公司的薪酬管理 畢業(yè)設計

1、<p>　　本科畢業(yè)設計（論文）</p><p>　　XXX公司的薪酬管理</p><p>　　學 院 經(jīng)濟管理學院 </p><p>　　專 業(yè) 工商管理 </p><p>　　年級班別 </p><p>　　學 號

2、 </p><p>　　學生姓名 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　年 月 日 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營中起著發(fā)展不可忽視的作用。企業(yè)薪資管理

3、工作的基本目的是最大限度地調動員工的工作積極性,為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。企業(yè)和員工之間的基本關系是勞動聘用關系，通過崗位職責的履行和勞動工資的支付來實現(xiàn)。職位是員工的工作表現(xiàn)或者業(yè)績評估的基礎，實際上工資標準的制定和工資結構都是圍繞著職位來展開的。</p><p>　　企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。而合理的工資結構應該是公平的結構，能夠做到相對公平。這種結構要覆蓋所有的員工，不能只解決某些人或

4、者幾個職位的問題，只有這樣才不會碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。 </p><p>　　員工總體報酬在企業(yè)的薪資管理中非常重要。目前國內(nèi)的企業(yè)除了支付給員工日常工資外，大概還有日常工資的50%是花在員工身上的各種福利費用，比如說交通、伙食補貼、住房福利等。但是如果員工感覺不到這些，就肯定不會起到積極作用。做薪資管理工作就要把這些員工感覺不到的福利變成一種真正激勵員工的薪資。企業(yè)花在員工身上的每一分錢，都要讓員

5、工感覺到是對員工的回報，這樣才能起到對員工的激勵作用。這是做薪資管理工作的一個目的。</p><p>　　關鍵詞：企業(yè)經(jīng)營，薪酬問題，報酬</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　The salary management in business development plays a significant

6、role. The basic purpose of enterprise salary management is to mobilize to the maximum staff enthusiasm for work, created operating efficiency for the enterprises. The basic relation of business enterprise and employee is

7、 to labor an employment relation, implementing and laboring wages to pay to carry out through a post job. The post is the employee's work performance or accomplishment valuation of foundation, actually wages standa&l

8、t;/p><p>　　Business enterprise's needing to attain the wages balance of the employee's will have a good wages structure. But the reasonable wages structure should be a fair structure, can attain opposit

9、e equity. This kind of structure wants to overlay all employees, can't the problem which resolve some persons' perhaps a few posts, only have so just will not run into perhaps reduce the antinomy of various each

10、kind possibly. </p><p>　　Staff remuneration in the overall enterprise management of the salary is very important. Currently local business enterprise in addition to paying to the employee's daily wages,

11、probably still have 50% of daily wages is a flower various welfare expenses say transportation, the meals subsidy, housing welfare...etc. for example on employee's body. But if the employee could not feel these, affi

12、rm will not rise positive effect. To do a salary management a work will could not feel these employees of </p><p>　　Key words: The business enterprise management, the salary problem, remunerates</p>&

13、lt;p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 緒論………………………………………………………………………………………1</p><p>　　1.1 題目背景及目的……………………………………………………………………1</p><p>　　1.2 企業(yè)管理與薪酬管理的意義…………………………………………………

14、……1</p><p>　　1.3 題目研究方法………………………………………………………………………2</p><p>　　1.4 論文構成及主要內(nèi)容………………………………………………………………2</p><p>　　2 XXX公司薪酬體制存在的問題………………………………………………………3</p><p>　　2.1 XXX

15、公司的背景…………………………………………………………………3</p><p>　　2.2 房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀…………………………………………………………………3</p><p>　　2.3 XXX的薪酬體制體現(xiàn)的問題……………………………………………………4</p><p>　　2.3.1 薪酬設計與操作的程序不夠公平透明……………………………………4<

16、/p><p>　　2.3.2 公司薪酬水平與外部市場不均衡…………………………………………5</p><p>　　2.3.3 薪酬設計缺乏戰(zhàn)略導向原則的指導………………………………………5</p><p>　　2.3.4 薪酬設計算方法陳舊………………………………………………………6</p><p>　　2.3.5 未能建立全面薪酬制度…

17、…………………………………………………6</p><p>　　2.3.6 員工薪酬晉升通道單一……………………………………………………7</p><p>　　3 對XXX的薪酬問題進行分析…………………………………………………………8</p><p>　　3.1 家族式企業(yè)文化的影響……………………………………………………………8</p><

18、;p>　　3.2 缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念方法與技術…………………………………………9</p><p>　　3.3 將薪酬純粹看作為企業(yè)的成本和費用支出………………………………………10</p><p>　　3.4 沒有在公司和職員兩個不同立場研究薪酬………………………………………10</p><p>　　3.5 對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識

19、不足………………………………12</p><p>　　3.6 缺乏與薪酬配套制度有效的考核制度……………………………………………12</p><p>　　4 XXX該如何做好企業(yè)的薪酬管理工作………………………………………………14</p><p>　　4.1 薪酬體系設計應遵循的基本原則…………………………………………………14</p><

20、;p>　　4.2 建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系……………………………………16</p><p>　　4.3 公司應努力擺脫家族式管理模式的束縛…………………………………………16</p><p>　　4.4 確立人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長的關系………………………………………17</p><p>　　4.5 企業(yè)薪酬設計透明化，保證程序公平……

21、………………………………………18</p><p>　　4.6 將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域……………………………………18</p><p>　　4.7 員工多通道生涯與寬帶薪酬設計相結合…………………………………………20</p><p>　　4.8 綜合使用多種薪酬計量方法………………………………………………………22</p>&

