海爾集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　海爾集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新</p><p>　　姓 名 xxxxxx </p><p>　　學(xué) 院 工商管理 </p><p>　　專 業(yè)

2、 工商管理 </p><p>　　班 級 200x級2班 </p><p>　　指導(dǎo)教師 xxxx 講師 </p><p>　　________年_____月_____日</p><p>　　海爾集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新</p>&l

3、t;p>　　[摘要] 家電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)當(dāng)前條件下全球化激烈競爭是全球家電企業(yè)尤其是中國家電企業(yè)面臨的一大難題。為確立自己的競爭優(yōu)勢，各家電企業(yè)紛紛進行組織機構(gòu)的調(diào)整，其中以業(yè)務(wù)流程再造進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的模式，是非常有效的模式。本文以海爾集團以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為例，自組織結(jié)構(gòu)的基本概念開始，分別闡述了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的必要性，常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，業(yè)務(wù)流程再造的基本理念、內(nèi)容，海爾基于流程的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及幾點啟示

4、等，希望通過本文能對基于業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)新模式得到充分的理解和認(rèn)識。</p><p>　　[關(guān)鍵詞] 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程再造 創(chuàng)新 海爾集團 </p><p>　　Haier group organization structure design and innovation</p><p>　　[Abstract]One big challenge faci

5、ng the home appliance manufacturers in the world especially the manufacturers in China,is how to adapt themselves to the current fierce competition brought by globalization．To establish their own competitive edges，many h

6、ome appliance enterprises in the world start adjusting organizations，among which，the innovative mode of organizational restructuring through Business Process Reengineering(BPR) proves very effective.In this paper the hai

7、er group based in business p</p><p>　　[Keyword]Organization structure Business process reengineering Innovation Haier group</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要

8、1</b></p><p>　　Abstract2</p><p><b>　　前言4</b></p><p>　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新概述4</p><p>　?。ㄒ唬?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念4</p><p>　　（二） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素4</p>&l

9、t;p>　　（三） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及創(chuàng)新的意義5</p><p>　　二、基于流程的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新概述6</p><p>　?。ㄒ唬I(yè)務(wù)流程概述6</p><p>　?。ǘI(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容6</p><p>　　（三）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的理念和原則8</p><p>　?。ㄋ模I(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的必要性9<

10、/p><p>　　三、海爾集團基于流程的組織結(jié)構(gòu)變革9</p><p>　?。ㄒ唬┖柤瘓F的簡介9</p><p>　　（二）海爾集團原組織結(jié)構(gòu)10</p><p>　　（三）海爾集團變革的背景及目標(biāo)10</p><p>　　四、海爾集團變革后的組織結(jié)構(gòu)11</p><p>　　（一）海爾

11、集團基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)11</p><p>　?。ǘ┳兏锖笕〉玫某晒?2</p><p>　　五、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的策略13</p><p>　?。ㄒ唬┫冗M行業(yè)務(wù)流程設(shè)計，再進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新13</p><p>　?。ǘ┻m度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計13</p><p>　　（三）徹底的再設(shè)計

12、，漸進性的實施14</p><p><b>　　結(jié)論15</b></p><p><b>　　參考文獻16</b></p><p><b>　　致謝17</b></p><p>　　附錄一：英文原文18</p><p>　　附錄二：中文譯文2

13、3</p><p>　　前言：隨著全球客戶經(jīng)濟時代的到來以及信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，一場新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整浪潮正在全球悄然涌現(xiàn)。家電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)當(dāng)前條件下的全球化激烈競爭是全球家電企業(yè)尤其是中國家電企業(yè)面臨的一大難題。為確立自己的競爭優(yōu)勢，世界家電企業(yè)紛紛進行組織機構(gòu)的調(diào)整，其中以業(yè)務(wù)流程再造進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的模式，是非常有效的模式。海爾以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金

14、流的運行，實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造，把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程。對員工來講，由過去的對上級負(fù)責(zé)改為現(xiàn)在的對市場負(fù)責(zé)。把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，給每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以滿足消費者個性化的需求。</p><p>　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新概述 </p><p>　　（一）

15、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念</p><p><b>　　1.組織結(jié)構(gòu)的概念</b></p><p>　　是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。</p><p>　　2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念</p><p>　　在企業(yè)的組織中，對構(gòu)成企業(yè)

