企業(yè)再造——中國企業(yè)并購的成功之道.pdf

1、本工作報告以并購后企業(yè)再造為研究對象，系統(tǒng)論述企業(yè)再造的主要內容，并對企業(yè)再造進行實證分析。企業(yè)并購作為資本運營的一種方式，已經成為越來越多企業(yè)的選擇，然而大量失敗的并購案例提醒我們：成功率不到20％，并購具有極大風險。 并購企業(yè)首先需要明晰哪些有所為，哪些有所不為?資產和債務重組是并購企業(yè)形成核心業(yè)務、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的主要手段。組織機構整合可以減少費用支出，提高組織效率。業(yè)務流程重構則是提高企業(yè)效益，杜絕腐敗行為，改造企業(yè)

2、文化的重要途徑。企業(yè)的核心和靈魂是人力資源和企業(yè)文化。實施資產與財務、崗位與薪酬、組織機構和業(yè)務流程的整合，只是完成企業(yè)“游戲規(guī)則”設計；尋找合適的游戲者，則需要對在職人員優(yōu)化。優(yōu)秀人才未必產生優(yōu)秀業(yè)績，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一價值觀是最大限度發(fā)揮員工績效的根本保證，因此文化再造是優(yōu)秀業(yè)績的保證。企業(yè)再造的具體章節(jié)內容如下： 第一章：“企業(yè)再造過程管理”。通過分析企業(yè)并購成敗及其原因，獲知并購企業(yè)的戰(zhàn)略失誤、并購操作行為不當、缺

3、乏企業(yè)再造經驗、對新業(yè)務不了解、并購后管理缺陷和企業(yè)文化沖突是導致并購失敗的主要原因。為此并購企業(yè)需要編制企業(yè)再造計劃，對并購后的再造過程進行風險管理，再造后新團隊的激活和企業(yè)再造的效果評估，通過評價對再造過程進行修正。 第二章：“資產財務重組”。通過資產吸納、資產剝離、資產置換等形式，改善企業(yè)固定資產質量。通過改善流動資產結構、加速資金周轉速度，提高流動資產質量。通過債務置換、延長債務償還期、低價處理不良債務等手段，實施債務重

4、組，減輕企業(yè)負擔。加強對財務目標、財務體系、會計核算、資金管理和績效評價等工作，實現(xiàn)以經濟效益為中心的經營管理模式。 第三章：“組織結構整合”?？茖又频慕M織結構型式容易臃腫、膨脹和官僚化。組織效率低的企業(yè)通常伴隨著功能體的共同體化、組織過度適宜環(huán)境、組織自然衰老等問題。并購企業(yè)需要對組織機構進行整合，以降低費用、提高效率。直線職能制和混合制是整合后組織機構的主要型式。通過工作分析，確定部門編制；借助職位評價，設計管理系統(tǒng)、銷售系

5、統(tǒng)、技術系統(tǒng)、生產系統(tǒng)的薪酬體系。第四章：“業(yè)務流程重構”。企業(yè)業(yè)務流程問題表現(xiàn)為業(yè)務處理隨意化、以部門為中心的本位主義、流程控制軟約束導致業(yè)務處理效率低等。經過與顧客、供應商、員工和標桿企業(yè)的溝通和比較，發(fā)現(xiàn)在生產、組織等各個環(huán)節(jié)存在著許多問題流程。通過清除、簡化、整合、管理等手段，對核心業(yè)務流程和關鍵業(yè)務流程進行重構。管理規(guī)范化是業(yè)務流程規(guī)范化的保證。 第五章：“在職人員優(yōu)化”。在職人員面對太多不確定因素，容易產生恐慌、迷茫

6、心理，出現(xiàn)信任危機、效率低下等不良現(xiàn)象。某些崗位人員的腐敗行為，人員素質問題和人才成長環(huán)境的復雜化，需要并購企業(yè)不失時機對在職人員優(yōu)化。通過對在職人員評價，識別稱職和不稱職人員。經過調整不稱職人員、招聘緊缺人才、安置富余人員，建立人才的激勵與約束機制，全面提高人力資源效能。 第六章：“企業(yè)文化再造”。中國幾千年農耕社會對企業(yè)文化產生負面影響，儒家文化的羈絆，道家、佛家文化的桎梏，十年文化革命的浩劫，社會轉型期價值觀的迷失，使中國

7、企業(yè)文化建設面臨挑戰(zhàn)。家長制文化、權謀文化等亞健康文化充斥著我國企業(yè)，文化建設中的諸多誤區(qū)，共性和個性文化不分，并購帶來的價值觀和管理方式上的沖突，決定中國企業(yè)文化再造的必要性。 第七章：“企業(yè)再造案例分析”。案例分析廣東格林柯爾公司并購廣東科龍電器的企業(yè)文化再造，廣東格林柯爾公司并購合肥美菱電器的業(yè)務流程重構，揚州格林柯爾公司并購揚州亞星客車的組織機構整合，揚州格林柯爾公司并購襄陽汽車軸承的在職人員優(yōu)化，以及海信電器并購廣東科