聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略分析.pdf

1、在本文中,筆者以時間為參照將聯(lián)想國際化分為三段,2000年開始觸摸國際化,但卻以失敗告終;在國際化裹足不前而PC業(yè)務(wù)的利潤空間逐漸融縮的壓力下,聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化業(yè)務(wù),涉足互聯(lián)網(wǎng)、手機和IT服務(wù)業(yè)等,但2003年及2004年資料顯示,多元化業(yè)務(wù)再次碰到了瓶頸;在第三個階段自2003年聯(lián)想通過更換企業(yè)標(biāo)識,全球范圍內(nèi)注冊"LENOVO",加盟奧運"TOP"贊助商,以及聯(lián)想再度轉(zhuǎn)向PC業(yè)務(wù)發(fā)展,包括這次收購IBM的PC業(yè)務(wù),又向世人透漏出一個新

2、的訊息:品牌國際化.本文專注分析聯(lián)想這一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,從中我們可以看到許多中國企業(yè)的影子,面對國際化難題,筆者建議:首先,企業(yè)應(yīng)建立起完善的戰(zhàn)略管理體制,清晰的識別出企業(yè)的客戶是誰,未來企業(yè)的發(fā)展在哪里,目前公司的核心優(yōu)勢是什么.其次,戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動,否則戰(zhàn)略就只能停留在口號的層面,根本經(jīng)不起競爭的考驗.再者,戰(zhàn)略要有連續(xù)性.任何一個戰(zhàn)略的實施三至五年,否則就不能稱之為戰(zhàn)略.最后,企業(yè)應(yīng)優(yōu)化其內(nèi)部管理流程,完善公司治理結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)適