個體的特性和價值觀系統(tǒng)的差異引發(fā)的沖突,處理沖突的方法,回避（Avoidance）從沖突中退出或者抑制沖突。當沖突微不足道時，當沖突雙方情緒極為激動時。遷就（Accommodation）把別人的需要放在高于自己的位置上，維持和諧關(guān)系。爭端不是很重

16、要或希望為而后的工作樹立信譽時。強制（Forcing）以犧牲對方為代價滿足自己需要當重大事件需要迅速處理，需要采取不同尋常的活動時,,妥協(xié)（Compromise）每一方都作出有價值的讓步當沖突雙方勢均力敵時當復雜問題需要取得暫時解決時當時間緊迫時合作（Collaboration）完全是一種贏－贏解決方式，沖突各方都滿足了自己的利益。當沒有時間壓力，希望取得贏－贏結(jié)果，問題十分重要可能妥協(xié)折中時。,激發(fā)沖突,在某些情境

17、中增加沖突是具有建設(shè)性的，此時管理者應激發(fā)沖突。改變組織文化，使沖突具有合法地位。運用溝通，非正式信息源和正式信息源，模棱兩可或者具有威脅性的信息可以促成沖突。引進外人，通過從外界招聘或者內(nèi)部調(diào)動的方式引進背景、價值觀、態(tài)度或者管理風格與當前群體成員不同的個體。重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者（Devil’s advocate）可以組織小團體思想。,談判技能,談判（Negotiation）雙方或者多方互換商品或者服

18、務，并試圖對他們的兌換比率達成協(xié)議的過程談判策略分配談判（Dsitributive bargaining）一方所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價。綜合談判，（Integrative bargaining ）是雙贏的談判，比分配談判更為可取。,開發(fā)有效談判技能,有效談判的實質(zhì)可以總結(jié)為以下六個方面研究你的對手以積極主動的表示開始談判針對問題，不針對個人不要太在意最初的報價重視贏－贏解決方式以開放的態(tài)度接納第三方的幫助,