成本管理與內(nèi)部控制

1、成本管理與控制,,基本概念,Control：一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當?shù)奈恢脕肀ＷC實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標。Management：組織是指為達到共同的目標而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計劃實施未來戰(zhàn)略目標的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項活動或一系列活動時一種既定的并且通常是帶有重復性的方法。,控制、管理和系統(tǒng),每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領導者的意愿行事。每一個組織都有一個

2、目標，以及一組達成共同目標的成員。目標的完成有待于對每一個成員的管理。管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導他們在尋找個人目標實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標，這就叫目標合一。,若干限制,管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計劃組織應該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動；3.傳遞信息；4.評價信息；5.如果需要的話,決定應該采取的行動；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?。（活動）盡管行為是系統(tǒng)化的，但管

3、理控制過程卻無論如何不應是機械的。（目標一致）管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設計和任務控制。,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃是指對組織目標的設計，而管理控制則是對戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實計劃。一個組織的目標可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標、分目標和子目標等。組織結構就是經(jīng)濟實體內(nèi)部一系列責任的安排。,任務控制,任務控制則是對管理控制計劃的細化。即，保證具體任務得以既有效果又有效率地執(zhí)

4、行的過程?？梢杂眠@樣一句話來概括它們之間的關系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。,成本管理基礎,成本歸集和成本對象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對象或成本目標，它定義為需要獨立計量成本的業(yè)務活動或資源。典型的成本會計系統(tǒng)包括兩個過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個或多個成本對象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。,成本管理基礎,以財務報告為目的的成本會計產(chǎn)

5、品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。,制造費用,工資、補貼、公積金、養(yǎng)老金、保險費、福利費、折舊、勞動保護、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報刊、勞務費、其他。,營業(yè)費用,運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。,管理費用,工資、補貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補充養(yǎng)老金、福利保險、醫(yī)療保險、待

6、業(yè)保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網(wǎng)、開辦、業(yè)務、養(yǎng)路、退休費（困難補助、喪葬、醫(yī)療、其他）、環(huán)保、修理、出國、董事會、新產(chǎn)品試制、警衛(wèi)消防、工會、教育、稅金（房產(chǎn)、優(yōu)待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產(chǎn)基金、其他）、無形資產(chǎn)攤銷、預提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務費、外國專

7、家經(jīng)費、存貨減值準備、儲備物資、生育保險、其他。,成本管理基礎,直接成本和間接成本直接成本是指可用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去；間接成本是指無法用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去。只要“經(jīng)濟上可行”，管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。,成本核算制度的基本概念,成本動因，是指那些導致成本發(fā)生或變化

8、的各項活動，是影響成本發(fā)生的重要因素。成本性態(tài)變動、固定、混合成本,Break-even analysis,基本的損益方程式：利潤=PX-BX-A 加權平均邊際貢獻率的計算方法為：加權平均邊際貢獻率=Σ( cmi /pi×pi /Σpi ) =Σ(cmi /Σpi )a=(∑y-b∑x)/n; b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2 -(∑x) 2 ]y=a+bx,成本動因舉例,企業(yè)的不同職能區(qū)域

9、 成本動因舉例 研究與開發(fā) 計劃的數(shù)量 計劃上所費的工時 計劃的技術復雜性

10、 產(chǎn)品、勞務及過程的設計 產(chǎn)品的數(shù)量 產(chǎn)品零部件數(shù)量 設計的時間 生產(chǎn)

11、 生產(chǎn)的數(shù)量 生產(chǎn)的步驟數(shù) 技術變化指令次數(shù)