16、組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。</p><p>　?。ǘ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素</p><p>　　管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須正確考慮6個關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。</p><p>　　1.工作專門化。就是讓員

17、工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。也就是在組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。</p><p>　　2.部門化。就是在工作專門化的基礎(chǔ)上需要按照類別對它們進行分組，以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，提高效率，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。</p><p>　　3.命令鏈。命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層

18、，澄清誰向誰報告工作?；卮稹拔矣袉栴}，去找誰?”“對誰負(fù)責(zé)?”的問題。</p><p>　　4.控制跨度。是一個主管可以領(lǐng)導(dǎo)多少名下屬的問題，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。</p><p>　　5.集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)化是指組織中的決策權(quán)集中于一點的程度。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事

19、宜，則這個組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。</p><p>　　集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。</p><p>　　6.正規(guī)化。正規(guī)化是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。在高度正規(guī)化

20、的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個人許可權(quán)與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。</p><p>　?。ㄈ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及創(chuàng)新的意

21、義</p><p>　　所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關(guān)鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，使組織扁平化或機構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對實際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做出重大的變革。它可能包括以下幾種情況：</p><p>　　1.

22、轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；</p><p>　　2.重新設(shè)計職務(wù)、工作程序；</p><p>　　3.修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容；</p><p>　　4.實行彈性工作制，改革企業(yè)的報酬制度等等。</p><p>　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，通過戰(zhàn)

23、略分解，明晰組織功能，完成戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。當(dāng)前，企業(yè)組織的功能多種多樣，有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效果、效率和效益。</p><p>　　第一，效果即“滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要”。效果，是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中所獲得的組織效能。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶

24、需要的保證作用。效果一方面是關(guān)系到組織的經(jīng)營、管理和服務(wù)活動是否能讓股東滿意、客戶滿意和員工滿意。另一方面是要檢驗和衡量組織成員在經(jīng)營管理活動中，其組織所體現(xiàn)出來的活力和管理效能，促使企業(yè)不斷壯大，做到在一定時候有能力“大魚吃小魚”。</p><p>　　第二，效率即“滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)需要”。效率，是指企業(yè)經(jīng)營管理活動中的實際產(chǎn)出與實際投入的比例。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效率指企業(yè)以各種資源和時間的投入換來企業(yè)價值的產(chǎn)生。

25、主要表現(xiàn)在兩個方面： 其一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的工作效率。其二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著將企業(yè)導(dǎo)入正確的發(fā)展軌道，正確快速地發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效率動轉(zhuǎn)能加速企業(yè)各項管理流程快速運行，一切管理活動都如同一部高速運動的發(fā)動機，各項指標(biāo)趨于正常穩(wěn)定。而低效率的組織結(jié)構(gòu)充滿內(nèi)耗，員工工作行為不對，管理制度不對，管理決策不暢，管理中反應(yīng)遲緩，企業(yè)管理者犯同樣的習(xí)慣性錯誤等等。因此，企業(yè)組織都追求高效率，能使企業(yè)

26、在日益激烈的市場競爭中做到“快魚吃慢魚”。</p><p>　　第三，效益，即“滿足股東的價值”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效益功能，是企業(yè)運營和持續(xù)性發(fā)展的保障，是企業(yè)股東信心的源泉。主要表現(xiàn)在三個方面：其一是組織產(chǎn)品的市場份額。保證產(chǎn)品滿足客戶和消費者的需要，使企業(yè)正常運作和發(fā)展。其二是組織利潤。通過組織結(jié)構(gòu)在高效果和高效率的運行前提下，為顧客創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。其三是組織成本。高效的組織，各項管理流程

27、是最優(yōu)的，管理效率是最優(yōu)的，管理人才是最優(yōu)的，因此，各項管理費用和成本也是最經(jīng)濟的，降低組織成本，使企業(yè)保持高贏利和持續(xù)競爭力。</p><p>　　二、基于流程的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新概述</p><p><b>　?。ㄒ唬I(yè)務(wù)流程概述</b></p><p>　　流程是工作間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，哈默和錢皮把流程再造定義為:“就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本

