畢業(yè)論文——基于標(biāo)桿管理的績效考核

1、<p>　　題目： 基于標(biāo)桿管理的績效考核問題分析</p><p><b>　　寫作方向：人力資源</b></p><p><b>　　作者:夢瑩</b></p><p><b>　　評閱人：</b></p><p>　　完成日期：2013年3月6日</p&g

2、t;<p><b>　　內(nèi) 容 摘 要：</b></p><p>　　績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，已越來越被企業(yè)管理者所關(guān)注。為了更好的實現(xiàn)企業(yè)愿景，標(biāo)桿管理作為一種新的考核方法逐漸被許多企業(yè)所應(yīng)用。標(biāo)桿管理是一種辨識最佳的企業(yè)實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以準(zhǔn)確地評估本企業(yè)的績效，明確本企業(yè)在國內(nèi)外行業(yè)中所處的地位和自己的態(tài)勢及其需要改進(jìn)的

3、地方，從而設(shè)定適合本企業(yè)發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)。標(biāo)桿管理所強(qiáng)調(diào)的就是以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對象，找出自己與優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，分析其產(chǎn)生差距的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，從而確定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的策略。</p><p>　　標(biāo)桿管理的產(chǎn)生與應(yīng)用，能夠彌補(bǔ)現(xiàn)有考核體系的不足，幫助企業(yè)快速成長與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。本文通過闡述標(biāo)桿管理的定義、內(nèi)容、作用和流程等方面，將標(biāo)桿管理和績效考

4、核的知識相結(jié)合來解決企業(yè)績效管理過程中存在的問題，從而分析出企業(yè)的績效考核中引進(jìn)標(biāo)桿管理的可行性和必要性，最后得出本文的研究結(jié)論。</p><p>　　關(guān)鍵詞：標(biāo)桿管理 績效管理 績效考核</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1導(dǎo)論5</b></p><p&

5、gt;　　1.1 選題的背景5</p><p>　　1.2 研究的目的6</p><p>　　1.3 研究思路與內(nèi)容7</p><p>　　2 標(biāo)桿管理的基本原理8</p><p>　　2.1 標(biāo)桿管理的科學(xué)內(nèi)涵8</p><p>　　2.2 標(biāo)桿管理的產(chǎn)生與發(fā)展8</p><p&g

6、t;　　2.3 標(biāo)桿管理的作用與分類9</p><p>　　2.3.1 標(biāo)桿管理的作用9</p><p>　　2.3.2 標(biāo)桿管理的分類11</p><p>　　2.4 標(biāo)桿管理的運(yùn)行機(jī)理12</p><p>　　2.4.1 如何設(shè)計合理的標(biāo)桿12</p><p>　　2.4.2 標(biāo)桿管理的流程13<

7、/p><p>　　2.4.3 標(biāo)桿管理的施行15</p><p>　　3 基于標(biāo)桿管理的績效考核分析----以中國移動集團(tuán)為例20</p><p>　　3.1 企業(yè)簡介20</p><p>　　3.2 存在的問題22</p><p>　　3.3 標(biāo)桿企業(yè)競爭現(xiàn)狀分析23</p><p>

8、;　　3.4 解決問題的策略25</p><p>　　4 中國移動集團(tuán)標(biāo)桿管理的績效考核的啟示27</p><p>　　參考文獻(xiàn)和注釋30</p><p>　　基于標(biāo)桿管理的績效考核問題分析</p><p><b>　　導(dǎo)論</b></p><p>　　古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為

9、鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。以領(lǐng)先企業(yè)為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實踐。這就是標(biāo)桿管理的主要思想。</p><p><b>　　1.1 選題的背景</b></p><p>　　標(biāo)桿管理興起于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范

10、化，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，世界企業(yè)500強(qiáng)中，90％以上的企業(yè)已經(jīng)建立了完善的標(biāo)桿管理體系，取得了令人囑目的業(yè)績。</p><p>　　美國施樂公司在20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)，經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化的企業(yè)標(biāo)桿管理。該公司通過實施標(biāo)桿管理后，使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，市場占有率大大的提高。由此可見，實施標(biāo)