22、lt;p>　　5 XXX公司發(fā)展的展望…………………………………………………………………24</p><p>　　5.1 現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的變化及特點…………………………………………………24</p><p>　　5.2 XXX公司的發(fā)展目標……………………………………………………………25</p><p>　　結論…………………………………………………

23、………………………………………27</p><p>　　參考文獻……………………………………………………………………………………28</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………………29</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1題目背景及目的&

24、lt;/p><p>　　企業(yè)管理，歸根到底就是“人”的管理！當越來越多的中國企業(yè)CEO開始意識到這個管理真諦時，作為企業(yè)中直接對“人”實施管理職能的HR（人力資源管理人員）們，仿佛就在一夜之間，變成了各種媒體追逐的對象，財經(jīng)版、教育版、人才版、就業(yè)版，到處都能看到他們的言論；各種人力資源的高峰論壇、研討會也一場接一場的開，HR們匯聚一堂、高談闊論；HR們還開始自稱為CEO的“戰(zhàn)略伙伴”，這一切，看起來都是那么的“光鮮

25、”，那么的“令人向往”[1] 。</p><p>　　然而，就在幾年前，這一切根本不可想象。那時的中國企業(yè)沒有HR，沒有“人力資源部”，只有“人事部”。并且還常常被大家譏笑為“不是人”（將“人事部”反過來念）。</p><p>　　人力資源管理中，薪酬問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用。一家珠三角制造性企業(yè)由八十年代初的私營小廠靠“三來一補”積蓄實力發(fā)展到九十年代發(fā)展成幾千人的大型制造廠

26、，其發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展道路中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的地步。</p><p>　　企業(yè)經(jīng)營本身的目的就是為了獲取經(jīng)營利益。人力資源工作又是怎樣圍繞企業(yè)的最終目的來開展工作的呢？人力資源更多是從開發(fā)的角度來做，就是通過開發(fā)企業(yè)的人力資源來為企業(yè)的經(jīng)營管理服務。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其

27、中工資是最最關鍵的一個手段，我研究論文的目的當然就是為了使企業(yè)有著更好的管理制度，更好的發(fā)展前途。</p><p>　　1.2企業(yè)管理與薪酬管理的意義</p><p>　　薪資管理最主要的內(nèi)容就是工資管理，那么本文將研究我去實習的公司的薪酬管理制度的一些問題，而且我想利用其他一些成功企業(yè)的薪酬管理制度來對比該企業(yè)的制度，然后再做出結論。</p><p>　　因為畢業(yè)

28、實習的關系，本人到XXX公司進行實習，在實習期間發(fā)現(xiàn)該公司的薪酬管理方面出現(xiàn)的一些問題，且該公司出現(xiàn)的許多問題類似與國內(nèi)許多的家族式民營企業(yè)。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分，我將對該公司出現(xiàn)的薪酬管理問題做出分析，然后想出解決的方法。</p><p><b>　　1.3題目研究方法</b></p><p>　　我對題目的研究的方法是我在企業(yè)實習的的時候對企

29、業(yè)的薪酬狀況進行了解，然后收集有關該公司薪酬管理的數(shù)據(jù)以及資料，例如是該公司的獎罰制度，分紅情況，薪資狀況等。然后，在資料齊了的基礎上利用薪酬管理的理論對公司進行研究。</p><p>　　1.4論文構成及研究內(nèi)容</p><p>　　我的論文主要分成五個部分內(nèi)容，其中主要有三個部分是論文的主要內(nèi)容，分別是論文的第二、三、四部分。第二部分是對提出XXX公司薪酬體制存在的問題（提出問題），第

30、三部分是對XXX公司的薪酬問題進行分析（分析問題），第四部分是對公司的薪酬體制進行優(yōu)化（解決問題）。以上是我論文研究的主要內(nèi)容。然后文章的第一部分是文章的緒論，第五部分提出了了公司發(fā)展的展望這就是我論文的全部內(nèi)容。</p><p>　　2 XXX公司薪酬體制存在的問題</p><p>　　2.1XXX公司的背景</p><p>　　XXX公司全稱“深圳市XXX建筑

31、工程有限公司”，成立日期為2000-4-30，注冊資金為4100萬人民幣，員工人數(shù)50~200人，是一家具備“房屋建筑工程施工總承包壹級”、“市政公用工程施工總承包貳級”、“地基與基礎工程專業(yè)承包貳級”、“建筑幕墻工程專業(yè)承包叁級”資質的建筑企業(yè)，是廣東省建筑行業(yè)的其中一家民營企業(yè)，是深圳市建筑業(yè)協(xié)會常務理事單位，公司管理組織機構健全，設經(jīng)理辦公室、企管辦、黨委辦公室、經(jīng)營部、工程部、財務部、質安處、勞人處等管理職能部門，有ISO900

32、1：2000國際質量標準體系認證的企業(yè)。公司的創(chuàng)業(yè)者們于改革開放初期進駐深圳這片熱土，20年來，在“建設深圳，發(fā)展深圳”的大會戰(zhàn)中，在社會各界的支持下，先后承建了東江路中段，濱河路、環(huán)山北路第四段、銅鼓路等一批優(yōu)質工程，公司實力得到了更大的提高。公司一貫堅持“以人為本、以質為命、誠信守法、全面承諾、持續(xù) 改進、顧客滿意”的質量方針和經(jīng)營宗旨。公司成立以來，先后承建的各類不同工程項目的工程履約率、優(yōu)良率達100%，獲國家、省、市優(yōu)質樣板工

33、程達數(shù)十項，通過精心施工、科學管理和優(yōu)質的服務，贏得了良好的社會聲譽，創(chuàng)出了自己的品牌。</p><p>　　2.2房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀</p><p>　　房地產(chǎn)業(yè)素有永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)之稱。國內(nèi)外經(jīng)濟增長的歷史和理論反復證明房地產(chǎn)業(yè)對于經(jīng)濟發(fā)展具有高度的敏感性和超前性經(jīng)濟高速增長的過程必然是以房地產(chǎn)的高速發(fā)展為前提和主要內(nèi)容。十幾年來，伴隨著我國經(jīng)濟的高速增長，房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模以年均20%左右的

