管理畢業(yè)論文-----淺談人力資源管理中的激勵和競爭機制

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　題 目：淺談人力資源管理中</p><p><b>　　的激勵和競爭機制</b></p><p><b>　　淺談人力資源管理中</b></p><p><b>　　的激勵和競爭機制</b

2、></p><p>　　[摘要] 人力資源作為最珍貴的資源，已成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵性因素，有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文闡述了在人力資源管理中競爭機制和激勵機制的重要作用，以及如何在人力資源管理中引入競爭機制和激勵機制，從而最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。</p><p>　　[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 競爭機制 激勵機制</p><p

3、><b>　　目錄</b></p><p>　　一、引言 1</p><p>　　二、在人力資源管理中經(jīng)常存在的問題及原因分析 1</p><p>　　1、人力資源管理中經(jīng)常存在的

4、問題 1</p><p>　　2、人力資源管理中上述問題的原因分析 3</p><p>　　三、在人力資源管理中引入激勵機制、競爭機制的重要作用 4</p><p>　　1、建立激勵機制的重要性

5、 4</p><p>　　2、建立競爭機制的重要性 5</p><p>　　四、如何在人力資源管理中引入激勵及競爭機制 6</p><p>　　1、如何在人力資源管理中引入激勵機制

6、 6</p><p>　　2、如何在人力資源管理中引入競爭機制 8</p><p>　　五、結(jié)論 10</p><p>　　六、致謝語

7、 10</p><p>　　七、參考文獻 10</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　人力資源作為最珍貴的資源，已成為企業(yè)生存

8、與發(fā)展的關(guān)鍵性因素。中國加入ＷＴＯ后,把我們?nèi)谌氲搅艘粋€沒有邊界的經(jīng)濟體系和全球化的商業(yè)環(huán)境中,面對新的競爭環(huán)境與挑戰(zhàn),有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。實踐證明，人力資源開發(fā)的程度就是企業(yè)進步的程度，人力資源開發(fā)目標的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn)是同步的。因此，如何管理、開發(fā)好人力資源，是我國企業(yè)所面臨的重大問題。本文闡述了在人力資源管理中競爭機制和激勵機制的重要作用，以及如何在人力資源管理中引入競爭機制和激勵機制，從而最大限

9、度地發(fā)揮人力資源的作用。</p><p>　　在人力資源管理中經(jīng)常存在的問題及原因分析</p><p>　　一、人力資源管理中經(jīng)常存在的問題</p><p>　　當前，我國多數(shù)企業(yè)正處在適應(yīng)市場經(jīng)濟改革與發(fā)展的過程中，這個適應(yīng)過程就決定了某些方面還存在著不完善和不規(guī)范。在企業(yè)的人力資源管理中，主要存在以下幾個方面的問題：</p><p>　　

10、1、企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)、缺乏必要的流動是目前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，“一線緊、二線松、三線臃腫”現(xiàn)象明顯。在人員配置上，普通型的人員“富余”，而專業(yè)技術(shù)人員不足，從事科研開發(fā)的拔尖人才更是鳳毛麟角。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2002年對10萬家國有大中型企業(yè)調(diào)查資料顯示，目前中國國有企業(yè)管理者

11、無論在數(shù)量上，年齡上，文化層次上，都存在一定的缺陷。年齡平均為48.7歲，其中56歲以上的占17.2%；44-45歲的占53.4%：35-44歲的只占26.4%；34歲及以下的僅占2.9%。文化結(jié)構(gòu)上，43.3%為大專，36.1%為本科，13.6%為高中或中專，還有2.3%為初中，碩士和博士僅分別為4.3%和0.4%。而且所學(xué)專業(yè)又以理工居多，比例為42.5%，管理為38.5%，財經(jīng)為6.4%，文史哲學(xué)4.1%，工商管理碩士(MBA)僅

