企業(yè)跨文化管理的途徑與方法研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　企業(yè)跨文化管理的途徑與方法研究</p><p>　　---以戴爾公司人力資源管理為例</p><p>　　所在學院 商學院 <

2、/p><p>　　專業(yè)班級 工商管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p>

3、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</

4、b></p><p>　　1 跨文化管理概述2</p><p>　　1.1 跨文化管理涵義2</p><p>　　1.2 跨文化管理的重要性2</p><p>　　1.2.1 凝聚員工和企業(yè)之間的關系2</p><p>　　1.2.2 跨文化管理具有激勵員工的作用3</p><p&g

5、t;　　1.2.3 跨文化管理對員工有約束作用3</p><p>　　1.2.4 跨文化管理有利于文化融合3</p><p>　　1.3 跨文化人力資源管理定義3</p><p>　　2 戴爾公司跨文化管理4</p><p>　　2.1 戴爾公司背景介紹4</p><p>　　2.2 戴爾人力資源管理差異4

6、</p><p>　　2.2.1 員工招聘差異4</p><p>　　2.2.2 培訓管理差異5</p><p>　　2.2.3 績效評估和激勵管理的差異5</p><p>　　3 戴爾人力資源管理差異原因分析6</p><p>　　3.1 行為文化差異6</p><p>　　3.2

7、制度文化差異6</p><p>　　3.3 精神文化差異6</p><p>　　3.1.1 名族優(yōu)越感7</p><p>　　3.3.2 價值觀不同7</p><p>　　4 企業(yè)跨文化管理的途徑與方法7</p><p>　　4.1 增進企業(yè)文化交流8</p><p>　　4.2 建

8、立雙贏模式8</p><p>　　4.4 加強跨文化培訓9</p><p>　　4.4.1 企業(yè)員工的培訓9</p><p>　　4.4.2 企業(yè)管理者文化智力培訓10</p><p>　　4.5 推行人才本土化策略10</p><p><b>　　5 總結11</b></p&g

9、t;<p>　　致謝 ........................................................................12</p><p>　　摘 要：隨著經濟的發(fā)展，跨國企業(yè)不斷增加，但在經營過程中因為跨文化沖突引發(fā)一系列跨文管理難題，包括跨文化人力資源管理。本文主要結合戴爾公司案例論述合資企業(yè)跨文化人力資源管理差異，分析跨文化沖突的原因，最

10、后提出解決解決的方法和途徑。</p><p>　　關鍵詞：文化沖突；跨文化管理；途徑；方法</p><p>　　Abstract: With the development of economy, the multinational enterprise increased steadily, but in the transnational operation for cross-cul

11、tural conflict Cause a series of cross-cultural management problems, including cross-culture human resource management. This article mainly discussed in DILL case is a joint venture enterprise cross-cultural differences

12、in human resource management, analyzes the reasons for cross-cultural conflict, and finally proposes the solution methods and ways.</p><p>　　Key words：Cultural conflict; cross-cultural management；ways；method

13、s</p><p><b>　　1 跨文化管理概述</b></p><p>　　隨著經濟全球化，公司成員的多國化組成，不同國家的文化觀念的矛盾沖突日益明顯，由此引發(fā)的管理難題成為眾多企業(yè)關注的焦點，但不同文化的成員之間的觀點更容易迸發(fā)出新的火花，因此可看出文化與管理之間存在著密不可分的關系，而且文化所具有的諸多特征可能成為跨國公司的發(fā)展提的動力，也有可能成為一種阻力。

14、因此如何進行跨文化管理，能將不同的文化優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓跨國企業(yè)擁有更持久的發(fā)展是跨國企業(yè)研究的重點，也是本文研究的主要目的。本文將結合戴爾公司的案例分析中美兩國在合作過程中在人力資源管理方面產生的差異和沖突，分析為何產生沖突而導致企業(yè)倒閉，最后從中得到啟示提出解決的方法和途徑。本文首先闡述跨文化管理的涵義及其重要性，為全文論述提供理論依據。</p><p>　　1.1 跨文化管理涵義</p><

15、;p>　　跨文化管理又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理?？缥幕芾斫鉀Q的是在跨文化條件下如何克服異質文化之間沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。</p><p>　　1.2 跨文化管理的重要性</p><

16、p>　　1.2.1 凝聚員工和企業(yè)之間的關系</p><p>　　通過跨文化管理來為企業(yè)選擇合適的企業(yè)文化能夠讓員工的工作動力和企業(yè)目標結合起來，把企業(yè)的發(fā)展當成個人前途的發(fā)展，使他們感到企業(yè)是一個集體，企業(yè)一點一滴的進步會讓他們有一種榮譽感，最后與企業(yè)共同發(fā)展。這種向心力必須企業(yè)通過跨文化管理才能把不同國家之間的力量凝結成一線，共同為公司奮斗。</p><p>　　1.2.2 跨文