12、 直接制造人工小時,成本動因舉例,銷售 廣告次數(shù) 銷售員工人數(shù) 銷售額 配送 配送產(chǎn)品的數(shù)目

13、 顧客的數(shù)目 配送產(chǎn)品的重量 顧客服務 服務電話次數(shù) 服務產(chǎn)品數(shù)目 產(chǎn)品

14、服務的時間 策略與管理 董事會成員人數(shù) 政府新條例數(shù)目 契約訂立的法定工作時間,分配標準,為什么當我使用一個成本為$0.20的電容器時，采購部門分配的費用為$0.02，而當我使用一個價值為$100的協(xié)處理器時，采購部門分

15、配的費用為$10？采購與管理一個協(xié)處理器耗費的資源并不是采購與管理一個電容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02),ABC法下甲與乙產(chǎn)品成本計算,甲 乙直接制造成本： $632

16、 $376 直接材料 600 280 直接人工 32 96間接制造成本：

17、 $362 $782 材料管理（A，81個部件；B，121個部件）×$2 162 242 開工崗位（A，1個電路板；B，1個電路板）×$20 20 20 機器插件（A，70

18、個插件；B，90個插件）×$0.50 35 45 手工插件（A，10個插件；B，30個插件）×$4 40 120 波峰焊接（A，1個電路板；B，1個電路板）×$30 30 30 質量測試（A，1.5小時；B，6.5小時）×$50

19、 75 325制造成本總額 $994 $1158 間接制造成本若按直接材料分攤，則甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。,作業(yè)成本核算制度,作業(yè)成本

20、核算制度的理論基礎是所有的業(yè)務因成本動因而消耗資源。作業(yè)成本計算首先把間接制造費用追溯至業(yè)務活動（而不是部門），然后再把成本分攤到產(chǎn)品或服務中。其步驟為：1。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率； 2。根據(jù)每一個產(chǎn)品或服務所消耗的成本動因分配該類成本。分配到每一單位的間接制造費用加上直接成本即可得到總的產(chǎn)品單位成本。在按業(yè)務分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項業(yè)務按其成本對總體的貢獻。因此，這也為管理過程提

21、供了一項度量標準。作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費用轉變?yōu)橹苯映杀?，作業(yè)和作業(yè)動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。,成本控制制度的意義,成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際

22、成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。廣義的成本控制制度包括：成本的預測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。,成本控制制度建立的目的,成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟活動的過程中，充分和有效地提供有關企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標（或標準、預算）

23、的確定和成本計劃的編制；協(xié)調(diào)企業(yè)中各個部門的成本控制行為；實際成本的收集、分類、處理、分析和報告；成本中心的建立，以及各個中心之間內(nèi)部轉讓價格和結算方法的制定；各個責任中心的業(yè)績評價方法和標準的制定等制度。,成本控制制度的內(nèi)容和方法,目標成本制度預算制度標準成本制度 目標成本與標準成本盡管同屬計劃或預計的成本，但兩者有所不同，標準成本是指“應該發(fā)生的成本”，而目標成本則是指“必須發(fā)生的成本”，標準成本核算是指“由成本引導的價格核算

24、”，而目標成本則是指“由價格引導的成本核算”。它們與預算成本又不同，預算成本也是一種計劃成本，但預算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費用，并主要是針對成本費用的總額，特別是費用總額的計劃。因此，可以這樣認為，目標成本和標準成本主要是針對直接成本的計劃成本，而預算成本則主要是針對間接成本的計劃成本；預算成本是面，目標成本和標準成本是點。,成本控制與責任會計制度,組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種機構，是設計成本控制制度的第

25、一步。一個企業(yè)的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權利集中和分散的程度來描述。成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構相適應，即企業(yè)預算是由若干個分級的小預算組成的，每個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃，與此相關的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。這就是所謂的“責任會計制度”。,分權組織中的成本控制制度,一個現(xiàn)代化企業(yè)就象一個小型的經(jīng)濟社會，企業(yè)內(nèi)