12、為1.3%。在國有企業(yè)經(jīng)營管理人員學(xué)非所用已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。更重要的是這些人員的分布很不合理，主要集中在先進地區(qū)，重工業(yè)</p><p>　　2、人才難留。隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化，早期國有企業(yè)原有的令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失，與非國企比較，收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，企業(yè)里有才干、能力強的人另謀他路或人浮于事的現(xiàn)象普遍存在，致使國企既人滿為患，又缺乏高素質(zhì)的管理人員和勝任科研開發(fā)的人

13、員。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去的5年中，被調(diào)查的國企共計引人各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達5521人，引人和流出的比例為1:0.71。其中，北京、上海、廣州三市，國企人才流失現(xiàn)象更為嚴重，引人與流出的比例1：0.89?？萍既瞬诺牧魇?，引起了技術(shù)與市場的流失，一個項目帶頭人的流失往往帶走的是技術(shù)的流失與市場的流失。據(jù)零點調(diào)查公司、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機管理課題組和中國惠普有限公司共同合作完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀

14、”課題組，于2003年8月對京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上企業(yè)的中高層管理人員的調(diào)查，59.896的國有企業(yè)中存在著人力資源危機，35.1%的國有企業(yè)認為人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在外商獨資企業(yè)和私營企業(yè)中，面臨人力資源危機的比例與國有企業(yè)相比分別降至41.1%和5</p><p>　　3、經(jīng)營管理者缺乏經(jīng)營責(zé)任感和緊迫感。雖然市場競爭激烈，企業(yè)國際化經(jīng)營趨勢越來越明顯，但由于機制不完善，一些

15、國企經(jīng)營者與企業(yè)之間沒有形成利益共同體，缺乏經(jīng)營沖動和創(chuàng)新意識。而據(jù)在零點調(diào)查公司的調(diào)查顯示，國有企業(yè)管理人員中，只有24.1%的國企管理人員具備中等或者較高的危機識別能力，低于合資（34.8%）、外資(25.2%)和私營企業(yè)(29.4%)。在外資企業(yè)中，有27.4%的企業(yè)在平時就注重接班人的培養(yǎng)，一旦有主要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，不會對企業(yè)的生產(chǎn)運營造成重大影響，這一比例在國有企業(yè)中下降至12.1%。而在國有企業(yè)中，有1

16、8.4%企業(yè)對管理人員意外離職持不在意態(tài)度，并且由上級領(lǐng)導(dǎo)指派接班人，這一比例在外資企業(yè)中下降至10.5%。</p><p>　　二、人力資源管理中上述問題的原因分析 </p><p>　　從以上問題我們可以看出，企業(yè)在人力資源管理中經(jīng)常存在這樣那樣的問題，其產(chǎn)生的根本原因在于：</p><p>　?。ㄒ唬┘顧C制不健全</p><p>　　

17、1、薪酬分配不合理。目前中國大多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)經(jīng)理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據(jù)一項將中國上市公司董事長、總經(jīng)理的年度報酬與每股收益和凈資產(chǎn)收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結(jié)果表明：總經(jīng)理的年度報酬與每股收益的相關(guān)系數(shù)僅為0.045，凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)僅為0.009，并且管理層持股比例與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性也很低，這說明中國上市公司不僅存在年

18、度報酬激勵不明顯的現(xiàn)象，而且存在股權(quán)激勵不明顯的現(xiàn)象。對于這樣的分配結(jié)果，顯然不足以對國有企業(yè)的經(jīng)營者形成足夠的激勵。</p><p>　　2、事業(yè)激勵機制不健全。在現(xiàn)實生活中也不乏因“事業(yè)心”的驅(qū)使而堅守崗位的人存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費，以及由對企業(yè)的控制權(quán)帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論把企業(yè)所有權(quán)分為剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)兩部分，主張對代理人實現(xiàn)剩余控制權(quán)和剩余索

19、取權(quán)的對稱結(jié)合，從而達到最佳的所有權(quán)安排?；诖?，可以把企業(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權(quán)收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾中的聲望、在職消費，以及通過資源的轉(zhuǎn)移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對人才的激勵作用。據(jù)調(diào)查，國有企業(yè)的經(jīng)理對其政治地位和社會聲望持無所謂態(tài)度的分別為30.3%和27%，這說明他們對企業(yè)的控制權(quán)收益是很看重的。</p><p>　　3