17、化管理具有激勵員工的作用</p><p>　　來自不同國家、不同地區(qū)的人們擁有不同的生理需求和心里需求，如何滿足員工需求，引導他們樹立積極為公司努力的態(tài)度也是跨文化管理的工作之一。運用合適的管理手段滿足員工的心里需求，能夠激勵員工更努力的工作，并積極適應不同文化背景下的工作環(huán)境，讓員工能自主尋求辦法解決跨文化沖突帶來的矛盾，引導他們產生與公司共同進退的動力。這也是有必要進行跨文化管理的原因之一。</p>

18、;<p>　　1.2.3 跨文化管理對員工有約束作用</p><p>　　文化融合是一個漫長的過程，在此之前，必須有一種方法去管理那些擁有不同文化背景、生活方式、思維方式的員工。因此，通過跨文化管理強制約束員工的行為是必要的。這種約束不僅可以通過制度化地規(guī)章制度，還可以通過企業(yè)的文化氛圍、員工之間默認的處事方式、道德規(guī)范等來約束員工。通過跨文化管理選擇一種適合企業(yè)文化的約束方式能夠有效的對員工的思想

19、、心理以及行為進行有效的控制。</p><p>　　1.2.4 跨文化管理有利于文化融合</p><p>　　跨國公司中因為文化差異導致母公司與子公司之間，員工與管理層之間，員工和員工之間都會存在不同的差異，比如說管理層之間的經營理念、制定的管理制度、采取的管理方式，員工之間的行為模式、處事原則、相處之道等等都容易因差異產生矛盾，若不及時解決，必然導致合作的失敗。要解決這種文化沖突，必須將

20、兩種迥異的文化很好的融合在一起。要融合兩種文化必須依靠跨文化管理來了解文化差異及差異帶來的各種矛盾，運用各種管理手段沖破跨文化沖突的障礙，尋求一種能夠融合不同的文化又能發(fā)揮兩者優(yōu)勢的管理模式。</p><p>　　1.3 跨文化人力資源管理定義</p><p>　　人力資源管理（HRM）涉及人和組織之間的全部關系。人力資源管理的基本功能包括：招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞動關系

21、。 </p><p>　　跨文化人力資源管理與單一國內人力資源管理有很大的差別，它需要考慮不同地域之間人員文化的融合性，它需要比單一國內人力資源考慮到更多文化的因素，因為跨國企業(yè)中員工來自不同的國家，他們中的狹義的“文化”——人的價值觀、需求、情感以及人與人、人與組織之間相處的模式都會有不同的理解和行為表現(xiàn)。所以外資企業(yè)人力資源部門的管理者必須對員工的文化有所了解才能尋找能夠共事的共同點，降低文化沖突。</

22、p><p>　　綜上所處，所謂跨文化人力資源管理以挖掘公司潛力，提高公司效益為獲得經濟效益為目的，就是在不同文化背景的人、物、事的環(huán)境下，運用一定的手段對人力資源管理工作中招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞動關系等幾塊內容的工作重新調整、評估和發(fā)展等一體化的管理過程。</p><p>　　2 戴爾公司跨文化管理</p><p>　　2.1 戴爾公司背景介紹<

23、;/p><p>　　邁克爾戴爾公司用1000美元于1984年創(chuàng)立戴爾公司，1988年，戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。1989年，推出首部戴爾筆記本電腦。通過獨到的眼光、新穎的技術、獨特的銷售渠道。今天，戴爾網上連接超過540萬客戶每一天人，人們通過社交網站等方式登陸戴爾直銷網站的人越來越多。至今戴爾擁有超過10萬世界各地的團隊成員致力于使科技工作為客戶和社區(qū)的努力。</p>

24、;<p>　　戴爾公司總部設在美國德克薩斯州奧斯汀，德克薩斯州中部地區(qū)同時也是負責美國、加拿大和拉丁美洲地區(qū)業(yè)務的戴爾美洲公司的大本營。此外，戴爾公司還在以下地點設有地區(qū)總部:英格蘭Bracknell，負責歐洲、中東和非洲業(yè)務;新加坡，負責亞太區(qū)業(yè)務，包括日本、中國、澳大利亞和新西蘭。目前戴爾公司在亞太區(qū)13個市場開展直線訂購業(yè)務：澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、 新加坡、臺灣和泰