34、速度遞增。與此同時房地產(chǎn)業(yè)一直是我國投資報酬率最高的行業(yè)之一，房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一片繁榮的景象。然而這種繁榮是以住房消費長期受壓抑，住房產(chǎn)品極度短缺為背景的。消費者對住房產(chǎn)品的要求相對較低。而且房地產(chǎn)企業(yè)只要能贏得土地的開發(fā)權就能吸引到社會資金，靠社會資金的滾動為自己贏得巨額利潤，這樣優(yōu)裕的市場環(huán)境使房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出群雄并起的局面。2005 年后隨著國家房貸政策的調整，房地產(chǎn)業(yè)靠社會資金發(fā)展的空間大大縮小。作為一個資本密集型行業(yè)，資金瓶頸是大

35、多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的共同障礙。另外住房短缺相對緩解之后消費者對住房產(chǎn)品的整體要求越來越高。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的成功模式也難以在新的市場環(huán)境中應用。房地產(chǎn)企業(yè)要尋求發(fā)展就要全面地分析房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀、問題與趨勢掌握房地產(chǎn)市場管理的特點與規(guī)律，探究人力資源管理的新方法，提高競爭優(yōu)勢。</p><p>　　2.3XXX的薪酬體制體現(xiàn)的問題</p><p>　　XXX公司是具有中國特色的家族式民營企業(yè)，公

36、司的薪酬制度與國內(nèi)一般民營企業(yè)的差不多，人力資源管理方面出現(xiàn)類似于家族式企業(yè)的問題，薪酬管理出現(xiàn)的問題尤其突出，薪酬體制不利于企業(yè)將來的發(fā)展，該公司在薪酬管理方面出現(xiàn)的不足體現(xiàn)為以下幾點：</p><p>　　2.3.1 薪酬設計與操作的程序不夠公平透明</p><p>　　薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵作用，這直接影響著企業(yè)希望通過運用激勵機制所能達成的企業(yè)績效目標。

37、薪酬設計程序以及操作程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。</p><p>　　公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平，但后來人們研究發(fā)現(xiàn)，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即：公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用可

38、能導致人們的不公平感。</p><p>　　結果公平與程序公平相比結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。</p><p>　　一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平，同等級員工薪酬的橫向公

39、平，不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到了薪酬設計結果的公平性問題，而忽視了對薪酬界定的程序公平性問題的關注。在一些民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的報酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬體系框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在企業(yè)成長初始階段，相當一部分民營企業(yè)在進行薪酬體系框架設計時選擇了“黑箱操作”，并將這種做法沿襲到企業(yè)在此之后的經(jīng)營發(fā)展過程中，逐漸固化下來。XXX公司在薪酬管

40、理操作上也難以脫離這個框架。一些高層管理者甚至錯誤地將薪酬的“黑箱操作”視為控制員工的工具，借以維護其權威領導的地位。這種做法的出發(fā)點是把企業(yè)內(nèi)的員工視作經(jīng)濟人，殊不知，新世紀的知識型員工自我管理的意識相當強烈，他們早已不滿足于在工作中被動地接受管理，迫切希望能夠在更大程度上參與到企業(yè)各項管理制度的制定過程中來。民營企業(yè)老總應對此引起足夠的重視，否則，將企業(yè)員工當作“人力資本”或“以人為本”便只會是流于形式變成一句空洞的口號。</

41、p><p>　　2.3.2 公司薪酬水平與外部市場不均衡</p><p>　　外部不均衡表現(xiàn)為偏高或者偏低，而該公司的外部不均衡明顯表現(xiàn)為與自己有關系的人薪酬水平偏高，依靠招聘進入公司的薪酬水平偏低，企業(yè)的薪酬水平涉及到外部公平問題，即員工將自己公司所得到的與社會同類工作的平均薪酬水平相比較過程，沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資

42、外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工沉淀。</p><p>　　2.3.3 薪酬設計缺乏戰(zhàn)略導向原則的指導</p><p>　　在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬體系的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考，沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而

43、不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)。</p><p>　　薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，即通過薪酬體系中的激勵手段將員工的行為引導到為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而服務的軌道上來。</p><p>　　該原則具有天然的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質上就是一種動態(tài)管理，

44、必須順應企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而調整、改變。然而，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，抱著一種摸著石頭過河的心態(tài)，就更談不上思考如何以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的問題了。</p><p>　　2.3.4 薪酬設計算方法陳舊</p><p>　　XXX公司原來的對員工薪酬計量方法較為陳舊，用一句話來概括，就是與大多數(shù)民營企業(yè)一樣使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪

45、等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。這些計量指標反映的是員工的“歷史”，很大程度上只代表其“過去”，是靜態(tài)的指標，與企業(yè)動態(tài)的環(huán)境及發(fā)展前進的要求不相適應。這是由于目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”，沒有對崗位進行科學、細致的工作

46、分析，考核指標“定性”的多，“定量”的少，所以，企業(yè)在計量薪酬時就會缺乏可供參考的具體數(shù)據(jù)和指標，只能搬用老一套的做法。</p><p>　　2.3.5 未能建立全面薪酬制度</p><p>　　全面薪酬制度是當前薪酬管理發(fā)展的趨勢，廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容

47、。后者分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享股票認購權等；間接薪酬的內(nèi)容有保健計劃、非工作時間之給付服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片動聽的頭銜等，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而往往忽視“內(nèi)在薪酬”的存在，在相當多情況下，由于老總