28、性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”[1]。</p><p>　　業(yè)務(wù)流程是指為特定客戶或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動或稱為一系列將組織運作和客戶需求鏈接起來的活動。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按照活動性質(zhì)分為運營流程和管理流程兩大類。其中，運營流程根據(jù)其活動、性質(zhì)的不同可分為

29、作業(yè)流程和支持流程。企業(yè)從事生產(chǎn)或提供服務(wù)的基本活動組成的流程是作業(yè)流程，如訂單完成、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等。業(yè)務(wù)流程再造(BPR： Business Process Reengineering)是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，關(guān)注客戶需求，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素的重新組合，產(chǎn)生更有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵因素上取得顯著提高以適應(yīng)

30、市場需求，提升企業(yè)業(yè)績[2]。BPR的基本內(nèi)涵就是以運作流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確運用信息技術(shù)，達到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。</p><p>　　（二）業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容</p><p>　　流程型結(jié)構(gòu)強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”

31、(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”。而不是等待向上級請示后再做。流程型結(jié)構(gòu)主要解決提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應(yīng)市場速度，使企業(yè)獲得加倍發(fā)展。依據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論的思想確立新流程觀念，即它是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程。</p><p>　　1.對原有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計</p><p>　　（1）原有業(yè)務(wù)流程的調(diào)整</p>

32、;<p>　　業(yè)務(wù)流程再造，首先要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和調(diào)整，其中包括事項的整合，事項的分散，事項的廢除以及事項間關(guān)系的突破。事項的整合是將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進行歸并，使復(fù)雜流程簡單化；事項的分散，是將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；事項的刪除，是指對于不創(chuàng)造價值，或者投入產(chǎn)出比偏小的事項應(yīng)盡可能精簡，事項間關(guān)系的調(diào)整，是利用并行工程將串行的事項關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马?/p>

33、。它是一項非?；A(chǔ)性的工作，是組織創(chuàng)新的起點。</p><p>　?。?）原有業(yè)務(wù)流程的延伸</p><p>　　傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，流程被人為地割裂。一般只包括了內(nèi)部利益相關(guān)者，如開發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售等，而與外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)結(jié)被忽視，如與供貨商、與銷售商、與顧客的聯(lián)系。事實上他們也是價值鏈的有機構(gòu)成部分。流程再造就是要打破原有的組織框架，使企業(yè)的流程延伸到供貨商、銷售商和顧客那里。企

34、業(yè)可以從利益相關(guān)者那里得到有用的信息，如市場需求和材料供給等等，從而形成利益統(tǒng)一體。</p><p>　?。?）實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化</p><p>　　信息技術(shù)為流程再造提供了強有力的手段，啥默認(rèn)為“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談再造，無異于癡人說夢[3]。”信息技術(shù)與流程再造之間是一種互動關(guān)系，二者的有機結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。綜觀國內(nèi)外企業(yè)所實施的流程再造，

35、無不是建立在信息化的基礎(chǔ)之上。</p><p>　　2.企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程再造</p><p>　　這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的業(yè)務(wù)流程再造。通過企業(yè)之間的流程再造，企業(yè)與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉(zhuǎn)，縮短生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，降低非生產(chǎn)性成本，簡化工作流程，實現(xiàn)對整個流程的有效管理。</p><p>

36、　　3.業(yè)務(wù)流程體系的建立</p><p>　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括核心流程和支持流程。在每個核心流程和支持流程內(nèi)部按層次或按階段還可以繼續(xù)劃分出子流程。運用價值鏈分析法，每個流程的子流程還可以劃分為核心流程和支持流程。這樣就構(gòu)成了一個流程體系，每個流程上的工作都會產(chǎn)生價值。即使是進行局部的流程再造，其再造的對象也可能是一個流程體系。在流程再造的過程中，只有流程體系，才能夠明確各流程之間的關(guān)系，找到流程再造乃至組織創(chuàng)

37、新的切入點。</p><p>　?。ㄈI(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的理念和原則</p><p>　　1.業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的理念</p><p>　　流程再造對傳統(tǒng)的分工理論提出了挑戰(zhàn)，指出分工過細(xì)、部門專業(yè)化割裂了為顧客創(chuàng)造價值的一體化工作流程。提出以“為顧客創(chuàng)造價值的流程”為中心來重新組織工作，利用現(xiàn)代信息技術(shù)作為支持，打破傳統(tǒng)的部門壁壘，以求獲得績效的大幅提升。流程再造理論涉及的