25、國。除此之外，還有38個合作伙伴為其他31個市場提供服務。戴爾通過其“全球客戶計劃”，向擁有全球業(yè)務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統(tǒng)一訂貨、結賬、訂制產品 （包括安裝專有軟件），以及本地供貨和現(xiàn)場服務等好處。截至2011年1月28日，戴爾收入達到157億美元，凈利潤達到92700萬美元。</p><p>　　2.2 戴爾人力資源管理差異</p><p>　　跨國企業(yè)產

26、生沖突的原因是因為一定的文化差異。文化差異是指不同國家、名族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)文化之間的差異。主要包括法律制度、語言溝通、教育、名族宗教以及風俗習慣，這種價值觀的差異體現(xiàn)在企業(yè)經營過程中，主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的差異，下文就將結合戴爾的實際案例分析來提出中美企業(yè)的跨文化管理的差異。</p><p>　　2.2.1 員工招聘差異</p><p>　　美國文化中包含強烈的個人主義色彩，這使

27、得美國企業(yè)在尊重員工的個性發(fā)展的同時會更看重個人的能力，所以美國人推崇強者，所以在談判桌上若是能夠單槍匹馬進行談判，這在美國會是讓人尊敬的人。因為這種文化特性，美國企業(yè)在員工招聘的選擇中首先看重的是能力，這也是戴爾公司的選才標準“能者至上，適者生存"。在選擇人才的時候首先考慮的是要能適應戴爾的文化，展現(xiàn)自我的人。他們需要的是能夠堅持自己的觀點并能努力說服對方的人才，而不是個為避免沖突而打太極的員工。所以在面試員工的過程中，面試

28、官喜歡問一些簡單卻沒有正確答案的問題，例如：你認為你工作中的哪些方面是至關重要的？或者發(fā)展對你意味著什么？諸如此類的問題。答案并不是唯一的，但是這些問題更能反映一個人的價值觀、行為能力等，戴爾公司它需要從中知道你具有什么樣的能力，能與什么樣的人合作，適合什么樣的環(huán)境，總之一句話就是你是否是戴爾公司需要的人才，你能為公司帶來多少利益。中國文化博大精深，而且傳統(tǒng)文化意識強烈。若是說美國文化下企業(yè)需要的是個人能力出色的人才，而中國需要的就是能

29、夠適應講究合作的團隊。在中華五千年的歷史發(fā)展中，儒家文化對中國文化影響深遠，它講求團結互助。</p><p>　　在招聘機制中，除了考察員工的工作能力以及其與企業(yè)文化的匹配程度之外，還需要考察員工的個性特點是否符合職位而且今后會有更好的發(fā)展。這需要完善的機制系統(tǒng)。因為美國人有很強的法律意識，懂得利用法律來保護員工自身的利益，因此企業(yè)制度嚴明，對于招聘流程有一套完整的制度。而在中國往往就缺乏嚴謹?shù)闹贫龋袊髽I(yè)更注

30、重人及關系網絡，在選拔人才時往往打出人情牌從而有可能出現(xiàn)招到的人才不適合企業(yè)的情況。</p><p>　　2.2.2 培訓管理差異</p><p>　　對員工的培訓主要是為了更新知識，改進員工的態(tài)度以使他們能更好勝任職位，為企業(yè)獲得更多的利益。然而中國企業(yè)雖然知道人才的重要性，但是由于不習慣員工的經常性跳槽，所以不愿意投入資金去培訓員工，這樣一方面無法滿足員工的發(fā)展需求，影響其積極性。另外

31、一方面也導致員工的職場教育、素質教育不足，降低了企業(yè)的長期競爭力。在培訓這一塊，盡管戴爾公司的員工流失率很高，可是依然會讓員工接受各種培訓。戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓課程。這些課程內容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓?，F(xiàn)任戴爾大中華區(qū)市場總監(jiān)孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學習”。每個月都有學習的項目，可

32、以給員工兩天假去學習。“你可以任意自己挑課程，要去學習不用請假，跟你的經理說一下就可以?！边@種培訓的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網上學習，一種是面對面的課程講授。戴爾的培訓內容包含豐富，不僅可以不斷更新與員工匹配職位的工作能力和最新知識，通過溝通技巧還能處理好人際關系，而且員工可以不用請假就去培訓</p><p>　　2.2.3 績效評估和激勵管理的差異</p><p&g