48、們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬”為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。</p><p>　　XXX公司員工的“內(nèi)在薪酬”較低主要表現(xiàn)在以下諸方面：</p><p>　　1、員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，留給員工加以創(chuàng)造發(fā)揮的空間比較小。公司中除了部分掌握核心技術的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事的都是較為機械程序化的工作往往不具有

49、挑戰(zhàn)性。</p><p>　　2、員工接受培訓的機會較少。公司對員工在人力資本投入（主要是培訓等）上較少，把對員工進行培訓看作是企業(yè)的“成本”、“費用”，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性，甚至錯誤地認為員工在職學習與能力發(fā)展是員工自己的事情，與企業(yè)關系不大。</p><p>　　3、員工發(fā)展的渠道不夠暢順，通直接后果是導致有些員工對前途信心不足。</p><

50、p>　　4、公司在尊重員工、服務員工上做得不夠。這突出表現(xiàn)在企業(yè)在對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。</p><p>　　2.3.6 員工薪酬晉升通道單一</p><p>　　中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，長期以來，國營企業(yè)的工資等級都是與職位的行政等級掛鉤的，而大多數(shù)民營企業(yè)或其主要領導人脫胎于國營企業(yè)，因而官本位意識在民營企業(yè)中也頗具影響。此意識反映到企業(yè)員工相對

51、價值的定位上，人們一般以管理職位等級或官階的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的官本位通道必然會使企業(yè)內(nèi)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為縮水。XXX公司的員工薪酬表如表2.1：</p><p>　　表 2.1 XXX公司的薪資表<

52、;/p><p>　　由上表可以看出，XXX公司員工薪酬晉升考慮的因素僅是管理職位的高低，而沒有考慮員工的技能以及對企業(yè)績效的貢獻等其他因素，也未考慮不同類別崗位之間存在的差別。顯然這種單一的薪酬等級設計遠遠不能滿足員工尋求自我發(fā)展的要求。</p><p>　　3 對XXX的薪酬問題進行分析</p><p>　　XXX公司主要存在的問題是：公司薪酬體系不合理、公司薪酬水

53、平與外部市場不均衡、公司的工作分配方式單一導致長期激勵不足、公司薪酬的設計與實施沒有實現(xiàn)市場化，鑒于XXX公司的體制出現(xiàn)的問題，我將重點對公司的體制不合理和公司薪酬水平與外部市場不均衡這兩個方面進行重點分析。下面首先對整個房地產(chǎn)行業(yè)在國內(nèi)的大體情況進行分析。</p><p>　　房地產(chǎn)從業(yè)人員的薪酬狀況一直為各公司所矚目，據(jù)有關分析顯示：約有80%的房地產(chǎn)從業(yè)人員不穩(wěn)定因素來源于薪酬！縱觀樓市，嚴重失衡的薪酬體系

54、和不合理的薪酬，嚴重影響了公司整體人員的工作熱情和士氣，房地產(chǎn)過分強調薪酬的外部競爭性，公司價值取向不清，忽略和淡化了薪酬的內(nèi)部公平性：諸如普通銷售人員的薪酬甚至比公司里高級工程師要高許多，同樣的工作薪酬卻有天壤之別等。事實上一個系統(tǒng)的房地產(chǎn)工程需要的是全公司包括財務、工程、設計、策劃等各部門的整體配合，是整個公司的通力合作達到全盤共贏，建立一個科學、公開的薪酬體系和績效管理考核系統(tǒng)呼之欲出。</p><p>　

55、　然而，XXX公司并沒有對公司員工的工資和福利工作搞好，類似與國內(nèi)大多數(shù)的民營企業(yè)，該公司的員工工資和福利沒有跟上時代的步伐，工資和福利的設置并不能使員工對公司百分百的忠心。就我的看法，如果長期不能滿足員工最基本的工資和福利的需求，那么人才，也就是公司內(nèi)部有能力的員工會對公司失去信心，最后選擇別的能給予更高待遇的公司，但XXX卻恰恰沒有太在意工資和福利對于公司發(fā)展的重要性，沒能認識到工資和福利主要的目的也是為了企業(yè)的長遠方向。所以說該公

56、司的薪酬體系并不合理。下面就分析為何出現(xiàn)問題的原因。</p><p>　　3.1家族式企業(yè)文化的影響</p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀、行為準則等的集合是企業(yè)精神的核心。企業(yè)文化都具有其鮮明的個性特征，創(chuàng)業(yè)者和核心經(jīng)營層是企業(yè)文化的奠基者和發(fā)揚人。民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，大股東所代表的家族事實上絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初

57、期乃至發(fā)展壯大期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”或“家族核心層”在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著主導作用。企業(yè)的這種成長經(jīng)歷必然使之印有濃厚的家族烙印。這種家族式的民營企業(yè)的企業(yè)文化便會帶有明顯的保守性和排他性。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，特別是在成熟期或面臨二次創(chuàng)業(yè)的關口，創(chuàng)業(yè)者的能力與精力已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，而家族繼承人也不一定能勝任，因而無論從技術上，還是從管理上都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員，和管理人員否則難以應付局面。&

58、lt;/p><p>　　但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾異一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之[6]。這是因為，家族企業(yè)在吸納和集成新的管理資源的過程中，其特點是“家文化規(guī)則”和 “泛家族規(guī)則”在其中起著復雜的作用。相當多的家族企業(yè)的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。家族式民營企業(yè)發(fā)展中遭遇困境的一個很重要原因是家族內(nèi)的人力資本供應，特別是