26、部總有一定數(shù)量的決策需要分散作出。分權制的優(yōu)點：信息的專門化；反應的適時性；提高積極性；有助于管理人員的發(fā)現(xiàn)和學習；突出了經(jīng)理們注意的焦點。分權制的局限性：導致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。,成本控制系統(tǒng)設計,控制的基礎是計劃。無論計劃的產(chǎn)物是一項任務說明、長期目標或是營業(yè)預算，都為控制提供了基準。一個設計良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調(diào)決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。管

27、理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預算）和會計控制兩部分。設計一個良好的管理控制系統(tǒng)所需遵循的一系列步驟包括： 明確企業(yè)總目標、子目標及具體目標（組織制度）； 確認責任中心（責任會計制度）；按成本性態(tài)編制預算并計算差異； 完善業(yè)績評價標準，以利于激勵和目標一致；評價并報告財務業(yè)績和非財務業(yè)績（評價激勵系統(tǒng)）。,責任中心,管理控制的重點就在于對責任中心的管理者行為的管理。責任中心是由一名對其行為負責的

28、管理者領導的組織單元。從某種意義上說，一個企業(yè)就是一個責任中心的集合體。任何一個責任中心都是為了完成一個或多個任務而存在的，這些任務就是他們的目標。企業(yè)目標是指一系列的戰(zhàn)略，責任中心的目標就是幫助這些戰(zhàn)略的實施與完成。由于組織是責任中心的集合體，如果戰(zhàn)略得當，每個責任中心都能完成目標，則組織就可以實現(xiàn)它的目標。,責任中心的類型,依據(jù)投入、產(chǎn)出，或投入產(chǎn)出的性質可將責任中心劃分為四種類型：收入中心，產(chǎn)出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒

29、有有意識地將投入與產(chǎn)出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時也是費用中心，因為收入中心的責任者并不具備使收入和費用平衡的能力。費用（或成本）中心，和投資中心。利潤中心，當一個責任中心的財務表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的差額來衡量的時候，責任中心就叫利潤中心。,責任會計影響人們的行為,銷售部門要求生產(chǎn)一批加急定單，工廠調(diào)度員爭辯說這將會擾亂他們的正常生產(chǎn)，而且還要增加一大筆費用，盡管還說不上這筆費用到低有多少。銷售部門則回應道：你想承擔失去X公司這一

30、客戶的責任嗎？當然調(diào)度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產(chǎn)這批加急定單的成本。這個數(shù)據(jù)消除了引起爭議的原因，因此，調(diào)度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。,利潤中心的優(yōu)勢,1。執(zhí)行決定的速度會由于許多問題不用提交公司總部而加快；2。許多決策的質量由于是由最接近實際問題的管理者作出而提高；3

31、?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?，從而集中到主要問題的決策上；4。對于利潤的重視意識提高了；5。評價業(yè)績的標準擴大了；,,6。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力；7。利潤中心為企業(yè)的管理者提供了一個良好的訓練基地；8。如果一個公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤中心結構使不同業(yè)務類型實用不同專家成為可能；9。利潤中心給高層管理者提供了公司各組成部分利潤能力的信息；10。利潤中心受到提升自身競爭能力的壓力，從而可以化解公司

32、的經(jīng)營風險。,利潤中心的困難,1。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制；2。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭；3。摩擦會增多；4?；蛟S會更重視短期利益；5。會導致一定程度的費用增加；6?？赡軙е鹿纠麧櫟姆亲畲蠡?利潤的衡量標準,1。邊際利潤，不考慮固定成本；2。直接利潤，不分攤公司費用；3?？煽乩麧?；4。稅前利潤；5。稅后利潤。,轉讓價格,如果有兩個或兩個以上的利潤中心一起為產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)

33、和銷售負責，在產(chǎn)品銷售以后，每個部門都要分享收入，轉讓價格就是分配收入的機制。制定轉讓價格應該做到：1。必須包含目標一致性的決定；2。必須有助于衡量單個利潤中心的業(yè)績；3。系統(tǒng)必須易于理解和管理。,轉讓價格的方法,市場價格（如果有市場價格）；成本加成（必須考慮利潤分享，一般以標準成本）；協(xié)商價格；雙重轉讓價格。其基本原則是：與對外銷售的價格接近；不應損害公司的總體利益。,預算概述,預算對有效的組織短期計劃和控制是重要