33、t;　　美國的績效評估體系代表著一種信奉個人的權利、義務與報酬之間的聯(lián)系的文化價值觀，同時還代表一種提倡機會平等的法律體系。這正是戴爾公司績效評估系統(tǒng)的體現(xiàn)，公司采用的績效評估體系通過一種公開透明的方式進行，這樣不僅可以體現(xiàn)公司的公平，還可以增加員工的壓力，使他們將壓力轉化成動力。這種制度的產生正是美國推崇合理的制度化和員工強烈的法律意識體下的產物。這種體制與中國文化中“家”的概念是相反的，制度下的產物必然是嚴謹?shù)涞模医o人的感覺

34、就是溫暖，因此中國企業(yè)中的績效評估會有更多人為因素的考慮。與美國這種考慮績效結果和行為方式的制度不同的是中國企業(yè)在進行績效評估時會有更多上級對下級工作態(tài)度的考量。一個制度化，一個人性化，這正是兩種文化差異下的不同表現(xiàn)。</p><p>　　對員工進行績效評估不僅是為了評估員工的工作能力，同時也是作為激勵員工的一種憑據，員工是企業(yè)重要的財富，公平有力的評估體系不僅夠調動員工積極性，還能使員工的個人目標和公司目標結合

35、起來，讓員工全心全意為公司做事。在激勵方面，戴爾會根據績效評估的結果對員工進行現(xiàn)金獎勵，還會給予公司股票作為獎勵手段，但是物質獎勵不是員工的唯一需求，戴爾公司雖然有足夠的物質獎勵，卻缺乏人性的關懷，不會主動關心員工的工作進度、工作上遇到困難、家里問題等，只是將員工當做生產的工具，不斷的壓榨。這與中國文化中的“人文關懷”相違背，因此在戴爾進入中國市場后發(fā)生大批高層跳槽聯(lián)想的事件，戴爾美國式的激勵機制中國，不適合在中國發(fā)展的戴爾。</

36、p><p>　　3 戴爾人力資源管理差異原因分析</p><p>　　企業(yè)文化的一般定義是指企業(yè)員工共同擁有的、能夠影響單個員工偏好和行為的一系列愿景、使命、精神和理念、行為規(guī)范等。具體來說就是用來滿足員工的精神需求，激勵員工的工作熱情，約束員工的行為，并且能夠反映公司的價值觀念、行為準則以及行為方式的。企業(yè)文化可以分為三個層次：行為文化層次、制度文化層次以及精神文化層次。</p>

37、<p>　　3.1 行為文化差異</p><p>　　行為文化源自國家文化，在企業(yè)中作為企業(yè)價值觀的行動體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在企業(yè)的日常生活中、員工的交流等日常細節(jié)中。在行為文化中最直接的體現(xiàn)是人與人之間的交流。</p><p>　　每個國家由于其特有的文化都有選擇不同表達方式。中國文化有五千年的歷史，中文更是博大精深，需要理解整句話的意思，有時需要聯(lián)系上下句的意思，而且中國人的表

38、達方式比較委婉，就算對人有不滿也不會直接表達，而會通過迂回的方式。美國人說話就比較直接，在工作意見有分歧的時候也會努力維護自己的觀點。這兩種文化下在企業(yè)中就表現(xiàn)出兩種不同的行為模式，一個是有話直接，一個是什么都不說。這種不同的表達方式會造成溝通上的誤會，影響員工之間的人際關系。</p><p>　　溝通是解決問題最直接有效地途徑。中外企業(yè)管理協(xié)會研究和調查表明:在高層管理中，雖然歐美與中方文化差異很大，在董事會層

39、卻比中歐資企業(yè)爭吵少，其中重要因素是前者雙方交流溝通較多。戴爾公司遵循美國文化的傳統(tǒng)，在傳達命令時嚴格按照由上至下的順序，缺乏與員工之間的雙向交流，這樣員工可能無法正確領會上級的意見。這種溝通方式的差異不止阻礙語言上的交流，還會對管理工作帶來困難。</p><p>　　3.2 制度文化差異</p><p>　　制度文化是企業(yè)的支柱，是用來支持企業(yè)發(fā)展，健全合理的制度可以激勵和約束員工行為的

40、，在跨國企業(yè)中，制度文化比一般企業(yè)情況更為復雜，因為它需要考慮不同文化背景下的員工。因為對于制度的理解和接受會因為文化的不同而有所差異。美國文化講求健全的制度，企業(yè)的運行建立在合理的制度上的，所以在執(zhí)行過程中完全按章辦事，在中國人看來會少了點人情味。制度文化的差異會形成不同的人才選拔培育制度，績效考核制度，激勵制度等，這些不同的制度文化體現(xiàn)了企業(yè)經營的價值觀。在跨國企業(yè)中要制定出讓員工認同并能為之奮斗的制度體系，必須發(fā)揮文化優(yōu)勢，尋求共