59、職業(yè)經(jīng)理人才資源的供應不足，卻又不能有效吸納和集成新企業(yè)外部的人力資本和管理資源。</p><p>　　再有，民營企業(yè)一般選擇在企業(yè)發(fā)展處于“瓶頸”或尋求擴張時引進外部力量，“家族首領”往往寄希望于這些“空降兵”能在最短的時間內(nèi)迅速打開局面，幫助企業(yè)把經(jīng)營水平上一個臺階。然而實際情況很可能達不到家族首領的預期，這時雙方合作的信任基礎便會消失，即使成功了，由于家族成員擔心會被削弱對企業(yè)的控制權，他們也會在某些方面制

60、約外來者，甚至將其清除。因此，外來者和企業(yè)員工很難排解打工心態(tài)和情節(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成命運共同體使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。</p><p>　　3.2缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念方法與技術</p><p>　　在創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的特點一般是規(guī)模小、人員少、結構簡單，員工大部分是由家族內(nèi)部和與家族關系較近的成員組成，管理者們便可憑借自己在家族中的權威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管

61、理上發(fā)揮著主導作用，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在隨意中顯得合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批老板們自身素質已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要，但老板對自己過往成功管理經(jīng)驗的迷信和企業(yè)運轉所固有的強大慣性使得民營企業(yè)對更為先進、成熟的管理理念和工具的吸收、引用反應遲緩。XXX公司也不例外，在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念方法和技術的把握上顯得比較匱乏，主要表現(xiàn)為以下三個方面：現(xiàn)金薪酬體系不

62、完善；缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃；尚未導入員工持股和股票期權計劃。</p><p>　　3.3將薪酬純粹看作為企業(yè)的成本和費用支出</p><p>　　與大多數(shù)民營企業(yè)一樣，XXX公司對設備方面投資熱情頗高。但對提高員工薪酬水平卻心。有不甘出現(xiàn)這種狀況一方面是因為民營企業(yè)對人力資源作為資本的特性認識不足。資本能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，對資本的使用必須做出相應的補償。另一方面，民企老總通常認

63、為企業(yè)經(jīng)營要控制成本，只有在企業(yè)效益提高的前提下才可能考慮改善員工的薪酬待遇，企業(yè)先對人力資源進行投入只會單方面增加企業(yè)經(jīng)營的成本，亦即將對員工的投入看作費用。而不是對資本的投資，在投入與產(chǎn)出的因果關系上錯誤地認為投入是效益增長后的一種追加性的補償。其實老總不了解，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工的薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低

64、，一方面可節(jié)約員工培訓費用，另一方面企業(yè)也從外部吸納更多高素質員工。薪酬水平提高所帶來的強激勵作用會使員工更主動、更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的互推之勢[2]。</p><p>　　3.4沒有在公司和職員兩個不同立場研究薪酬</p><p>　　XXX公司薪資管理工作的主

65、要目的和主要內(nèi)容應該要體現(xiàn)人性化的一面。</p><p>　　首先對于企業(yè)來說；職員在企業(yè)薪資管理工作的基本目的：</p><p>　　職位>>職責>>完成業(yè)務活動>>達到經(jīng)營目標>>創(chuàng)造業(yè)務效益，也就是對于企業(yè)來說，分配職位是第一個任務，職位對應相應的職責，職責內(nèi)需要完成的任務、業(yè)務活動，然后再是看是否能夠相應的目標，最后看業(yè)務是否有著效益

66、。但是對于員工來說：</p><p>　　職員對于企業(yè)的經(jīng)營目標和效益沒有自身表現(xiàn)看重，也就是就算企業(yè)是否獲得高利潤，職員只會看中自己的表現(xiàn)和工資，并不是企業(yè)的效益會怎樣。</p><p>　　如果要設計工資結構，首先要看職位結構是什么樣的，然后確定職位結構中的一些要素。首先要了解什么叫職位結構呢？一個公司設哪些部門，每個職能部門有哪些職系，每個職系里有哪些職位組，一個職位組有幾個職位，這

67、個就是職位結構。如上所示，基于職位及其要素就可以確定員工的工資。工資是員工個人及家庭生活的最基礎需要,是各種需要的綜合反映。根據(jù)馬斯洛需求理論，貨幣化的工資是生存必需品，對員工來說是多多益善,越多越好。但是，工資具有兩面性，它同時又是企業(yè)的成本,只有有限制投入才能保障經(jīng)營效益。</p><p>　　如何才能達到平衡，才能使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？在這方面，工資管理的原則是: 在企業(yè)能

68、承受的范圍內(nèi)、在市場上有競爭力、對內(nèi)員工間公平、對員工個人有意義。</p><p>　　XXX公司要提供的工資既要在公司的結構標準范圍內(nèi)，對員工來講又要有意義。這是對工資系統(tǒng)的一個要求。具體怎么來做呢？基本辦法是建立公司基本的價值標準：對企業(yè)內(nèi)部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業(yè)績的價值評定→業(yè)績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。</p><p>　　XXX要做到員工之間的

69、工資平衡就要有一個很好的工資結構。而合理的工資結構應該是公平的結構，并且要能夠做到相對公平。這種結構要覆蓋所有的員工，不能只解決某些人或者幾個職位的問題，只有這樣才不會碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。</p><p>　　然后是薪資管理工作的主要內(nèi)容，XXX公司要做好薪酬管理工作必須對薪酬管理工作的主要內(nèi)容進行了解，以下為具體內(nèi)容：</p><p>　　1、確立員工工資管理的基礎依據(jù):

70、企業(yè)的職位體系(職能部門、職業(yè)、職系、職位組、職位)。 職位體系和工資體系是緊密聯(lián)系在一起的，職位體系是人力資源工作或企業(yè)管理理念、組織管理理念最基本的載體。工資結構合理的分配和層次是建立在職位體系上的，可以說有什么樣的職位體系就有什么樣的工資體系。 </p><p>　　2、根據(jù)職位體系、企業(yè)業(yè)務特點和市場行情制定企業(yè)的工資結構和工資標準。 </p><p>　　3、管理企業(yè)的人力成本,