38、是工作方式的重大變革，它突破了長期居于主導(dǎo)地位的泰勒式工作方式。泰勒式以分工理論為基礎(chǔ)，按照整分合原理，把整體的工作任務(wù)細(xì)分為動作、活動，按照活動相近原則分類，并予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；利用各種計劃工具將被分解的工作連接為整體進行協(xié)調(diào)。這種工作方式以任務(wù)為中心，較好的解決了個體、局部工作效率問題，但由于分工過細(xì)，整合各項工作活動十分困難。導(dǎo)致整體的工作流程復(fù)雜難于協(xié)調(diào)。啥默等人提出利用數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等信息技術(shù)的支持。采取“合工”辦法，把多

39、項職務(wù)的不同工作合并為一個整體。并通過“并行工程”辦法打破自動化的線性束縛，把不同性質(zhì)的工作活動按照“活動相關(guān)”原則連接成為一體化的流程。實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部的緊密銜接與協(xié)調(diào)。這種新的工作方式以流程為中心，流程由緊密關(guān)聯(lián)的活動組成，并指向客戶的需求，使組織具備了快速反饋和柔性能力。</p><p>　　2.業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的原則</p><p>　　(1)以核心業(yè)務(wù)流程再造帶動企業(yè)整體管理改進。企

40、業(yè)先以市場營銷、項目策劃、項目成本控制、售后服務(wù)和項目管理的流程再造作為突破口，相應(yīng)地在機構(gòu)設(shè)置、職能劃分、授權(quán)分配等方面進行優(yōu)化調(diào)整，逐步深入。</p><p>　　(2)優(yōu)化組織機構(gòu)，本著精簡、高效的原則，裁短管理鏈條，減少管理接口，強化薄弱環(huán)節(jié)。</p><p>　　(3)調(diào)整部門和崗位職責(zé)，弱化部門條框，強化流程思想。根據(jù)新的組織機構(gòu)設(shè)置，重新理清業(yè)務(wù)職責(zé)和流程接口責(zé)任，明確企業(yè)各

41、層次審批權(quán)限。</p><p>　　(4)加強市場營銷工作。要充實、加強對外經(jīng)營和市場開拓工作的組織管理，改變原來沒有專門人員和部門負(fù)責(zé)的狀況，夯實市場營銷基礎(chǔ)工作。</p><p>　　(5)改進項目管理辦法。項目是企業(yè)的利潤之源、管理之基，是企業(yè)生存的根本。項目管理的好壞直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。企業(yè)的品牌要通過一個個項目來打造，管理落腳點要放在如何做好項目管理，流程優(yōu)化與再造的重

42、點也要放在工程項目管理上，理順項目管理的層次和套路。</p><p>　　(6)強化售后服務(wù)工作。減少業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，提高響應(yīng)速度。以滿足客戶需求為關(guān)注焦點，通過改進售后業(yè)務(wù)流程，強化內(nèi)部管理，提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，從而提高客戶滿意度。</p><p>　　(7)推進信息化建設(shè)。在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與項目部之間通過網(wǎng)絡(luò)平臺，進行信息傳遞、交流與反饋，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享，從而實現(xiàn)無紙化辦公

43、管理，提高工作效率，降低管理成本[4]。</p><p>　　（四）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的必要性</p><p>　　“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位

44、員工同樣面對著市場和顧客：每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得了顯著的改善。</p><p>　　如今，買方市場早已到來，但是組織結(jié)構(gòu)變革的滯后導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)一直沒有根本的改變。目前企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)仍是賣方市場下產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)，它考慮的更多的是企業(yè)自己而不是市場，因而進行業(yè)務(wù)流程再造是組織結(jié)構(gòu)變革的有效手段。</p><p

45、>　　新組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)是從客戶和市場的需求角度來重新界定企業(yè)的組織形態(tài)，而不是以產(chǎn)品為中心來構(gòu)建組織，從提供產(chǎn)品或服務(wù)到提供整體解決方案的演變，實際是這種組織變革的方向。流程再造是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新目標(biāo)的有效途徑，它是從流程入手的組織創(chuàng)新活動。它開始于企業(yè)的流程分析和重新設(shè)計，同時也涉及到組織的結(jié)構(gòu)和運行機制的變革[5]。</p><p>　　它對于企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著指導(dǎo)意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、