20、、激勵手段單一。目前國有企業(yè)的主要激勵形式仍是薪酬激勵，激勵形式單一，不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。比如對職工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼的感情激勵，正確運用感情激勵可以有效地培育職工對企業(yè)的忠誠和信任，但很少企業(yè)能做到“樂士之樂而樂，憂士之憂而憂”，因而未能充分調(diào)動職工的積極性。國企也很少能做到從企業(yè)文化方面激勵員工，企業(yè)文化激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。<

21、;/p><p>　　（二）競爭機制不健全</p><p>　　1、用人機制落后。在選才用才上，缺乏競爭機制，仍然有論資排輩現(xiàn)象。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，于2000年3月10日在京舉行的“千戶國有企業(yè)調(diào)查結(jié)果發(fā)布暨新形勢下國有企業(yè)研討會”，對1000戶國有企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查結(jié)果顯示，經(jīng)營者的就職方式仍以主管部門任命為主，占73.47%，由董事會任命的占20.14%，從人才市場上招聘企業(yè)經(jīng)

22、營者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，這與上級任命的高比例形成鮮明對比，說明企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化、市場化還任重道遠。 </p><p>　　2、缺乏合理的淘汰機制。沒有合理的淘汰機制，首先加重的是企業(yè)的人力資本負擔(dān)。中國石化公司擁有一大批具有較高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，包括１７名“兩院”院士，近4000名博士、碩士，2.46萬名高級專業(yè)技術(shù)人才和近26萬名各類專業(yè)技術(shù)人員。但是對比國外大公司的

23、先進水平，對照市場經(jīng)濟的客觀要求，還存在兩個突出問題：一是冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。一方面，由于計劃經(jīng)濟體制的影響，導(dǎo)致冗員較多，勞動生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負；另一方面，由于條塊分割、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同等體制性缺陷，造成熟悉市場經(jīng)濟的高級管理人才和復(fù)合型人才短缺，又沒有有效的引進途徑。</p><p>　　3、績效考核體系不健全。目前凡是企業(yè)員工積極性高的，一般都建立了科學(xué)的績效考核體系，并與個人收入掛鉤，例如海爾

24、集團、新華人壽保險等。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家大公司的調(diào)查，有35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。使激勵更加有效化和充分化的基礎(chǔ)，就是對工作績效的科學(xué)考評。中國許多企業(yè)員工對薪酬管理不滿意，主要問題還是績效考核不科學(xué)，或與分配掛鉤不密切。</p><p>　　因此必須在企業(yè)的人力資源管理中引入激勵和競爭機制。</p><p>

25、;　　在人力資源管理中引入激勵機制、競爭機制的重要作用</p><p>　　一、建立激勵機制的重要性 </p><p>　　首先，企業(yè)管理的對象是以勞動力為主體的人。根據(jù)馬克思主義的觀點，人是人類生產(chǎn)活動中最積極、最活躍的要素，人的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而是取決于其能力和天賦能得到多大程度的發(fā)揮。能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低，只有把人的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮

26、出來，才能使企業(yè)充滿活力，在市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。其次，人的積極性、能動性是可以激發(fā)的，盡管人的地位、經(jīng)歷、文化、志趣各不相同，但都有"七情六欲"，只要運用適當?shù)姆椒ǎ涂梢园讶说臒崆榕c潛能激發(fā)出來，在各自崗位上進行革新和創(chuàng)造，推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。再次，珍惜和保護勞動積極性是管理者的任務(wù)，當員工在生產(chǎn)實踐中有所創(chuàng)新或發(fā)明，必須加以鼓勵、肯定，使員工自身價值得到體現(xiàn)，使其進一步釋放出新的積極性和創(chuàng)造性，形成良性循環(huán)。 &

27、lt;/p><p>　　其次，管理的重要任務(wù)是處理人際關(guān)系，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標；有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實的重要手段?！皳?jù)對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學(xué)詹姆斯教授統(tǒng)計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%?！笨梢姡顚T工能力的發(fā)揮具有巨大的促進作用，所以說建立公平