41、同點。</p><p>　　3.3 精神文化差異</p><p>　　戴爾對利益的追求目標不同，法方講究短時間內的高效率，希望在最短的時間內獲得高額利潤，而中方則是希望放長線調大魚，考慮長期發(fā)展。由于雙方有各自不同的目標期望，既然他們的想法都不一樣，自然在決策、行動、宣傳方式上等會有很大的區(qū)別。這種精神文化的差異是源自兩國的文化背景，這種沖突矛盾也正是導致戴爾在跨文化管理中遇到阻礙的原因之

42、一。</p><p>　　3.1.1 名族優(yōu)越感</p><p>　　對于文化認識上，人們總是認為自己的國家最好，自然而然在各方面上都會與人比較，最后還會找出各種理由來企圖說服別人自己國家的東西最好，這樣容易造成相互不理解，激發(fā)矛盾。就像戴爾一樣，在績效考核上過于依靠所謂的制度，顯得企業(yè)氛圍冰冰冷冷的，讓員工缺乏一種家的關懷，在剛進入中國市場的時候沒有意識到法方在進駐中國時照搬照抄法國的制

43、度，最后才發(fā)現(xiàn)，這些規(guī)章制度很多地方不符合中國國情，無法融入企業(yè)中。再比如培訓制度，中國許多中小企業(yè)不愿意花費大時間和精力去繼續(xù)培育人才，他們希望在招聘過程中就招到全方位的人才，最好是員工在工作過程中能夠不斷提升自我，為企業(yè)所用。而且中國企業(yè)不同于日本，沒有終身雇傭制，所以流動率高，所以企業(yè)認為自己辛苦培訓出一個人才，但是有很大的幾率被其他公司挖走，這樣公司浪費了人力和物力，所以在培訓方面認為對員工出了基本的在職培訓，沒必要出錢讓他們進

44、行進一步進修培訓。而美國則十分重視人員員工培訓，認為這樣可以讓員工更有效率的完成工作還可以把培訓作為一種激勵手段，鼓勵員工士氣。這是兩種截然相反的培訓觀念，物極必反，因此兩種文化就像火星撞地球，誰也不能服誰。由于名族優(yōu)越感，雙方各自都認為</p><p>　　3.3.2 價值觀不同</p><p>　　不同的國家在其歷史發(fā)展下，將會有特有的文化背景，其中語言、風俗習慣、宗教信仰、價值觀、行

45、為模式等方面肯定會有很多的不同。在美國文化的概念中，創(chuàng)新和冒險是生活的調劑品，例如戴爾公司就創(chuàng)造了聞名遐邇的“太太式培訓”。它不僅將創(chuàng)新的理念運用到企業(yè)經營理念中去，更把這種理念帶給員工，并且要求員工像個老板一樣來思考問題。這在中國是很難看到的，中國企業(yè)的價值觀可體現(xiàn)為一個字“家”。希望像家一樣溫暖，像家一樣穩(wěn)定。這種不同的價值觀在企業(yè)中就會表現(xiàn)出不同的經營理念，一種是冒險并且不斷積極進取，另一種是穩(wěn)步發(fā)展，一步一個腳印。</p&

46、gt;<p>　　美國十分注重個人私隱，他們不喜歡于人討論個人或家庭的私隱，還有關于金錢方面的內容。甚至在公司招人的時候不能問及員工的年齡，這些都是受法律保護的。中國人對于這些則比較隨意，經常會在朋友聚會上討論這方面的內容。這些都是因為中美雙方的價值觀不同，它會影響人們的行為，就如在談判中，美國人習慣沖突的存在，他們認為堅持自己的立場是正確的做法，但是中國人處事原則就是圓潤，在談判中往往希望有個和平的談判。</p&g

47、t;<p>　　4 企業(yè)跨文化管理的途徑與方法</p><p>　　文化差異將會引發(fā)摩擦和沖突，最直接的影響就是人員合作的困難，加大人力資源管理工作的難度，為解決跨文化沖突，跨文化管理應該結合實際調整工作思路，采取各種有效的手段來消除文化差異，所謂跨文化管理就是以挖掘公司潛力，提高公司效益以及獲得經濟效益為目的，就是在不同文化背景的人、物、事的環(huán)境下，運用一定的手段對管理工作中各個環(huán)節(jié)重新調整、評估