46、對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。這種優(yōu)化的目的實際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運營成本，提高對市場需求的響應(yīng)速度，爭取企業(yè)利潤最大化。</p><p>　　三、海爾集團基于流程的組織結(jié)構(gòu)變革</p><p>　　（一）海爾集團的簡介</p><p>　　海爾集團創(chuàng)立于1984年，18年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團

47、。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首和中國最有價值品牌。海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，己建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到30％左右：在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美

48、國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)[6]。</p><p>　　為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)。海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)、外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源。目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)

49、開始社會化運作。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），三萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的SBU[9]。海爾的目標(biāo)是進入世界500強，成為世界名牌。</p><p>　?。ǘ┖柤瘓F原組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律

50、、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系：產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)（如圖1所示）。</p><p

51、>　　圖1 海爾集團組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制）</p><p>　?。ㄈ┖柤瘓F變革的背景及目標(biāo)</p><p>　　1.海爾集團變革的背景</p><p>　　（1）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了提高企業(yè)員工的素質(zhì)。海爾目前與世界500強企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要

52、追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。所以海爾集團認(rèn)為：海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的素質(zhì)[10]。</p><p>　?。?）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了解決企業(yè)內(nèi)部的“壓力傳導(dǎo)機制”。企業(yè)對內(nèi)、外有兩個方面：企業(yè)對內(nèi)是怎樣滿足員工個人價值的實現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。把顧客滿意、真誠到永遠的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個員

53、工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源。尤其是在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，要及時滿足顧客的個性化要求，謀求倍速發(fā)展，提升企業(yè)的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外部市場壓力傳遞給每一個員工：最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化。而通過業(yè)務(wù)流程再造，建立市場鏈的價值體系，則可以解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動力問題，由被動執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)造型責(zé)任心。</p>

54、<p>　　（3）海爾業(yè)務(wù)流程再造是為了預(yù)防“大企業(yè)病”?！按笃髽I(yè)病”是國內(nèi)外大型企業(yè)普遍面臨的難題[7]。它是由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病。發(fā)生“大企業(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費需求。整合新經(jīng)濟帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，按照大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的速度的要求進行管理創(chuàng)新，在企業(yè)的進一步發(fā)展迫切要求提高組織的管理效率的背

55、景下提出了在整個集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造。</p><p>　　2.海爾集團變革的目標(biāo)</p><p>　　家電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)當(dāng)前條件下的全球化激烈競爭是全球家電企業(yè)尤其是中國家電企業(yè)面臨的一大難題。為確立自己的競爭優(yōu)勢,世界家電企業(yè)紛紛進行組織機構(gòu)的調(diào)整,尤其是以業(yè)務(wù)流程再造進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的模式。海爾以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ),以定單信息流為中心,帶動物流和資金流的運行,實

56、施"三個零"目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造,把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu),將職能變?yōu)榱鞒?形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程[11]。對員工來講,由過去的對上級負(fù)責(zé)改為現(xiàn)在的對市場負(fù)責(zé)。把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力,給每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間,以滿足消費者個性化的需求。</p><p>　　四、海爾集團變革后的組織結(jié)構(gòu)</p><p&

57、gt;　?。ㄒ唬┖柤瘓F基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　海爾集團流程型組織結(jié)構(gòu)的建立1999年，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。</p><p>　　第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的銷售、采購、財務(wù)業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。</p><p>　

58、　第二步把集團原來的職能管理資源迸行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。</p><p>　　整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系[8]。</p><p>　　第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來。</p>

59、<p>　　經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)交成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖2所示：</p><p>　　圖2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計創(chuàng)新后的組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　海爾集團對原來的事業(yè)本部制的組織機構(gòu)進行了戰(zhàn)略性調(diào)整：形成職能中心（支持流程）、產(chǎn)品本部（核心流程）、推進本部（核心流程

60、）的組織結(jié)構(gòu)。</p><p>　　（二）變革后取得的成果</p><p>　　把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，將集團原來的職能管理資源進行整合。</p><p>　　這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地

61、把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用。生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)[12]。</p><p>　　五、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的策略</p&