28、合理的激勵機制能夠充分挖掘人的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 </p><p>　　二、建立競爭機制的重要性 </p><p>　　競爭機制可以消除管理中的很多假設(shè)，公平的競爭機制給予每個人的機會都是平等的。人力資源管理屬于社會科學(xué)領(lǐng)域，更多的體現(xiàn)一種柔性的假設(shè)，這種假設(shè)甚至比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最基本的假設(shè)還要根本。在自然科學(xué)中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設(shè)，比如“太陽繞著地球轉(zhuǎn)

29、”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會學(xué)不一樣，如果領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)了一個人“沒有能力”，這個人對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言就會變得像他們假設(shè)的那樣沒有能力，盡管對別人而言他是勝任工作的。 </p><p>　　人力資源管理中的競爭策略可以讓每個員工找到適合自我發(fā)展和最佳貢獻的崗位。企業(yè)界人士都希望自己快、更快、最快的成就自己。但是任何企業(yè)都有其成長的最佳速度，當企業(yè)發(fā)展過快時就會自動調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)的員工來說，更應(yīng)該協(xié)同

30、企業(yè)發(fā)展，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，落后于企業(yè)的發(fā)展就會被淘汰，超過企業(yè)發(fā)展速度就會對復(fù)雜的企業(yè)管理系統(tǒng)不滿，產(chǎn)生頹喪情緒，產(chǎn)生最嚴重的進取無力感，甚至成為放棄行動的借口。適當?shù)母偁帣C制可以讓這些希望快速發(fā)展的員工找到成就感，釋放與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)產(chǎn)生的無力和頹喪情緒。 </p><p>　　競爭機制可以培養(yǎng)員工個人優(yōu)勢以迎合企業(yè)發(fā)展，而不是彌補劣勢適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論對于員工個人發(fā)展也是非

31、常重要的。每個人都要打造自己的核心競爭力，具有別人不可替代的能力，也就是個人的優(yōu)勢。競爭機制體現(xiàn)的就是優(yōu)勢勝處，彌補劣勢永遠不會有出頭之日。員工在競爭環(huán)境中的自我超越不會影響企業(yè)原有的良好管理。員工在企業(yè)的競爭性學(xué)習(xí)氛圍（培訓(xùn)、比賽、娛樂等）中逐漸發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，構(gòu)建工作信心，培養(yǎng)工作激情，并能更好的將個人價值感和企業(yè)價值結(jié)合起來。缺乏競爭機制的企業(yè)一旦環(huán)境變化只能更多讓員工彌補自己的劣勢以保全自己，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。 </p>

32、<p>　　良好的競爭機制能夠有效的培養(yǎng)員工的潛意識競爭，這種競爭意識對于企業(yè)發(fā)展和員工個人成長非常重要。在我們的學(xué)習(xí)過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉(zhuǎn)變到潛意識學(xué)習(xí)，競爭性的潛意識能夠讓員工更專注于自己的工作領(lǐng)域，并創(chuàng)造成績。一旦一個企業(yè)的潛意識競爭形成合力，其在社會競爭環(huán)境中的抗風(fēng)險能力就會變得韌性十足。</p><p>　　如何在人力資源管理中引入激勵及競爭機制</p>&l

33、t;p>　　一、如何在人力資源管理中引入激勵機制</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，

34、使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。 對此，我認為應(yīng)對人力資源采取科學(xué)務(wù)實的激勵方式：</p><p>　　1、激勵應(yīng)以員工需要為中心員工是企業(yè)主體,企業(yè)利潤的創(chuàng)造來自員工的努力。所以,要創(chuàng)造更多利潤就要充分

35、調(diào)動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。</p><p>　　員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協(xié)調(diào)起來,首先要增加個人實現(xiàn)工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協(xié)調(diào)時,還要考慮個人實現(xiàn)組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎勵員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的

