施工企業(yè)工程項目成本控制的分析

1、<p>　　施工企業(yè)工程項目成本控制的分析</p><p>　　摘要：項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容，強(qiáng)化建筑施工企業(yè)的項目成本管理工作，卡控成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實施項目成本全過程控制，才能最大限度實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益，提高建筑企業(yè)自身市場競爭力，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程管理；成本控制 </p><p>　　中圖分類號：T

2、U71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A </p><p>　　建筑工程項目成本控制是建筑企業(yè)的生存之本，是工程項目管理的核心。當(dāng)合同總價基本約定的情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)，唯一之路就是要通過加強(qiáng)對工程項目成本的控制來實現(xiàn)[1]。然而，在我們的日常施工管理中，尤其是大型項目施工管理中，由于建筑施工作業(yè)面較大，施工工期緊，項目管理者往往只忙于強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，而將施工成本和利潤指標(biāo)控制置于次要地位，由此，導(dǎo)致

3、建筑施工項目成本失控，直至危機(jī)建筑企業(yè)整體利潤指標(biāo)的實現(xiàn)。有鑒于此，在我國當(dāng)前建筑市場競爭日益激烈的狀況下，很有必要對建筑項目成本構(gòu)成及控制作深入的探討，推動建筑企業(yè)精細(xì)化管理，進(jìn)一步將建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)落實到位。 </p><p>　　一、建筑項目成本的一般經(jīng)濟(jì)分析 </p><p>　　項目成本，亦即項目施工和管理的一切費(fèi)用的總和，是項目經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標(biāo)，數(shù)據(jù)化反映項目建設(shè)

4、中各相關(guān)要素的發(fā)生消耗狀況[1]。 </p><p>　　項目成本一般分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩方面。 </p><p>　　直接成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)組成[3]。其各自組成的內(nèi)容為： </p><p>　　1.人工費(fèi)指列入預(yù)算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費(fèi)以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護(hù)費(fèi)等。 </p><p&g

5、t;　　2.材料費(fèi)指列入預(yù)算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費(fèi)用。 </p><p>　　3.機(jī)械使用費(fèi)指列入預(yù)算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機(jī)械所發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)和租用外單位施工機(jī)械的租賃費(fèi)及安裝、拆卸及進(jìn)出場費(fèi)。 </p><p>　　間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金

6、、津帖、職工福利費(fèi)、行政管理費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及修理費(fèi)、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、檢驗費(fèi)、工程保修費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)及其它費(fèi)用[3]。 </p><p>　　二、建筑工程項目成本的卡控原則[2] </p><p>　　1.成本最低化和合理化原則。建筑項目成本應(yīng)注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能達(dá)到合理的最低成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制

7、的方案，力求細(xì)化具體，以利實施。 </p><p>　　2.全面成本控制原則。全面成本控制包括全員和全過程控制 </p><p>　　全員控制項目成本。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括項目建設(shè)的各組成單元的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算。它要求隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。 </p><

8、p>　　全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，貫穿于從投標(biāo)至中標(biāo)后的實施及竣工驗收交工全過程。 </p><p>　　3.創(chuàng)收與節(jié)支相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。 4.

9、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，實行有獎有罰的原則。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費(fèi)用能否開

10、支、如何開支和開支多少，對項目成本進(jìn)行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到</p><p>　　三、建筑項目成本卡控節(jié)點(diǎn)及方法 </p><p>　　首先，綜合分析建筑項目目標(biāo)成本、

11、施工圖紙計算實際工程量，由項目經(jīng)理及其他項目組成員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費(fèi)、實際需要的機(jī)械費(fèi)；其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費(fèi)，確定降低率；其三，根據(jù)項目責(zé)任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。以上費(fèi)用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法確保項目責(zé)任成本降低率的完成[2]。 </p><p>　　1.人工、材料、機(jī)械及其它間接費(fèi)控制[

12、3]人工費(fèi)。人工費(fèi)主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。 材料成本。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控

13、制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運(yùn)輸要選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。 控制機(jī)械使用費(fèi)?？刂茩C(jī)械使用費(fèi)要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。 其他間接費(fèi)。其他間接費(fèi)中開支大的主要

14、是工資，差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)。嚴(yán)控開支計劃，總額控制間接費(fèi)；精簡管理人員和行政用車，</p><p>　　完善內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化項目內(nèi)部控制責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制，各道工序、環(huán)節(jié)必須完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，將制衡性原則貫穿于項目管理的整個過程。建筑工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進(jìn)度等的差異，因此，必須采取施工項目內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任制，以加強(qiáng)成本數(shù)量化控制為重要手段，以強(qiáng)化事前測評、事中監(jiān)控、事后總結(jié)，確保工程項目建設(shè)

15、始終在公司監(jiān)控之中。5.嚴(yán)格外包制度化管理體系 </p><p>　　對于分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。此外，為強(qiáng)化工程建設(shè)卡控，務(wù)

16、必做好分包前的技術(shù)指導(dǎo)，執(zhí)行過程中查控，做好重要施工部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)交底，杜絕以包代管，堅持施工質(zhì)量全程控制。6.竣工驗收階段的成本控制[3] 從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前

17、，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。 7.強(qiáng)化工程完結(jié)后的考核[3] </p><p>　　項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，必須落實項目責(zé)任指標(biāo)，認(rèn)真做到按期完工、及時清理、嚴(yán)格考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)項目目標(biāo)責(zé)任書，凸顯項目目標(biāo)責(zé)任書的鋼性原則、及時性原則，對項目部相關(guān)人員賞罰分明，執(zhí)行到位，明確責(zé)任，有效確保企業(yè)目標(biāo)利益。

18、四、結(jié)束語 </p><p>　　綜上所述，工程項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，必須強(qiáng)化全過程的核算卡控，即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行跟蹤，執(zhí)行剛性的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的目標(biāo)成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與目標(biāo)成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，只有這樣建筑項目實施

19、才能進(jìn)入良性發(fā)展軌道。 </p><p>　　參考文獻(xiàn)：[1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會編寫.建設(shè)工程項目管理[Ｍ].中國建筑工業(yè)出版社，2009年版.[2]李軍紅主編.施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)[Ｍ].化學(xué)工業(yè)出版社，2008年版. </p><p>　　[3]袁建新，遲曉明編著.施工圖預(yù)算與工程造價控制[Ｍ].中國建筑工業(yè)出版社，2009年版. </p><