62、gt;<p>　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是組織各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生效率的重要因素，一個有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境以及組織運作的流程相適應(yīng)，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反映。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革既是企業(yè)流程再造的內(nèi)在要求，也是其外在表現(xiàn)形式之一。</p><p>　　在實施業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的過程中，不可避免會遇到這樣的問題：

63、怎樣看待業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的關(guān)系，或者說是我們應(yīng)該先進行業(yè)務(wù)流程再造，還是先進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，怎樣進行業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，因此，有以下三種策略可供參考：</p><p>　?。ㄒ唬┫冗M行業(yè)務(wù)流程設(shè)計，再進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新</p><p>　　從整體順序來講，先要對流程進行重新設(shè)計，即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結(jié)合起來以適應(yīng)市場的需要，把握住在這個過程中需要哪些技術(shù)予

64、以支持，在此之后，才可以進行較大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。否則，如果先對組織結(jié)構(gòu)進行大的改動，就等于是在不清楚如何進行工作的情況下調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)，極為容易引起混亂。對于整體業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計不是一個簡單的問題，我國的企業(yè)基礎(chǔ)管理往往不夠完善，很多工作沒有經(jīng)過一個規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程，缺乏科學(xué)性和理性；對于信息技術(shù)的認(rèn)識也不是一個簡單的問題，信息技術(shù)的應(yīng)用又恰恰是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵支持技術(shù)。例如：信息技術(shù)到底為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了怎樣的支持?其本

65、質(zhì)是什么?現(xiàn)實中很多企業(yè)并沒有認(rèn)清信息技術(shù)的作用，錯誤地認(rèn)為信息技術(shù)就是流程再造本身，甚至期望用信息技術(shù)來替代管理，最終落入技術(shù)陷阱。因此，“先有業(yè)務(wù)流程”——業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計并不是一個簡單的任務(wù)，只有在對此問題有了較為深入的認(rèn)識、具備了一定的能力之后，才能大范圍地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)[13]。</p><p>　?。ǘ┻m度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計</p><p>　　雖然從整體來講是

66、“先設(shè)計業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！钡诂F(xiàn)實的具體情況中，企業(yè)內(nèi)的一些部門可能存在部門意識、以部門為界限控制權(quán)力和信息流動等現(xiàn)象，這樣會阻礙流程的重新設(shè)計，因為如果各個部門不配合，或者按照部門利益來設(shè)計流程，企業(yè)從整體上設(shè)計的流程就會失去客觀性，并不能反映市場的實際要求和企業(yè)本身的現(xiàn)實情況。因此，為了使重新設(shè)計流程具備基本的可能性和條件，企業(yè)往往先要適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對一些權(quán)力的分配、信息的獲得途徑以及部門的組成做一些改變，以便為流程的

67、重新設(shè)計排除障礙。在部門意識十分嚴(yán)重、部門壁壘難于突破的情況下，只有企業(yè)的一把手才能利用其權(quán)力和影響力獲得部門的配合。一些企業(yè)迫不得已只能通過撤換某些部門領(lǐng)導(dǎo)的辦法來解決問題，這雖然不是對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只是對人員的調(diào)整，但其背后的意義是希望通過調(diào)整人員來改變權(quán)力的使用性質(zhì)，獲得對整體業(yè)務(wù)流程再設(shè)計的支持。</p><p>　　（三）徹底的再設(shè)計，漸進性的實施</p><p>　　從以上兩

68、點揭示的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系來看，二者的相互匹配是一個復(fù)雜的互動過程，不能簡單地解決，需要時間和經(jīng)驗的積累。哈默在流程再造理論中特別強調(diào)了要對有關(guān)“基本的”流程問題進行再思考，要對現(xiàn)有的流程進行“徹底的”再設(shè)計，這一觀點引發(fā)了很多企業(yè)用激進的方法實施該項目。但企業(yè)的現(xiàn)實和目前的研究表明，漸進式的項目實施辦法同樣可以獲得成功，激進的項目實施辦法造成的失敗率反而更高。的確，在理論層面如果用系統(tǒng)論的觀點來解釋，對于一個超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)，其結(jié)構(gòu)要