36、是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應(yīng)在客觀上盡力做到公平、公正。</p><p>　　建立激勵機制，就是通過制定激勵報酬計劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和全體職工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫槠髽I(yè)工作。完善的人力資源激勵機制包括以下四個方面：（1）經(jīng)濟利益激勵。除一般工資、福利外，企業(yè)對科技人才特別是急需的高科技人才可實行股權(quán)共享。這種“人才股”有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，企業(yè)無須花費發(fā)展資金，

37、就可達到激勵人才的目的。（2）事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。（3）感情激勵。感情激勵包括 對職工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，正確運用感情激勵可以有效地培育職工對企業(yè)的忠誠和信任。企業(yè)如果做到“樂士之樂而樂，憂士之憂而憂”，就能夠充

38、分調(diào)動職工的積極性。（4）企業(yè)文化激勵。這種激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。</p><p>　　2、從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導(dǎo)具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學(xué)。</p><p>　　

39、目標管理強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構(gòu)成一個互相聯(lián)系的整體,當個人目標、群體目標都實現(xiàn)時,組織目標就會實現(xiàn)。在目標管理過程中,要注意目標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調(diào)參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規(guī)定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內(nèi)完成,并在實現(xiàn)目標的整個過程中都伴隨著信息的反

40、饋,使員工了解實現(xiàn)目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。</p><p>　　強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。在組織中,強有力的控制應(yīng)該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人,成就需要為優(yōu)勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數(shù)，從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現(xiàn)目標的強烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性

41、的人也是少數(shù)，努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用?？刂瓢▊€體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環(huán)境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。</p><p>　　競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創(chuàng)造性會發(fā)揮得更充分。</p><p>　　合作也是激勵的必要方面。通過合作

42、可以綜合運用不同員工的技能、經(jīng)驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。</p><p>　　二、如何在人力資源管理中引入競爭機制</p><p>　　企業(yè)不僅要有激勵機制來不斷推動員工提

43、升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。競爭是活力之源，要保證企業(yè)持續(xù)成長，需要保證合適的人在合適的崗位上，這就需要在企業(yè)建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制?？紤]到企業(yè)改革的穩(wěn)定需要，建立人力資源競爭機制可采取逐步到位的辦法。</p><p>　　1、繼續(xù)

44、實行聘用制，為實施以競爭為核心的用人機制創(chuàng)造條件。長期以來，企業(yè)陳舊的人力資源管理模式高投入、低產(chǎn)出的矛盾影響了經(jīng)濟效益和競爭力。只有減少功效甚微、甚至沒有功效的用人成本，才能確保企業(yè)的不斷發(fā)展后勁。實行聘用制度可有效地解決這個問題。要以聘用制為核心，推行用人制度改革，激發(fā)事業(yè)單位的活力，從而形成良性運轉(zhuǎn)機制。因此，企業(yè)一定要認真把好人員聘用關(guān)，真正做到崗位設(shè)置科學(xué)合理，競爭上崗公道公平，未聘人員妥善安置。</p><

45、;p>　　2、實現(xiàn)真正意義上的競爭上崗?？陀^地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用，從而實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責(zé)任感；同時也有利

46、于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。</p><p>　　3、面向人才市場公開招聘，逐步形成面向市場招聘人才的用人機制和競爭機制。通過工作分析，編制崗位說明書，明確了各崗位的錄用條件、工作標準和福利待遇等工作，強化信息交流，積極推動企業(yè)面向社會招聘人才的用人機制。從外部人才市場招聘，有利于吸納高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)補充新鮮的血液，最終在企業(yè)內(nèi)形成“人才輩出、才盡其用”的局面。</

47、p><p>　　4、完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位?？己嗽u價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責(zé)任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮，從而提高整個企業(yè)績效?？冃гu價包括以下幾個部分：對目標完成情況的考評，對行為能力的考評，員工個人發(fā)展計劃，以及員工對其主管經(jīng)理的管理方式提供反饋意見。考評的目的是通過溝通使員工了解自己哪些地