71、規(guī)劃操作各種類型的工資調整及獎金的發(fā)放實施。 基本工資相對來講是穩(wěn)定的，但是獎金和績效工資或浮動工資是需要靈活運用的。 </p><p>　　4、管理操作員工日常工資的核算和發(fā)放。 </p><p>　　5、各種勞動統(tǒng)計報表的制做和上報。</p><p>　　重點是真正體現(xiàn)薪資激勵員工績效的前面三項內(nèi)容。</p><p>　　3.5對人力資本

72、與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足</p><p>　　現(xiàn)代管理理論將企業(yè)的資本大體上劃分為兩種；物質資本和人力資本，它們在企業(yè)資本結構中的相對地位始終處在動態(tài)變化的過程中。企業(yè)管理離不開對物質資本和人力資本的運作，而這兩種資本中人力資本占據(jù)著主要地位正是人力資本的作用才是使得物質資本的效用最大化。對于民營企業(yè)來講，伴隨企業(yè)成長，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面，人力資本的作用越來越突出而物質資本的

73、重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身勞動力價值的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠[11]。</p><p>　　由于人才的重要性與稀缺性，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關注實質上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。根據(jù)馬斯洛的需求層次原理，實現(xiàn)自身價值的補償，即自我實現(xiàn)是這一部分員工自然的要求。但是在民營企業(yè)中，由于具有激勵作用的競爭性薪酬制

74、度的缺失，這部分員工的要求往往很難得到滿足。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)優(yōu)質優(yōu)價原則，沒有將人力資本上升到資本的高度去看待，導致高素質員工對目前薪酬待遇心懷不滿而另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。</p><p>　　3.6缺乏與薪酬制度配套的有效的考核制度</p&g

75、t;<p>　　薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性是不言而喻的,但若僅僅要靠薪酬制度,則很難充分發(fā)揮其對企業(yè)員工的激勵作用.現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為,人力資源管理的核心是3P；人員（People），薪酬（Payment），考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進的關系，其中，薪酬與考核的關系最為緊密[6]。缺乏考核制度作為支撐的薪酬制度只能是“一條腿走路”。</p><p>　　民營企業(yè)

76、由于受到其成長所處的環(huán)境和先天條件的影響，其考核制度往往和國營企業(yè)的一樣帶有很大的隨意性，而且在實際操作中很大程度上會流與形式。首先，考核制度與薪酬制度結合度低，目標不一致。民營企業(yè)考核制度通常是“罰多獎少”，“負激勵”的功能在其中占據(jù)主導地位，這與薪酬制度強調“正激勵”的導向之間明顯存在沖突和矛盾，而企業(yè)在綜合實施這兩套制度時80%以上會傾向于考核制度。其次，操作變形，實施效果差。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現(xiàn)或打折扣，隨時修改

77、考核制度，對薪酬制度的獎勵部分設置附加條件，而這些條件往往帶有很大的主觀隨意性，讓員工無所適從，逐漸喪失對企業(yè)的信任。最為嚴重的是，有些民營企業(yè)對員工考核獎勵兌現(xiàn)的程度直接取決于老板對員工的好惡程度，“人治”大于“法治”。這也是中國作為一個典型的東方國家在企業(yè)制度建設和科學管理上始終落后于西方發(fā)達國家的一個根本原因。</p><p>　　4 XXX該如何做好企業(yè)的薪酬管理工作 </p><

78、p>　　通過以上對XXX公司管理狀況的分析,該公司薪酬管理中存在的普遍性問題已基本明朗。本章將針對這些問題全面系統(tǒng)地提出優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的設想。首先，我們必須先要了解現(xiàn)階段市場經(jīng)濟條件下公司的薪酬設計應該做到的最基本的原則。然后我會再后面再為XXX公司的問題做出優(yōu)化設計。</p><p>　　4.1薪酬體系設計應遵循的基本原則</p><p>　　在現(xiàn)階段市場經(jīng)濟條件下，應該堅持

79、以下幾個方面的薪酬設計及管理原則：</p><p>　　1、必須有利于強化企業(yè)的核心價值觀</p><p>　　通過科學合理的薪酬分配，如區(qū)分薪酬等級、差異大小、分配形式以及從本薪資和獎勵薪資、福利等之間的比重等。只有使人們對企業(yè)的核心價值觀加以認同，充分調動并燃點廣大員工的工作激情和熱情，才能在企業(yè)內(nèi)部營造一種和諧、團結的文化氛圍，才能從思想到行動形成合力。</p><

80、;p>　　2、必須有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展</p><p>　　要將企業(yè)的當前利益和長遠發(fā)展結合起來，因為薪酬分配是一個政策性、長期性、穩(wěn)定性非常強的工作不能因急功近利而顧此失彼，影響了企業(yè)長遠的發(fā)展。</p><p>　　3、必須堅持公平性原則</p><p>　　此原則強調的是員工獲得相應薪酬的機會均等而非結果均等，單純的結果均等并不能代表公平。當員工為單位

81、努力工作、業(yè)績突出時，不論他是骨干還是一般員工，也不論他以前是否有過什么過錯，企業(yè)對他們應該一視同仁給予獎勵。薪酬的公平性原則分別表現(xiàn)在三個層面上:不同企業(yè)類似職務的員工薪酬應該基本相近；同一企業(yè)中不同職務的員工薪酬應正比于各自對企業(yè)做出的貢獻;同一企業(yè)中相同職位員工的薪酬應正比于各自的貢獻。</p><p>　　4、必須堅持競爭性原則</p><p>　　確保企業(yè)薪酬具有一定的競爭力，首

