斬殺信使亨利·福特與t型車

1、<p>　　斬殺信使：亨利·福特與T型車</p><p><b>　　《自欺》 </b></p><p>　　作 者：[美] 理查德 S.泰德羅 </p><p>　　出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社 </p><p>　　定 價(jià)：39.00元 </p><p><b>　

2、　【 智囊推薦 】 </b></p><p>　　“自欺”是下意識(shí)地認(rèn)為某種現(xiàn)實(shí)可怕得讓人不敢面對(duì)，因而也就不可能是現(xiàn)實(shí)。它讓挑戰(zhàn)變成危機(jī)，讓困境成為災(zāi)禍。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前最大的障礙。理查德 S.泰德羅在《自欺：領(lǐng)導(dǎo)者的決策陷阱》中探究了兩個(gè)根本問題：為何這么多睿智、明敏的領(lǐng)導(dǎo)人往往拒不承認(rèn)威脅自己企業(yè)和職業(yè)生涯的現(xiàn)實(shí)，也不依據(jù)這些現(xiàn)實(shí)來采取行動(dòng)？在面對(duì)新的趨勢(shì)、變化的市場(chǎng)以及強(qiáng)硬的新對(duì)手時(shí)，我們又

3、如何鼓起勇氣來克服“自欺”的毛病呢？ </p><p><b>　　【 原著節(jié)選 】 </b></p><p>　　想象自己是1926年初福特公司的一名高管，趨勢(shì)顯而易見，但你如何讓公司主人亨利·福特，這位名滿全球的億萬富豪也明白這一點(diǎn)？在他看來，T型車不只是一件產(chǎn)品，它還是一種生活方式。對(duì)他來說，T型車物有所值，而隨著世界變得淺俗輕薄，如同浮光掠影，它還會(huì)

4、日益珍貴。“它送你過去，再接你回來”不僅僅是一句標(biāo)語，更是一種境界。 </p><p>　　對(duì)福特來說，斯隆每年變換車型的策略簡(jiǎn)直該受詛咒。年年更換車型完全是為了慫恿甚至強(qiáng)迫通用汽車公司的車主購(gòu)買新車，哪怕原有的汽車核心交通運(yùn)輸功能還完好無損。既然歲歲年年車不同，開著上一年的舊款車就暗示了你在這個(gè)世界上的地位。舊款車的核心產(chǎn)品或許依然完好，但延伸產(chǎn)品卻已失效。 </p><p>　　銷售部

5、告訴福特說，T型車銷量下滑，除非做出實(shí)質(zhì)性的改變，否則就要賣不出去了。福特回答說，這車沒問題，問題在于銷售部無能?！爱?dāng)前你們大多數(shù)的麻煩都在于你們的精神態(tài)度?！边@就是他好意做出的解答。有人把汽車數(shù)據(jù)出版商波爾克公司（R. L. Polk & Co.）的汽車登記統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)拿給福特看，他回答說那些數(shù)字都是偽造的，波爾克被通用汽車公司左右了。福特的這番指責(zé)毫無根據(jù)，只是純粹地自欺。 </p><p>　　假設(shè)你是

6、福特公司的高管。真相有目共睹，而你如何才能讓老板明白，做出根本改變已經(jīng)生死攸關(guān)了？你會(huì)不會(huì)要求與他會(huì)面，把事情一一坦率相告？你會(huì)不會(huì)拉上幾個(gè)人一起向他介紹情況？ </p><p>　　最終決定“冒死進(jìn)諫”的是歐內(nèi)斯特·坎茨勒（Ernest Kanzler），他是公司的一名高管，也是福特獨(dú)子埃德塞爾（Edsel）的妻舅?？泊睦詹捎玫霓k法是在1926年1月26日遞交一份長(zhǎng)達(dá)七頁的備忘錄?？泊睦赵谖闹惺紫日f他

7、是專為福特寫下這篇分析文章的： </p><p>　　“這樣我就能感到自己公正地履行了您交予我的職責(zé)。展卷提筆，我心沉痛，唯恐此舉令您改變對(duì)我的情誼，使您認(rèn)為我薄情寡義，對(duì)您將來的計(jì)劃沒有信心。 </p><p>　　請(qǐng)福特先生您務(wù)必知道，我完全認(rèn)識(shí)到整個(gè)企業(yè)都是您親歷戰(zhàn)陣而首創(chuàng)的基業(yè)，公司日復(fù)一日的全部成功都（是）您理念的直接成果，這番個(gè)人成就在您百年之后仍然會(huì)長(zhǎng)久流傳。 </p&