11、桿管理對企業(yè)的改進(jìn)及進(jìn)行績效考核工作的影響力是非常重要的。</p><p>　　標(biāo)桿管理被西方企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一，它與業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法創(chuàng)新。目前，基于標(biāo)桿管理的績效考核在我國也已廣泛應(yīng)用于礦業(yè)、通訊行業(yè)、石油、冶金等等各個領(lǐng)域，并且取得了很好的成績。這種管理方式是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的

12、最重要的管理方式之一?！皹?biāo)桿管理”是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將自身與居領(lǐng)先地位的單位相比較，以獲得幫助自身改善績效的信息。通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決自身的問題，最終趕上和超過它的這樣一個持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新過程。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。除了私營部門外，如今，標(biāo)桿管理不斷拓寬新

13、的應(yīng)用領(lǐng)域，許多公共實體也開始大規(guī)模采用標(biāo)桿管理方法并獲得顯著經(jīng)驗性成果，如美國國內(nèi)稅務(wù)局是第一批整體地、系統(tǒng)地實行標(biāo)桿管理地大型公共部門之一，多年來一直是聯(lián)邦政府中質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理方面的領(lǐng)頭羊。</p><p>　　社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善為我國企業(yè)推行標(biāo)桿管理提供了前提條件。我國企業(yè)已經(jīng)有了良好的管理思想基礎(chǔ)，許多企業(yè)已經(jīng)開始了標(biāo)桿管理的嘗試。這些實踐取得了良好的效果，但在實際操作過程中，

14、仍存在許多困惑和不完善之處，有待于進(jìn)一步予以思考和研究。目前，雖然公共部門的標(biāo)桿管理尚處于其實踐的最初階段，但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和完善，標(biāo)桿管理運(yùn)動已經(jīng)在我國各地廣泛展開，并成為管理活動的日常工作之一。為此，面對企業(yè)所面臨的形勢、任務(wù)和壓力，我們要始終保持與時并進(jìn)、蓬勃向上、奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，也必須審時度勢，進(jìn)一步調(diào)整工作思路，運(yùn)用這種最前沿的強(qiáng)有力的管理手段，來不斷提高我們的工作績效水平。</p>

15、<p>　　國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的柱石，按照地域性、規(guī)模性、行政管理等劃分，我國的企業(yè)氛圍中央企業(yè)和地方企業(yè)。在中國，中央企業(yè)通常指由國務(wù)院國資委監(jiān)督管理的企業(yè)。這些央企大多形成了“母公司一子公司”和“集團(tuán)本部一省級分公司一地市分公司"組織體制的企業(yè)集團(tuán)或國有控股公司，這些公司“體積”龐大，一般在相應(yīng)行業(yè)中占有壟斷地位。中央企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成單元。其管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提升對我國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要作用和意

16、義不言而喻。例如作者本身所在的企業(yè)——中廣傳播集團(tuán)有限公司，就在全國形成了總（集團(tuán)公司）——子（省公司）——分（地市分公司）的管理模式。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，世界企業(yè)500強(qiáng)中，90％以上的企業(yè)已經(jīng)建立了完善的標(biāo)桿管理體系， 取得了令人囑目的業(yè)績。目前，我國的中央企業(yè)(集團(tuán))如國家電網(wǎng)公司，南方電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團(tuán)，中國石化集團(tuán)、中國移動集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中海油等也都建立了標(biāo)桿管理體系，取得了很好的效果。</p><p&

17、gt;　　將標(biāo)桿管理引入企業(yè)管理體系之中，已經(jīng)成為大型國有企業(yè)集團(tuán)公認(rèn)的“做強(qiáng)做大”的有效管理方式。針對中央企業(yè)“對標(biāo)熱”、“標(biāo)桿熱"，國資委也正醞釀將標(biāo)桿管理思想和先進(jìn)做法系統(tǒng)地引入到中央企業(yè)管理激勵和業(yè)績考核中，并在條件成熟的央企開展試點。目前，國資委考核局已經(jīng)著手相關(guān)課題和細(xì)節(jié)的研究。</p><p><b>　　1.2 研究的目的</b></p><p&