82、先要視本企業(yè)的財力、所需人才的素質需求等具體條件而定。企業(yè)如果需要高素質的人才，就必須提供高于市場平均價格的薪酬水平，這樣既可以吸引優(yōu)秀人才、又可以留住優(yōu)秀人才；如果需要普通勞動力，且市場供給量豐富，就應該提供市場平均價格的薪酬水平。這樣才能使薪酬具有競爭力。</p><p>　　5、必須堅持激勵性原則</p><p>　　薪酬必須能夠產(chǎn)生激勵作用，在企業(yè)內(nèi)部，不同職務的薪酬水平必須有一定

83、差距,目的是不斷激勵員工掌握新知識，提高業(yè)務能力，創(chuàng)造鼓佳業(yè)績，爭取晉升機會。激勵性薪酬可以增強員工的責任感，調動員工的積極性和工作熱情，創(chuàng)造種奮發(fā)向上積極進取的企業(yè)文化氛圍。如果薪酬差距較小，小到不足以產(chǎn)生足夠的激勵性和吸引力，則職工多半工作積極性不會很高。</p><p>　　6、必須堅持經(jīng)濟性原則</p><p>　　企業(yè)在自主權限范圍內(nèi)確定薪酬標準時，不能不考慮自身的負擔能力，即確

84、定的薪酬標準必須要充分考慮人力資源的成本問題。企業(yè)的人力資源成本在總成木中占的比重較大，對總成本的直接影響就是當員工薪酬水平稍有提高后，就會使人力資源成本比重明顯加大。企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關注薪酬水平的變化，切不可使之超出自身的承受能力。但是，在關注人力資源成本的時候，不能僅看薪酬水平的高低，還要看員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效水平，實際上，企業(yè)的績效水平對企業(yè)市場競爭力的影響遠大于人力資源成本對企業(yè)的影響。</p><p>

85、;　　7、必須堅持合法性原則</p><p>　　薪酬管理是法規(guī)性、政策性、制度性很強的管理工作，雖然企業(yè)在自主權限范圍內(nèi)可以確定薪酬管理的內(nèi)部規(guī)章制度和不同階段薪酬水平，但企業(yè)的薪酬制度必須要有明確一致的原則和統(tǒng)一的規(guī)范，要有民主性和透明度，讓職工通過一定形式具有一定的發(fā)言權。因為薪酬涉及到每個職工的切身利益，其對薪酬結果的關注程度遠大于對薪酬法規(guī)、政策、制度的關注程度。讓職工對薪酬管理的有關法規(guī)、政策、制度的

86、了解程度越高，對薪酬結果的差別產(chǎn)生的誤解和不平感就會越少。</p><p>　　8、必須堅持績效考核的可操作性</p><p>　　薪酬管理體系的落實環(huán)節(jié)中，績效考核是非常重要的，且具有決定意義。在設計的各種考核指標中，必須具有可操作性。如果一個考核體系中，指標不明確，不能量化，這容易導致管理者與員工理解上的偏差，考核的重要依據(jù)就會失去其權威和可信度。從維護薪酬體系的公平和嚴肅的角度來講，

87、一個可操作性強的績效考核體系顯然應該是題中應有之義。</p><p>　　總而言之，薪酬管理體系的落實必須要理論的支持，XXX公司之所以會出現(xiàn)這一系列的薪酬問題，是沒有根據(jù)理論來制定公司薪酬體系必然會出現(xiàn)的問題。下面將針對公司出現(xiàn)的問題進行薪酬管理優(yōu)化。</p><p>　　4.2建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系</p><p>　　現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展，特別是知

88、識經(jīng)濟時代的來臨，使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。在市場經(jīng)濟條件下，一個企業(yè)要增強競爭力，關鍵是要擁有別人沒有的核心技術。核心技術的評價標準有兩個：一個是技術的科技含量，一個是技術的市場性。核心技術的兩大標準，直接突現(xiàn)了人力資本的重要作用。一般說來，貨幣資本是被動性資本，人力資本是主動性資本，貨幣資本沒有人力資本的推動是運轉不起來的。核心技術的科技含量要靠技術創(chuàng)新者，市場開拓則要靠職業(yè)經(jīng)理人來完成，只有兩者的內(nèi)在結合，才能推動貨幣資本的

89、不斷增值。</p><p>　　因此，XXX公司的薪酬管理應該是以企業(yè)中的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協(xié)調使用，從而達到人力資本保值增值、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。這其中有一條很重要的措施，就是期權激勵。人力資本擁有期權的結果，導致了人力資本雖不是出資人卻擁有企業(yè)的產(chǎn)權。這就打破了過去經(jīng)濟學及法學的一個原理，即“誰出資誰擁有產(chǎn)權”。據(jù)統(tǒng)計，目前國際

90、上人力資本在企業(yè)擁有的產(chǎn)權數(shù)量，已經(jīng)達到了企業(yè)總產(chǎn)權數(shù)量的38%左右[9]。對于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配[8]。 這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。</p><p>　　XXX公司可在采用薪酬制度對人力資本進行

91、經(jīng)濟利益激勵的同時，輔助以對人力資本的權力和地位的激勵（如設置戰(zhàn)略決策委員會獨立董事等）以及企業(yè)文化激勵（突出強調由人的能力差異而引起的收入差異和地位差異）[10]。這樣，對人力資本的激勵將更為全面，效果也將更為理想。</p><p>　　4.3公司應努力擺脫家族式管理模式的束縛</p><p>　　在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在