34、工具。它有如下特征：它預測了企業(yè)的盈利潛力；它通常用財務指標表達，并可以非財務數(shù)據(jù)支持；一般其跨度是一年；它是管理者的目標和同意承擔的責任；預算提案應由比預算者權威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改；實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對差異要作出分析和解釋。,預算的目的,編制預算有如下基本目的：為戰(zhàn)略計劃作進一步安排；協(xié)調(diào)組織各部門的行動；確定管理者的目標、權限和責任；獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本

35、標準。,預算編制程序,組織（預算部門和預算委員會）；指導原則（充分考慮外部和內(nèi)部因素的變化）；協(xié)商并留有一定余地；復查和批準；預算修改。,行為分析,預算過程或者是“自上而下”，或者是“自下而上”。實際上，有效的預算過程是兩種方法的結合。,全面預算的內(nèi)容,銷售預算, 生產(chǎn)預算，直接材料用量和采購、人工和制造費用預算，存貨預算，產(chǎn)品成本預算，研究開發(fā)/設計成本預算，配送成本預算，客戶服務成本預算，管理費用和營業(yè)費用預算，現(xiàn)金預算，

36、資本支出預算，預計利潤表和資產(chǎn)負債表。,0級分析,實際營業(yè)利潤 4,734,000預算營業(yè)利潤 3,200,000靜態(tài)預算差異 ￥1,534,000F 某公司是一家生產(chǎn)汽車輪胎的企業(yè)。1999年預計的銷售量（產(chǎn)量）為800,000個，相應的營業(yè)利潤（靜態(tài)預算）為￥3,200,000。1999年實際營業(yè)利潤為￥4,734,000。,1級分析,實際 靜態(tài)

37、預算差異 靜態(tài)預算銷售量 840000 40000 800000銷售額（000）￥42840 2840F ￥40000變動成本 24024 824U 23200邊際貢獻 18816 2016F 16800固定成本 14082 482

38、U 13600營業(yè)利潤 ￥4734 ￥1534F ￥3200,2級分析,實際 彈性預算差異 彈性預算 銷量差異 靜態(tài)預算 1 2=1-3 3 4=3-5 5銷量 840000 0 840000 40000 800

39、000銷售額 42840 840F 42000 2000F 40000變動成本 24024 336F 24360 1160F 23200邊際貢獻 18816 1176F 17640 840F 16800固定成本 14082 482U 13600 0

40、 13600營業(yè)利潤 4734 694F 4040 840F 3200,,直接材料標準成本 標 準 材料甲 材料乙價格標準： 發(fā)票單價 $1.00 $4.00 裝卸檢驗費

41、 0.07 0.28 每千克標準價格 1.07 4.28用量標準： 圖紙用量 3.0kg 2.0kg 允許損耗量 0.3 - 單位標準用量 3.3kg

42、 2.0kg成本標準： 材料甲：（3.3×1.07） $3.53 材料乙：（2.0×4.28） $8.56單位產(chǎn)品標準成本 $12.09,,小時工資率 第一工序 第二工序 基本生產(chǎn)工人人數(shù)

43、 20 50 每人每月工時（25.5d×8h） 204 204 出勤率 98% 98% 每人平均可用工時 200 200 每月總工時

44、 4000 10000 每月工資總額 3600 12600 每小時工資 0.90 1.26單位產(chǎn)品工時： 理想作業(yè)時間 1.