48、和發(fā)展等一體化的管理過程的工作。為解決文化沖突，運用合適的跨文化管理手段是必要的。 </p><p>　　4.1 增進企業(yè)文化交流</p><p>　　跨國企業(yè)在經營過程中因為文化差異的產生摩擦是在所難免的，若是處理不好會致使企業(yè)做出不適合的決策。所以在跨文化溝通上要用積極的態(tài)度和合適的方式進行交流，才能彼此和睦相處。戴爾公司就很注重上下級之間的溝通，但往往上下級之間會有一個權力橫在面前，

49、所以下屬面對上級往往不敢挑戰(zhàn)他們的權威，所以戴爾就采取一種匿名的方式讓員工可以暢所欲言。這種特殊的溝通方式有助于公司了解員工中的直系上級有沒有努力與下級溝通，最直接的就是可以看出上級的人際關系協(xié)調能力。而且這種方式得到的數(shù)據可以作為公司內部管理層的績效考核標準。</p><p>　　要識別以及接受文化差異。可以通過語言和文化培訓讓內部員工和管理者意識到不同文化背景下的人們有著不同的行為方式、風俗觀念、道德規(guī)范以及

50、價值觀，讓員工清楚知道文化的差異在那些地方，并相互學習模仿，降低對外來文化的排斥程度。正是文化差異是從思想上根本解決矛盾的有效途徑，只有這樣才能讓大家互相尊重對方的文化，并進行平等的交流。在做法上可以采取以下幾種方式：</p><p>　　（1）業(yè)余時間舉辦各種活動，讓來自不同國家的員工共同合作完成活動的安排、布置一直到演出，一來增進大家的友誼，二來也可以磨合工作方式。</p><p>　

51、?。?）安排文化講座大會，讓員工認識不同的文化。</p><p>　?。?）加強上下級之間的溝通，可以開設內部郵箱，便于公司內部人員的溝通聯(lián)系，讓上層人員能夠聽到下屬的想法，減少誤會的產生。</p><p>　　4.2 建立雙贏模式</p><p>　　樹立共同的價值觀是文化融合中最核心的一步。企業(yè)價值觀應該具有鮮明的特點，能夠體現(xiàn)企業(yè)文化以及戰(zhàn)略發(fā)展等方面的內容，

52、在跨國企業(yè)中，這種價值觀最重要的是能將不同的兩種文化融合在一起，共同發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，并且能夠被所有的員工和管理者認同，還能一起為這種共同的價值觀一起努力奮斗。例如戴爾的“顧客至上精神”，IBM的“最佳服務精神”，3M公司的“熱衷奉獻精神”，本田汽車的“人為中心”精神等都是根據公司的特點總結出多數(shù)員工一致認同并愿意追隨的企業(yè)價值觀。因此跨國企業(yè)價值觀的確定要尊重對方的文化前提下兩國當?shù)氐奈幕攸c，認真聽取員工意見，認真帥選出有鮮明個性

53、的價值觀。正確的價值觀可以形成文化差異認同感，在思想上解決文化沖突，在心理上正視文化差異。還可以讓員工的個人目標和企業(yè)的集體目標結合起來，并且建立一個融洽的工作環(huán)境，調動起員工的工作激情和上進心，讓員工凝聚起來為企業(yè)工作。建立核心價值觀必須要接受文化差異。</p><p>　　之前探討戴爾發(fā)生跨文化沖突原因的時候提到過一種名族優(yōu)越感，這是一種人性的特點，因此管理者在建立核心價值觀之前，首先做的就是接受自己的文化和

54、其他文化確實有不同的事實，并且能夠用一種寬容的態(tài)度接受。理解雙方文化下的行為模式，并在此基礎上找到雙方文化共同點，這種共同點能夠讓兩種文化下的員工都能接受，并且按照共同的行為模式進行工作。例如美國業(yè)一切按照公司制度辦事，中國企業(yè)重視人情味，但是追求“以人為本”的企業(yè)精神和更好的經濟效益是兩個國家共同擁有的目標。因此，在相互尊重的前提下，通過分析文化差異，挖掘其中的共同之處。</p><p>　　企業(yè)建立平等有效的

55、績效考核和激勵機制對于提高員工的忠誠度有重要的意義.</p><p>　　首先，建立公平的獎勵機制。若是獎勵機制有失偏頗容易引發(fā)矛盾沖突。這樣不僅增加公司的成本輸出，還引發(fā)了員工的不滿。這樣不僅破壞工作的氛圍，還會持續(xù)不斷的流失人才，因此公平的條件是基礎，這樣的獎勵制度要能讓員工認同，并能提高其積極性。</p><p>　　其次，根據需求制定多元化激勵機制。不同文化背景下的員工有不同的需求

