中國鞋業(yè)并購整合研究——以百麗國際為例.pdf

1、企業(yè)并購在西方已有一百多年的歷史，在我國也有了二十多年的實(shí)踐。然而，與金額巨大和數(shù)量眾多的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率只有25％。失敗的主要原因在于并購后的資源整合不利。并購后的整合也因此越來越多地受到專家學(xué)者和企業(yè)本身的重視。 在中國競爭激烈的鞋類市場，百麗國際原是一家以中高檔女鞋為主的企業(yè)。但隨著半年內(nèi)的5次并購，其市場占有率迅速增長到21.5％，成為同時(shí)囊括了男鞋和女鞋第一品牌的龍頭老大。然而，并購后的百麗面臨著許多諸如

2、文化沖突、生產(chǎn)模式和人力資源整合等方面的問題，如何解決這些問題是百麗取得并購成功的關(guān)鍵。 本文以并購動因理論為指導(dǎo)分析了百麗的并購動因,接著分析了并購雙方4家企業(yè)在管理模式、運(yùn)營模式、品牌管理和渠道建設(shè)等四方面的資源特點(diǎn)，找出了整合所面臨問題的根源，并結(jié)合前人對并購整合的研究成果，對百麗并購后的組織整合、人力資源整合、文化整合、品牌整合和渠道整合提出了整合對策。 百麗的系列并購引起了中國鞋業(yè)市場的重新沈牌，將會有更多的企