8、gt;<p>　　我所擁有的任何權(quán)力首先都是源于您給我的機(jī)遇，我絕不敢因此而妄想非分?！?</p><p>　　坎茨勒洋洋灑灑地對(duì)福特大加頌揚(yáng)。福特如此圣明，他的光輝反而讓凡夫俗子大感局促?！澳约夯蛟S并沒有意識(shí)到自己不怒自威，但大多數(shù)人與您相處時(shí)都不大敢說出自己的想法?！贝颂庴w現(xiàn)了自欺的另一種原因與后果。福特讓唯唯諾諾的人把自己簇?fù)砥饋?，結(jié)果便與現(xiàn)實(shí)相互隔絕。 </p><p&

9、gt;<b>　　坎茨勒繼續(xù)寫道： </b></p><p>　　“像您這樣單槍匹馬在汽車行業(yè)中輕取江山，世界商業(yè)史中當(dāng)屬僅見。我公司能夠占盡先機(jī)，是因?yàn)槟紫仍O(shè)計(jì)了領(lǐng)先世界20年的車型，也是因?yàn)槟冗M(jìn)的生產(chǎn)和營(yíng)銷方法。但是……” </p><p>　　“別對(duì)我說但是。”18世紀(jì)時(shí)亨利·菲爾?。℉enry Fielding）就這么寫道?？泊睦帐遣皇菓?yīng)該遵從這

10、番著名的勸誡？ </p><p>　　“……現(xiàn)在我們卻在喪師失地，因?yàn)檎麄€(gè)世界都聯(lián)合起來向您學(xué)習(xí)，同時(shí)也各自相互學(xué)習(xí)，他們開發(fā)的新產(chǎn)品正在大肆吸取公眾的購(gòu)買力。 </p><p>　　局面不利的最好證據(jù)便是組織中多數(shù)高層人物都日益惶惶不安……他們感到我公司的地位正在被削弱，對(duì)市場(chǎng)的掌控也已變?nèi)?。在?jì)劃新增廠房時(shí)，我們都不敢再確定這些地方能夠派上用場(chǎng)，信心十足地開疆拓土的昂揚(yáng)精神正在消失。而

11、且我們知道公司在英國(guó)已經(jīng)遭到挫敗，在美國(guó)則被其他企業(yè)迎頭趕上。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每多售出一輛汽車，它們的力量就強(qiáng)大一分，而我們則被削弱一分。 </p><p>　　隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益壯大，它們正迅速地挑戰(zhàn)我們此前獨(dú)有的低成本生產(chǎn)能力?？吹轿夜镜膬?yōu)勢(shì)逐漸消亡，大家內(nèi)心都各懷憂懼，因?yàn)槲覀冎拦静荒芰⒓茨贸霈F(xiàn)成的反制措施來力挽狂瀾……這些感覺尚未外露，但我以名譽(yù)向您擔(dān)保，公司每一名重要人物都有這種感覺。” </p

12、><p>　　坎茨勒對(duì)強(qiáng)權(quán)說出了真相。他得到了和大多數(shù)人一樣的回報(bào)：他被解雇了。 </p><p>　　這是從自欺走向滅亡的道路上最值得注意的一步。像坎茨勒這樣身為福特家族近親的人也因?yàn)檎f出真相而被解雇，那任何人都會(huì)被他炒掉。坎茨勒所說的都是明顯的實(shí)情，不是事后才能看出，也不是只有業(yè)內(nèi)人士才能發(fā)現(xiàn)，而是舉國(guó)上下都能看到的。只要斬殺信使，就能讓傳來的消息變成假話，這種妄想當(dāng)真神威莫測(cè)。到20世紀(jì)