92、一定的預算約束下，靈活迅速的根據(jù)市場情況調配生產(chǎn)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。XXX公司目前已走過了初創(chuàng)時期，實現(xiàn)了資本的原始積累，正處于一個相對穩(wěn)定的發(fā)展期。在這一階段，企業(yè)發(fā)展所面臨的主要問題會逐步轉變，而企業(yè)的家族制也會變得逐漸不適應企業(yè)的發(fā)展。但是，XXX公司只要能夠及時摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，將人力資本產(chǎn)權化，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，是應該能夠

93、在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。</p><p>　　站在中國長久的角度看到家族式企業(yè)在特定歷史時期存在的合理性，以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件和成長環(huán)境，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。</p><p>　　

94、4.4確立人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長的關系</p><p>　　人力資本主要是指人的知識、智能資本[11]。 與物質資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展逐漸呈現(xiàn)出以人力資本轉化、替代傳統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用性顯得更為主動，因此，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本

95、的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的增長。</p><p>　　民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要想長期生存下去，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的企業(yè)家人力資本主權和運營模式。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要在短期完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的中

96、介目標，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。</p><p>　　經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權化的道理。對于XXX公司來說，其成長發(fā)展已經(jīng)越來越高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質人力資本，這也是XXX公司經(jīng)營業(yè)績能夠保持穩(wěn)步增長的保證。XXX公司薪酬激勵機制的設計，無論原來是“集體式”的還是“家族式”的，首先要保證員工，特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬

97、制度的安排能實際參與企業(yè)運營。通過人力資本長期激勵手段，主要通過期權激勵，使員工的權益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴充，逐步打破以家族形式所代表的傳統(tǒng)資本在企業(yè)產(chǎn)權結構中的壟斷地位，形成兩種資本互相作用互相制約的運營機制。</p><p>　　在選擇具體的期權激勵方式時，不宜采用全員持股，因為薪酬激勵機制所針對的對象主要是人力資本，而且該方式在實際操作已被證明效果不理想，甚至會對企業(yè)造成負面影響。所以，實施人力資本股權

98、化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權結構，且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權化操作辦法。例如，在一個以8 年為周期的期權激勵計劃中，可采用3+3+2 的分時段步驟，針對每一時間段設置企業(yè)經(jīng)營績效的預期目標和實現(xiàn)期權的條件。這樣既可防范企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，確保產(chǎn)權擁有者對人力資本投資所應享有的長期回報，又能利用分時段的特點更為靈活、主動地從廣度與深度兩方面吸納更多的人力資本，使得

99、人力資本也處于一個動態(tài)的更新過程，實現(xiàn)雙方真正意義上的良性互動增長。</p><p>　　4.5企業(yè)薪酬設計透明化，保證程序公平</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的薪酬關注重點往往集中在制度本身的內(nèi)容上，如年薪制、股票期權等等，客觀上來分析，這些制度都有其優(yōu)越的地方，但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無法體現(xiàn)其優(yōu)越之處。因此，對于公司的薪酬制定，更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié)，比如公平與否，就是

100、直接決定薪酬制度效果的關鍵。</p><p>　　對于XXX公司員工薪酬滿意度的調查表明，有相當部分的員工對薪酬不滿不僅是針對結果，更重要的是由于對其設計和執(zhí)行程序的不信任感。其中一個比較典型的事例是，一位銷售經(jīng)理由于業(yè)績突出，公司在年終對其實施了重獎，選擇的方式是老板私下發(fā)紅包這樣的“暗箱操作”。銷售經(jīng)理認為所得獎金與公司獎勵政策承諾的有較大出入，而其他員工由于不知內(nèi)情，誤以為獎金一定十分豐厚，覺得功勞不應只由

101、一人獨占。獎勵結果與程序的雙重不公平使得員工產(chǎn)生了極大的不滿情緒，并影響到了員工在此之后的工作狀態(tài)，公司的激勵措施不但沒有起到應有的效果，反而出現(xiàn)不曾意想的局面，造成公司在制度執(zhí)行上的被動。因此，在XXX公司的薪酬體系架構中必須將公平原則視為薪酬設計與執(zhí)行的首要考慮因素，以此作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。</p><p>　　4.6將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域</p><p&

102、gt;　　現(xiàn)代意義下的薪酬已經(jīng)不僅僅包括作為物質激勵手段的“外在薪酬”，作為精神激勵手段的“內(nèi)在薪酬”日益受到理論界和企業(yè)界的重視。企業(yè)間在薪酬管理上進行競爭時，“外在薪酬”已呈同質化趨勢，作為競爭手段正逐漸喪失其優(yōu)勢?！皟?nèi)在薪酬”針對人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層面調動員工的工作積極性，使員工更多地是主動而非被動地對激勵手段做出反應，其激勵效果更優(yōu)[12]。 從經(jīng)濟性的角度考慮，“內(nèi)在薪酬”也優(yōu)于“外在薪酬”。</p>

103、<p>　　民營企業(yè)員工越來越講求工作生活質量的提高，精神需求的滿足，相對物質需求的滿足其所占份量越來越重。XXX公司應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。</p><p>　　民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,但不注重企業(yè)文化建設

104、的民營企業(yè)并不必然有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈?！皟?nèi)在薪酬”只有在強大的企業(yè)文化的指引下才能充分發(fā)揮其效用，它也是戰(zhàn)略性的企業(yè)文化在戰(zhàn)術層上的具體體現(xiàn)。良好的企業(yè)文化能使員工明確方向，對企業(yè)的未來充滿希望，因而能自覺地將身心投入到企業(yè)建設中去。企業(yè)中優(yōu)秀員工的流失或未能正常發(fā)揮作用，原因有時并是企業(yè)給予的薪酬待遇低，而是這些員工對企業(yè)的文化不認同，對企業(yè)的自身的前途心存疑慮，外在表現(xiàn)就是思想上抵觸，行動上消極