56、，如美國人有強烈的競爭意識，若是給他們一個能自由發(fā)揮并且相互競爭的平臺，就能逼出他們的潛力。而在中國，員工更注重物質獎勵。因此跨國企業(yè)在建立獎勵機制時可以根據不同員工的需求改變獎勵方式。不再習慣于把薪酬作為唯一手段，可以運用多元化的模式。把物質激勵和精神激勵相結合。在物質激勵方面跨國公司給駐外人員帶薪假期和特殊假期，津貼、定期體檢以及購買集體保險等福利等，還可以選擇工作輪換，出國培訓，個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方式激勵員工，精神激勵方面可以表揚

57、優(yōu)秀員工，滿足其榮譽感。增加員工競爭意識，加強工作活力，減少人才流失，另外指定合理的考核制度也是激勵員工的手段之一，一方面可以督促員工努力為企業(yè)做事，另一方面也可以作為員工精神的依據，員工有了晉升的動力。</p><p>　　最后，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。這個環(huán)境不僅包括一個舒適的物質基礎，還包括工作團隊的合作模式。在硬環(huán)境下，員工可以有一個舒適如意的環(huán)境，在這里工作可以放松心境，心情愉悅，可以有更多的動力去為公司工

58、作。軟環(huán)境方面主要是考慮員工的精神環(huán)境，員工在工作時若能碰到好的團隊，不僅心情愉悅，做起事來肯定事半功倍。但是在跨國企業(yè)中由于合作團隊成員來自不同國家，擁有不同的文化背景，因此在合作肯定在溝通上、工作意見上有很多的摩擦和碰撞，這時人力資源管理者應通過和下屬的溝通，制定雙方都能接受的合作制度，增進員工的友誼等方式來為員工創(chuàng)造一個輕松的工作氛圍。</p><p>　　4.4 加強跨文化培訓</p>&l

59、t;p>　　跨文化人力資源培訓是一個系統(tǒng)的工程，培訓的對象不僅包括高層的管理人員，還涉及企業(yè)中的普通員工，其中包含的內容也是包羅萬象，跨文化培訓從培訓內容的角度看包括語言學習、跨文化溝通技巧、敏感性訓練等。從人的角度概括起來主要包括兩個方面：員工的培訓和管理者的培訓。</p><p>　　4.4.1 企業(yè)員工的培訓</p><p>　　企業(yè)普通員工的培訓內容主要包括語言能力的培訓和多

60、元化文化意識培訓。</p><p>　　語言是溝通的橋梁，也是一國文化的媒介，在跨國企業(yè)中員工之間的溝通若是沒有共通的語言，工作根本無法展開，更談不上文化的融合。學習語言是化解沖突的第一步，但是要學好一門語言不是一件簡單的事情，它包括讀、聽、說、寫、譯等語言活動的能力，在溝通的過程中還必須理解對方的文化。因此，提高員工語言能力最有效的方式建立員工培訓和晉升相結合的考核體系，讓培訓結果和晉升機會掛鉤，提高員工學習語

61、言的積極性。</p><p>　　要解決跨文化沖突，光學習語言的技巧是不夠的，還需要員工了解語言背后承載的文化意義，因此，對員工進行多元化文化意識的培訓是必須的。因為來自不同國家，擁有不同價值觀、生活態(tài)度和行為方式，人們總會無意識的排斥外來文化。不要說國家之間的文化排斥，就連同一個國家不同城市之間的人們也不會相互認同。這種文化差異帶來的文化沖突給人力資源管理帶了難題。中美不同的文化背景下對于同一件事情會產生不同的

62、行為方式。而對員工進行跨文化差異適應性的培訓可以讓員工更容易理解不同的文化內涵，了解不同文化背景下人們的價值觀念，思維方式，行為模式等，讓員工對文化差異的接受有一個緩沖的過程，增強兩種文化的互相理解。</p><p>　　4.4.2 企業(yè)管理者文化智力培訓</p><p>　　跨文化管理者除了要具備專業(yè)的知識、人際溝通能力以及專業(yè)的敬業(yè)精神，還應有多維觀念，文化適應能力，文化敏銳性，有效決

63、策能力等，有較強的隨機應變能力，能夠尊重他人，平等對待，并且能理解不同員工的國家文化；能夠進行交流，翻譯；需要熟知各個國家的勞動合同，用工標準。最重要的一個要求是跨文化人力資源管理者必須具備理解并適應各種文化間的差異，提出能夠融合不同文化并且被員工認同的企業(yè)文化。因此他們比普通更加需要培訓，這樣可以減少可能遇到的文化沖突，更好保持有效的溝通，并迅速融入文化氛圍中，順利開展工作。培訓的主要內容包括文化智力培訓和敏感性培訓。</p&g