13、20年代中期，福特完全生活在他的世外桃源里，問津者必定付出代價(jià)。 </p><p>　　雖然不可辯駁的證據(jù)表明福特的策略正在失效，但他還在1926年晚期對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說，“我們還會(huì)以相同的方式來繼續(xù)生產(chǎn)福特車……我不會(huì)受任何數(shù)字的擺布，而只按照我自己的觀察來行事。” </p><p>　　“一代大師未能領(lǐng)會(huì)變革?！卑柛ダ椎翽.斯隆在1963年回憶道，“別問我為什么?！蔽覀冎罏槭裁?，是因

14、為福特自欺。 </p><p>　　最終亨利·福特不得不承認(rèn)T型車氣數(shù)已盡。它曾經(jīng)贏得了美國(guó)人的真心喜愛，但作為消費(fèi)者，他們卻紛紛棄它而去?！八麩o法在銷量繼續(xù)下滑的同時(shí)保持盈利?！彼孤懙溃谑恰癟型車轟然倒下”。 </p><p>　　這標(biāo)志著福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)地位的終結(jié)。此后的10年中它的銷量偶爾會(huì)超過通用汽車公司。但是在80年間福特汽車公司的市場(chǎng)份額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，

15、只有1929年、1930年和1935年這三個(gè)年份例外。在當(dāng)前汽車行業(yè)危機(jī)之后它是否還會(huì)繼續(xù)落后于通用汽車公司，還有待觀察。 　　雖然人人所想的問題都跟記者所提出的一樣：“接下來福特怎么辦？”但答案卻令人愕然?！霸S多觀察家都沒有想到福特先生會(huì)如此慘烈而又近乎怪誕地自取滅亡?！彼孤『髞韺懙?，“他徹底關(guān)閉了胭脂河畔的龐大工廠，用了將近一年的時(shí)間來為它改換設(shè)備，結(jié)果把江山拱手讓給了‘雪佛蘭’，而且還為克萊斯勒先生的‘普利茅斯’（Plymout

16、h）打開了大門?！?</p><p>　　“慘烈”一詞用得十分精準(zhǔn)。關(guān)閉胭脂河工廠一年的代價(jià)為2億-2.5億美元。顯然福特從未考慮過推出一種“新式改良”T型車，也沒有打算在推出新款車的同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)T型車。通用汽車公司銷售著五種不同品牌的汽車，那么福特公司銷售兩種是沒有問題的。福特于1922年買下了林肯汽車公司（Lincoln Motor Company），但它的銷量微不足道。1938年水星汽車公司（Mercury

17、）被收購(gòu)，但它也同樣無足輕重。福特全副精力都集中在T型車的替代產(chǎn)品、新款A(yù)型車上。 </p><p>　　斯隆把福特的決定說成“近乎怪誕”，這一點(diǎn)耐人尋味。人們是想不到到斯隆會(huì)說出“怪誕”這個(gè)詞的，而且我想他的文章中其他任何地方都沒有這個(gè)詞。那一時(shí)代最了解汽車行業(yè)的人莫過于斯隆，他在這里使用這個(gè)詞，表明對(duì)于他這樣理性的人來說，福特行動(dòng)的貿(mào)然以及對(duì)他公司造成的價(jià)值損失都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了必要的限度。 </p>

18、<p>　　斯隆不像早年的福特一心把美國(guó)送上車輪，也不像晚年的福特一心生產(chǎn)更多的汽車，他的事業(yè)是賺錢?！肮ど唐髽I(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)是它對(duì)股東投資的回報(bào)。”斯隆寫道，“因?yàn)槌袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)的是他們的資本，而最符合他們利益的事情就是公司順利運(yùn)轉(zhuǎn)?！钡?927年，福特對(duì)在胭脂河畔做些什么都做不出任何這樣精辟的陳述。 </p><p>　　我們知道的是他仍然固執(zhí)地否認(rèn)汽車市場(chǎng)改變后的局面。在停止生產(chǎn)T型車后，他創(chuàng)造了A型

19、車。 </p><p>　　請(qǐng)注意他沒有順著T的次序來叫它U型車，也沒有給它取個(gè)“凱迪拉克”那樣時(shí)髦的名稱。就好像福特想要重置時(shí)鐘、在他64歲時(shí)再?gòu)念^來過一樣。A型車與它之前的車型相比做了技術(shù)上的改進(jìn)。然而福特公司的車型雖然改了，商務(wù)模式卻沒有變。它打算以對(duì)T型車同樣的方式來對(duì)待A型車。它不會(huì)生產(chǎn)“適合每一種腰包和用途的汽車”，也不會(huì)每年變換車型。T型車作為一種產(chǎn)品算是完了，但它的理念卻并沒有終結(jié)。我的意思是說，