45、5 0.8 調(diào)整設備時間 0.3 - 工間休息 0.1 0.1 其他 0.1 0.1

46、單位產(chǎn)品工時 2 1 直接人工標準成本 1.80 1.26 合 計 3.06,,部 門

47、 一車間 二車間變動制造費用預算： 運輸 800 2100 電力

48、 400 2400 消耗材料 4000 1800

49、簡接人工 2000 3900 燃料 400

50、 1400 其他 200 400 合計 7800

51、 12000生產(chǎn)量標準（人工工時） 6000 10000變動制造費用標準分配率 1.30

52、 1.20直接人工用量標準（人工工時） 2 1變動制造費用標準成本 2.60 1.20單位產(chǎn)品標準變動制造費用

53、 3.80固定制造費用： 折舊費 200 2350 管理人員工資

54、 700 1800 間接人工 500 1200 保險費

55、 300 400 其他 300 250 合計

56、 2000 6000生產(chǎn)量標準（人工工時） 4000 10000固定制造費用分配率

57、 0.5 0.6直接人工用量標準（人工工時） 2 1固定制造費用標準成本 1

58、 0.6單位產(chǎn)品標準固定制造費用 1.60,,標準成本卡 成本項目 用量標準 價格標準 標準成本直接材料： 甲材料 3

59、.3k $1.07/k $3.53 乙材料 2kg $4.28/kg 8.56 合計 $12.09直接人工： 一車間

60、 2h $0.9/h $1.80 二車間 1h 1.26/h 1.26 合計

61、 $3.06制造費用： 變動費用（一車間） 2h $1.30/h $2.60 （二車間） 1h 1.20/h 1.20 合計

62、 $3.80 固定費用（一車間） 2h $0.5/h $1.00 （二車間） 1h 0.6/h 0.60 合計

63、 $1.60單位產(chǎn)品標準成本總計 $20.56,差異分析,總差異 ↙ ↓ ↘非生產(chǎn)性成本: 生產(chǎn)性成本: 銷售額:管理費用

64、變動成本： 銷量：市場費用 材料； 市場份額；研究與開發(fā) 人工； 行業(yè)銷量。 變動制造。 銷售價格 固定成本,,價格差異=（實價-標價）T實耗+（實價-標價） T實耗效率差異=

65、（T實耗- T標耗）標價+（T實耗- T標耗）標價總差異=合計(價格差異+效率差異),,某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，需耗用A、B兩種材料，每單位產(chǎn)品標準耗用A材料1公斤，B材料2公斤，標準價格10元和5元；實際耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，價格分別為11元和6元。則：價格差異=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U數(shù)量差異=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U總差異=4.6U,銷售價格差異,A

66、 B預算銷量 100 100實際銷量 100 200實際價格 0.90 2.05預算價格 1.00 2.00單位差異 0.10 0.

67、05總差異 10U 10F 價格差異=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0數(shù)量差異=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200,戰(zhàn)略成本管理,戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。需要管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手

68、的分析資料，提供從材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確無誤的、與決策相關的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。,企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略,成本優(yōu)先戰(zhàn)略（價值鏈上的累計成本必須最低）差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、功能、質量、服務）目標集聚戰(zhàn)略,價值鏈分析,企業(yè)內(nèi)部價值鏈：分基本作業(yè)（計劃、設計、供應、生產(chǎn)、人力資源、質量、銷售等）；支持作業(yè)（后勤、輔助生產(chǎn)、管理、服務

69、等）。企業(yè)外部價值鏈（供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商）以是否是增值服務作為標準。,成本控制,職務分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質量控制、適應控制、核算控制、防護性控制。,成本分析,成本分析是根據(jù)有關成本資料對成本指標所進行的分析。包括事前成本預測，事中成本比較和事后成本評價。成本分析要求：正確計算成本計劃的執(zhí)行結果，計算產(chǎn)生的差異；找出產(chǎn)生差異的原因（主觀原因、客觀原因、技術因素、經(jīng)濟環(huán)境因素）；正確對成本計劃的執(zhí)行情況進行