69、素之間的相互關(guān)系在長期的過程中已經(jīng)達到平衡狀態(tài)，如果只是采用小修小補、局部改善、漸進調(diào)整的方法，只能引起系統(tǒng)的振蕩，或者是暫時的混亂，很難改變原有的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，顯然這種改變不可能幫助企業(yè)獲得績效的大幅提升。而另一方面，從企業(yè)的現(xiàn)實來看，競爭的環(huán)境始終會對其生存產(chǎn)生壓力，如果采用激進的辦法對其業(yè)務(wù)流程實施徹底的重組，很有可能造成企業(yè)的生存危機，再者由于流程再造項目的復(fù)雜性，也需要企業(yè)有一個不斷試錨、積累經(jīng)驗的過程，從這個角度來看激進的方法未

70、必是正確的選擇，這一組看似矛盾的方法問題實際上還是需要通過深刻認(rèn)識業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系來解決：哈默提出根</p><p>　　結(jié)論：總之，通過對海爾集團基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，可以看到組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計可為企業(yè)帶來豐厚的成果，而基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為各企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的流程再造取得了一定的成績，可以說嘗到了甜頭，但是，路還很長，企業(yè)發(fā)展永無止境，流程再造也永無止境

71、。海爾，需要繼續(xù)采取協(xié)同商務(wù)、通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、銷售商、供應(yīng)商、制造商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。各企業(yè)可以汲取海爾的成功經(jīng)驗應(yīng)用于自己的企業(yè)設(shè)計，完成業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)變革，為企業(yè)迎來新的開端。</p><p><b>　　參考文獻

72、</b></p><p>　　[1] 洪雁,何曉林.集成化組織創(chuàng)新模式研究[M].華東經(jīng)濟管理出版社,2007(1)：59-61</p><p>　　[2]袁龍,徐碧直.項目驅(qū)動型企業(yè)組織模式選擇研究[J]，2006(10)：12-14</p><p>　　[3] 諸葛劍.企業(yè)知識價值鏈管理績效評價研究[J]-浙江統(tǒng)計,2007(03):23-25<

73、;/p><p>　　[4]李子超,張善偉,張長明.信息技術(shù)條件下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展研究[J],價值工程,2009(3)：5-7</p><p>　　[5] 郭韜.關(guān)于組織創(chuàng)新含義的再思考[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué))，2011（4）:15-17</p><p>　　[6]丁寧.信息技術(shù)革命與企業(yè)組織創(chuàng)新[M].經(jīng)濟管理出版杜，2011（2）：98-101<

74、/p><p>　　[7]肖東生.企業(yè)組織創(chuàng)新風(fēng)險研究[M].中南大學(xué)出版社，2009（4）:33-35</p><p>　　[8]王志蓮,張紅．TCL集團組織創(chuàng)新研究[M]．中國經(jīng)濟出版社，2008（5）:45-47</p><p>　　[9] 張金家.海爾業(yè)務(wù)流程再造研究[J],2007（3）:9-11</p><p>　　[10]蔣志青.企業(yè)

75、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與管理[M].電子工業(yè)出版社，2009（5）:25-28</p><p>　　[11]International Association of Project Association[J].Management Association Competency Baseline，2009（4）:13-15</p><p>　　[12]Richard L．Daft．Organizat

76、ion Theory and Design[J]．Six Edition.South—Western College Publishing，2007（5）:10-12</p><p>　　[13] 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及創(chuàng)新[J].企業(yè)周刊.http://book.hzu.edu.cn/257759.html，2012（5）</p><p><b>　　致 謝</b><

77、;/p><p>　　歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。衷心的感謝我的指導(dǎo)教師張微老師，本文是在她的悉心指導(dǎo)下完成的。老師的專業(yè)知識和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)態(tài)度，認(rèn)真的工作作風(fēng)，熱情洋溢、善于與同學(xué)們交流的人格魅力深深的影響了我，也為我今后的工作樹立了優(yōu)秀的榜樣。本論文從選題到完成，反復(fù)修改，每一步都是在張老師的悉心指導(dǎo)下完成的，張老師耐心講解，幫助我分

78、析思路與篇章結(jié)構(gòu)，使我思路明確，頭腦中充滿構(gòu)思和創(chuàng)新，有了極大的自信和興趣，使得論文得以完成。</p><p>　　感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多素材，還在論文的撰寫和排版的過程中提供熱情的幫助。 </p><p>　　最后，感謝歲月與困難對我的磨礪，我將繼續(xù)秉承的艱苦奮斗、勇往直前的作風(fēng)，面向嶄新的明天！</p><p><b>　