20、這種理念在市場(chǎng)上已經(jīng)落伍了，但在亨利·福特的頭腦里還沒有。 </p><p>　　亨利·福特從沒有改變。到“二戰(zhàn)”結(jié)束時(shí)，他的公司瀕臨破產(chǎn)。他的孫子亨利·福特二世（Henry Ford Ⅱ）接管了公司，在“神童隊(duì)”（Whiz Kids）的幫助下使它起死回生，公司劫后重生的故事且容他日再敘。 </p><p>　　理查德 S.泰德羅 </p>&l

21、t;p>　　理查德 S.泰德羅，哈佛商學(xué)院1949級(jí)工商行政管理學(xué)教授，此前著有《安迪·格魯夫傳》（2006年《商業(yè)周刊》十佳書籍之一）、《影響歷史的商業(yè)七巨頭》（2001年《商業(yè)周刊》十佳書籍之一）以及《IBM家族》，同時(shí)也為《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《財(cái)富》雜志以及許多其他刊物撰文。 </p><p>　　【關(guān)于決策的延伸閱讀】 </p><p>　　決策看起來很簡(jiǎn)單，結(jié)論往往

22、只是做或者不做，但往往越是簡(jiǎn)單的東西原因就越復(fù)雜。一個(gè)簡(jiǎn)單決定背后總是有非常深遠(yuǎn)的原因，依靠的是豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)環(huán)境的敏感。讀書無疑能在一定程度上幫助我們走出“自欺”陷阱，做出一個(gè)更優(yōu)的決策。 </p><p>　　《系統(tǒng)之美：決策者的系統(tǒng)思考》 </p><p>　　[美] 德內(nèi)拉·梅多斯 著 </p><p><b>　　浙江人民出版社 <

23、;/b></p><p><b>　　內(nèi)容簡(jiǎn)介： </b></p><p>　　作者把系統(tǒng)思考從計(jì)算機(jī)和方程式的世界中解脫出來，以各種真實(shí)的案例，闡述了系統(tǒng)思考如何應(yīng)用于各種現(xiàn)實(shí)問題，向讀者展示了如何提升和應(yīng)用系統(tǒng)思考技能——這一項(xiàng)普遍被認(rèn)為是21世紀(jì)全球領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能。作者認(rèn)為，系統(tǒng)思考將有助于我們發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，看到多種可能性，從而讓我們更好地管理、適

24、應(yīng)復(fù)雜性挑戰(zhàn)，把握新的機(jī)會(huì)，去打造一個(gè)完全不同的自我和一個(gè)嶄新的世界。 </p><p>　　《困境中的決策力》 </p><p>　　[美] 亞歷克斯·洛伊 菲爾·胡德 著 </p><p>　　中國(guó)人民大學(xué)出版社 </p><p><b>　　內(nèi)容簡(jiǎn)介： </b></p><p

25、>　　無論是工作中還是生活中，我們都會(huì)面臨多重選擇的矩陣?yán)Ь场＿@個(gè)時(shí)候，我們需要一個(gè)有效的工具幫助我們做出最為明智的選擇，這個(gè)工具就是2×2矩陣模型。本書從2×2思考方式入手，介紹了2×2矩陣的設(shè)計(jì)方法，提供了55個(gè)經(jīng)過知名的商業(yè)作家確認(rèn)的典型2×2構(gòu)架，其中一些是我們很熟悉的如囚徒困境、約哈瑞的窗戶，而另一些則是作者在其他人的研究基礎(chǔ)之上提煉出來的。 </p><p&g

26、t;　　《沃頓管理精要：做最好的決策》 </p><p>　　[美] 保羅·休梅克 著 </p><p><b>　　中信出版社 </b></p><p><b>　　內(nèi)容簡(jiǎn)介： </b></p><p>　　在做決策時(shí)，為什么極力避免錯(cuò)誤，可能就是最大的錯(cuò)誤？錯(cuò)誤在什么情況下應(yīng)當(dāng)避免，在