18、gt;　　企業(yè)的績效考核體系是給企業(yè)員工提供績效考核的測評依據(jù)，同時也是企業(yè)與員工實現(xiàn)共同目標(biāo)的基礎(chǔ)。合理的績效考核不僅能夠激勵員工努力工作，還能夠保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)通過采用標(biāo)桿管理的方法是實現(xiàn)績效考核的最好途徑。</p><p>　　通過與領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)指標(biāo)和管理流程的對比，能夠更好的幫助我們了解差距所在。經(jīng)過精確地收集、處理信息，正確的改進(jìn)和選擇經(jīng)營策略，可以幫助企業(yè)改善經(jīng)營理念，提高管理技

19、能，從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，達(dá)到績效考核的目的。</p><p>　　標(biāo)桿管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等，同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力、追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理辦法。</p><p>　　目前，標(biāo)桿管理理論研究主要集中在標(biāo)桿管理的分類，標(biāo)桿內(nèi)容，應(yīng)用流程(步驟)，標(biāo)桿管理應(yīng)用中容易出現(xiàn)的問題及解決對策等。

20、但是，關(guān)于標(biāo)桿管理為什么“有效”?這種“有效”如何發(fā)生？目前對這方面的研究還十分缺乏。標(biāo)桿管理的作用機(jī)理目前學(xué)界主要是從學(xué)習(xí)理論、知識管理、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)和激勵理論的角度進(jìn)行解釋的。這些解釋為標(biāo)桿管理作用機(jī)理深入探討打下了基礎(chǔ)，但同時這些分析相對簡單，沒有揭示標(biāo)桿管理的獨特性，沒有涉及特定企業(yè)組織形態(tài)應(yīng)用時的具體問題。過于強(qiáng)調(diào)實踐性和操作性阻礙了標(biāo)桿管理理論研究尤其是對于作用機(jī)理方面深入的探討和企業(yè)實踐的進(jìn)一步開展；而缺乏理論支持的管理方法

21、是很難在實踐中實現(xiàn)科學(xué)化和系統(tǒng)化的。</p><p>　　從中移動，中石油，國家電網(wǎng)，南方電網(wǎng)以及五大發(fā)電集團(tuán)等的實踐來看，標(biāo)桿管理在事實上已成為央企建設(shè)國際一流企業(yè)的有效手段，但是其理論依據(jù)以及作用機(jī)理依然是個“黑箱”。依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析標(biāo)桿管理對于大型國有企業(yè)集團(tuán)為什么“有效”，揭示其作用機(jī)理，并進(jìn)一步指導(dǎo)企業(yè)實踐，這是當(dāng)前央企標(biāo)桿管理實踐急需解決的問題；另一方面，這對于一個科學(xué)、系統(tǒng)的管理方法而言也是必須解

22、決的問題。</p><p>　　1.3 研究思路與內(nèi)容</p><p>　　本文采用理論分析和實證研究相結(jié)合的方法。采用案例方法展開，遵循研究準(zhǔn)備、選擇案例、確定數(shù)據(jù)收集方法、分析數(shù)據(jù)、形成觀點、研究總結(jié)的案例研究過程。分別對中國移動集團(tuán)的績效考核體系進(jìn)行分析，運(yùn)用標(biāo)桿管理中的工作流程再造等來構(gòu)建特色的績效考核體系。</p><p>　　第一章是導(dǎo)論，介紹選題的背景