48、方做得好，哪些地方有待提高，從而繼續(xù)好的行為，并對達不到要求的方面進行改進。根據(jù)考評結(jié)果，企業(yè)對績效好的員工在有升職機會時應(yīng)予以優(yōu)先考慮，并給予一定的物質(zhì)嘉獎；對績效差的員工，其主管或經(jīng)理需給予相應(yīng)的培訓(xùn)，如無法改進，將予以淘汰。嚴格的企業(yè)考評，可確保每一職位上的員工能夠嚴肅認真地對待其本職工作，并不斷地尋求改進和創(chuàng)新；而企業(yè)及時將不勝任者淘汰，有利于優(yōu)化人力資源配置，促進整個組織的不斷進步。在企業(yè)的績效評價過程中，還能充分體現(xiàn)企業(yè)所倡

49、導(dǎo)的價值觀。同時通過績效評價這種正式的溝通，企業(yè)還可以了解到員工的意見和想法、問題或建議，從而極大地調(diào)動了員工的積極性和工作熱情，真正使其成為一種激勵員工的</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　在人力資源管理中，激勵和競爭機制的具有重要作用，要保證企業(yè)持續(xù)成長，必須在企業(yè)人力資源管理中引入激勵和競爭機制。企業(yè)應(yīng)當建立激勵機制，通過制定激勵報酬

50、計劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和全體職工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫槠髽I(yè)工作。企業(yè)應(yīng)當建立競爭機制，才能最大的挖掘和開發(fā)人才的潛力，才能做到人盡其才。</p><p><b>　　致謝語</b></p><p>　　在本次論文寫作中，xx老師對我的寫作做了認真而詳細的指導(dǎo)。在此，我對xx老師對我的認真教導(dǎo)表示衷心的感謝，謝謝老師！</p><p><b>

51、　　參考文獻：</b></p><p>　　1、趙峰《人力資源管理中的風(fēng)險管理》[J]鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報 2003年4期</p><p>　　2、張雋雄、湯躍躍《組織文化在人力資源管理中的作用》[J]鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報 2003年4期</p><p>　　3、簡偉秀《試論企業(yè)人力資源管理之激勵職能》[J]《經(jīng)濟師》2003年12期</p

52、><p>　　4、曲慶、霍鳴慶《從人力資源管理角度看企業(yè)勞動爭議的預(yù)防》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年4期</p><p>　　5、林澤炎《國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建思路》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2003年8期</p><p>　　6、王今舜《淺議人力資源管理理念向管理實踐的轉(zhuǎn)化》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年10期</p>&

53、lt;p>　　7、林澤炎《績優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗及其借鑒》[J]《中國人力資源開發(fā)》2003年10期</p><p>　　8、戴軍《美國人力資源管理模式的啟示》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年2期</p><p>　　9、彭玲《企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新》[J] 《西安交通大學(xué)學(xué)報》 2004年第3期</p><p>　　10、張本波《加入世貿(mào)對我國人力資源開

54、發(fā)的影響》[J]《中國人力資源開發(fā)》2004年3期</p><p>　　11、唐炎釗《我國企業(yè)用人誤區(qū)的診斷及對策》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年3期</p><p>　　12、郭振慧《國企人力資源管理的改革思路》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年5期</p><p>　　13、楊永康《境外跨文化人力資源管理》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年5期&

55、lt;/p><p>　　14、李廣培《人力資源市場化配置的困境》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年10期</p><p>　　15、高杰、尹燕《國企改制后的人力資源重組》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2004年12期</p><p>　　16、曹紅柳、林?！秶髥T工不良心理研究及管理》[J]《中國人力資源開發(fā)》2005年1期</p><p>　

56、　17、王健《營造人力資源發(fā)展的宏觀環(huán)境》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2005年2期</p><p>　　18、余仲華《我國人力資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨勢分析》[J] 《中國人力資源開發(fā)》2005年3期</p><p>　　19、潘晨光《中國人才發(fā)展報告No．1》[M] 2004年10月 社會科學(xué)文獻出版社</p><p>　　20、潘晨光《中國人才發(fā)展報告No．2》[M]