64、t;<p>　　文化智力（Cultural Intelligence，簡稱CQ）最早由Earley和Ang于二○○三年引入社會科學領域，與普通智力的定義不同，它更多地是指與個體跨文化適應相關的能力。兩位學者將文化智力定義為，人們在新的文化背景下，收集處理信息、做出判斷并采取有效措施以適應新文化的能力。一個人文化智力的高低,是其自身的個人修養(yǎng)、價值觀、行為方式、人生態(tài)度、個性等的綜合體現(xiàn),它是跨國管理者必備的素質。</

65、p><p>　　培訓應該根據CQ理論的分類原理，從認知、動力、行動三方面進行培訓。認知能力培訓主要是提高管理者識別文化差異的能力，培養(yǎng)其文化差異的敏感性和融合認知。只有擁有很好的文化認知，才能提高工作熱情和效率。文化動力培訓就是培訓管理者認知文化的態(tài)度和激情。態(tài)度決定行為和結果，若是態(tài)度不積極，就算有愿望也是難以達成的。所以管理者除了要有適應文化差異的意愿，還應有積極的態(tài)度，這樣才能為下屬做出榜樣，創(chuàng)造出融洽的工作氛

66、圍。文化行動培訓可以提高文化行動培訓實際體會不同的文化，增強行為舉止、習慣等社會模仿力，提高觀察他人行為方式、習慣、工作態(tài)度等的能力。其中利用外派雇員到子公司工作就是一種很好的文化行動能力培訓的方式。一個擁有高文化智力的外派者能夠很快融入不同的文化氛圍，并且能夠順利開展工作，擁有高績效成績。</p><p>　　文化敏感性訓練是提高工作效能和工作滿意度的有效方式，也是跨文化人力資源培訓的重點。它主要是培訓一個人與

67、不同文化背景的人實現(xiàn)有效溝通理解的技巧，主要是為了提高管理者對陌生環(huán)境的適應能力，另溝通雙方能夠在相互滿意下達成共識。敏感性訓練的目標一般包括：首先使一個人能更好地洞悉自己的行為，自己在別人心目中是如何“表現(xiàn)”的；其次更好地理解具體的活動過程；最后在集體活動過程中培養(yǎng)判斷問題的技能。 具體的措施就是將不同背景下的人通過情景模擬等方式，減少文化沖突，最終培養(yǎng)出能夠靈活應對文化差異的管理者。</p><p>　　4.

68、5 推行人才本土化策略</p><p>　　“適應他人”是真正理解、尊重并合理運用東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)楦偁巸?yōu)勢?？缥幕肆Y源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應全球競爭需要的人力資源。因此人才“本土化”經營經營管理模式是解決文化沖突最直接的手段。本土化策略里主要包括管理人員本土化和員工本土化。</p>

69、;<p>　　首先管理人員本土化可以堅決相當一部分的矛盾，尤其對于解決管理管理人員之間對于管理方式方面的沖突有很明顯的作用。在選拔過程中可以選用公開招聘和內部選拔兩種方式進行。內部選拔管理人才可以更快融入環(huán)境中，而且與下屬的關系也會比較容易處理，還可以鼓勵內部人員的積極性。選擇外部招聘的方式則可以有更多的選擇，可以選擇更了解本土的人情風俗、勞動合同、市場動態(tài)等方面的全面性人才。另外獎勵方面也可以跟本國公司的獎勵制度結合起來

70、，不用制定新的管理制度。</p><p>　　其次是員工本土化?？梢愿鶕镜膶嶋H情況可以選用對公司更有利的員工資源。公開選拔本地員工一方面可以降低各種成本，還能降低公司流動率，提高員工忠誠度，還能緩解公司內部因跨文化沖突帶來的緊張環(huán)境，促進當?shù)氐陌l(fā)展和提高就業(yè)機會。</p><p>　　因此，根據跨國企業(yè)的實際需求實施人才本土化經營管理模式是擴大企業(yè)長期競爭力一種很好的手段，目前，已有多

71、家跨國企業(yè)采取這種經營方式。自楊超加入戴爾，出任戴爾大眾化去總裁足以看出戴爾押寶本土化策略的決心。</p><p><b>　　5 總結</b></p><p>　　文化沖突是跨國管理中不可避免的問題，其中最直接的反應就是人與人之間在不同文化下各自的理解引起的沖撞，在一個“以人為本”的企業(yè)中人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，解決好不同國家之間的員工的文化融合問題，將會增加管理工作