79、　附錄一：英文原文</b></p><p>　　MEANS OF ACHIEVING BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUCCESS FACTORS</p><p>　　Business Process Management(BPM) in recent years has become a highest priority area for most

80、organizations. Since this concept is multidisciplinary, success in this endeavour requires considering different factors. A number of studies have been conducted to identify these factors;however,most are limited to the

81、introduction of high-level factors or to the identification of the means of success within only a specific context.This paper presents a holistic framework of success factors as well as t</p><p>　　This secti

82、on presents the research findings,which includes a detailed presentation of the BPM success factors and means framework. </p><p>　?。?）Culture </p><p>　　Culture is composed of values,beliefs,att

83、itudes and behaviours in peoples’ mind that distinguish one group or category of people from another.Organizational culture provides unwritten and often unspoken guidelines for how to get along in the organization.Cult

84、ure can help BPM project progress by leading it to success or it can hinder the attempt. For instance,Introducing employee empowerment to hierarchical organizations would be seen with scepticism,and it would not be accep

85、ted by either manag</p><p>　?。?）Leadership </p><p>　　Establish transformation vision:Senior management should actively participate in setting the vision of BPM initiatives.The vision should invo

86、lve management expectations from the project.The project vision should propagate to all levels of the organization.The vision should have a holistic view and consider different aspects such as importance of the employees

87、, organization capabilities etc.The vision should be adopted with employees’ goals and activities.Middle managers should involve in establi</p><p>　　Illustrate management commitment (to the employees) clearl

88、y:Senior management should play an active role in different steps in design and implementation. Management should not abandon all the responsibilities to the consultants and regenerate new teams.Management should assign

89、high priority to the change project issues.Management should have an estimation of approximate budget and resources that the project needs and be ready to provide this.Management should be ready to accept the necessary

90、or</p><p>　　Establish Stability of management during project implementation:Management team should be stable during the project and senior managers should not be changed. If the knowledge of BPM is not suffi

91、cient in the internal organization,external consultant should be used.Management should have a good understanding of BPM concepts,success and failure factors etc.Management team should have a thorough understanding and

92、agreement about organizational strategic directions. Management team should have a th</p><p>　　（3）Communication </p><p>　　Provide effective communication channels:An adequate plan should be desi

93、gned for delivering a suitable communication campaign throughout the organization.Different communication channels should be used and supported,such as;meetings,forums, medias (e.g. portal, newsletter etc.).Meetings sho

94、uld be open (two-sided), and employees should be able to explain their viewpoints. </p><p>　　Consider communication with all the stakeholders:Communication between management and implementation teams should

95、be considered.Communication between employees and management should be considered.Communication channels should be provided for receiving customer requirements,feedback and complaints.Communication channels should be pr

96、ovided for receiving partners’,suppliers’ and other stakeholders’ viewpoints. </p><p>　　Create a strong sense of trust for the employees:The project goals should be explained clearly and honestly in the org

97、anization.Information should be shared in all the levels of the organization.Project ambiguities among the employees should be understood and those related aspects of the project should be explained for them to be clear

98、ed. Management should try to discover the reasons of employee fear by brainstorming and conducting open meetings. </p><p>　　（4）Information Technology </p><p>　　Obtain a good understanding of IT

99、:There should be a good understanding of IT capabilities within the implementation team.IT would be used for providing the information about current and future organization capabilities.Make it clear that the purposes of

100、 using IT are not just mere automation of the current processes.Correct and suitable understanding of IT capabilities should be prepared for management.Management should be accustomed to use IT. </p><p>　　Us

101、e IT Capabilities appropriately:IT should be used for providing an avenue of fast and accurate access to the information and decrease the delay in information transmission.There should be a centralized database for stora

102、ge and recovering the data. </p><p>　　Use suitable IT tools and infrastructure:Employees should feel that the IT tools help them in their work.Employees should be encouraged to work with new tools.The select

103、ed tools should not be complex,and they should be easy to learn by employees.The cost of the selected tools should be reasonable.The required tools should be selected with sufficient details and analysis about them.The t