23、及意義。第二章是標(biāo)桿管理的基本原理，對標(biāo)桿管理的定義、內(nèi)容、作用及我國企業(yè)現(xiàn)狀的可行性和必要性分析。第三章是以中國移動集團(tuán)為研究目標(biāo)，做出基于標(biāo)桿管理的績效考核的實證分析，論證其可操作性的價值。第四章得出結(jié)論。</p><p>　　2 標(biāo)桿管理的基本原理</p><p>　　2.1 標(biāo)桿管理的科學(xué)內(nèi)涵</p><p>　　標(biāo)桿（Benchmark）一詞原意是測量

24、學(xué)中的“水準(zhǔn)基點”，是指標(biāo)桿、基準(zhǔn)，在企業(yè)管理中是指企業(yè)所要學(xué)習(xí)和超越的榜樣。自從美國施樂公司于20世紀(jì)70年代末期開始倡導(dǎo)此觀念后，標(biāo)桿便成為“優(yōu)異典范”的代名詞。</p><p>　　標(biāo)桿管理（benchmarking），也被譯為標(biāo)桿法、水平對比法、基準(zhǔn)考核法、標(biāo)桿超越法、基準(zhǔn)化等。標(biāo)桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強(qiáng)調(diào)的就是以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強(qiáng)化本身的競爭優(yōu)勢。&

25、lt;/p><p>　　美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標(biāo)桿管理的定義是：“標(biāo)桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想比較，以獲得協(xié)助改善經(jīng)營績效的信息?！北疚闹校覀兛梢园褬?biāo)桿管理定義為：以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為標(biāo)桿，將本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價和比較，分析這些

26、標(biāo)桿企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）的競爭力之所以最強(qiáng)的原因，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。</p><p>　　標(biāo)桿管理蘊(yùn)含著科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特征。它是一種直接的、片段式的、漸進(jìn)的管理方法，其思想是業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化，大多數(shù)組織在某些活動、功能、流程等方面都有相似和互通之處，因而可以尋找與確定某方面或整體績效出類

27、拔萃的組織和最佳實踐。同時，這種方法具有漸進(jìn)性，可以從初級到高級，分階段確立基準(zhǔn)，循序漸進(jìn)改善管理。</p><p>　　2.2 標(biāo)桿管理的產(chǎn)生與發(fā)展</p><p>　　標(biāo)桿管理的思想可以追溯到20世紀(jì)初泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論，當(dāng)時泰勒提出要通過動作研究來確定工藝流程和設(shè)備操作、具體工作動作的最佳做法，并要求管理者通過制定定額、制定管理制度來將這種最佳做法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，以使其成為進(jìn)行

28、科學(xué)管理的依據(jù)。</p><p>　　相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言，真正意義上的最早的標(biāo)桿管理活動是在企業(yè)層次的基礎(chǔ)上開展的。經(jīng)歷了一個循序漸進(jìn)、不斷深入和提高的發(fā)展過程，主要表現(xiàn)在以下五個階段。</p><p>　　第一階段為進(jìn)行競爭產(chǎn)品的比較階段。大約從20世紀(jì)70年代初期開始。在這個時期，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和使用方便性等方面不如日本企業(yè)的產(chǎn)品好，

29、于是便瞄準(zhǔn)競爭對手產(chǎn)品、拆解競爭對手產(chǎn)品為基本做法，以趕超競爭對手為主要目標(biāo)的比較、復(fù)制和學(xué)習(xí)的過程。</p><p>　　第二階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。大約從20世紀(jì)70年代中期，許多美國企業(yè)拆解競爭對手產(chǎn)品并不能解決問題，關(guān)鍵問題是在生產(chǎn)工藝流程方面和競爭對手相差太大，必須深入企業(yè)實際，進(jìn)行細(xì)致的工藝流程分析和研究，才能掌握要領(lǐng)，追趕競爭對手。這個階段主要以施樂公司的實踐為標(biāo)桿管理典范，因此，被認(rèn)為是

30、標(biāo)桿管理的概念、理論和方法真正的創(chuàng)始階段。</p><p>　　第三階段為標(biāo)桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段。大約從20世紀(jì)80年代開始。經(jīng)營者認(rèn)識到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標(biāo)桿管理中學(xué)習(xí)最佳做法，提高企業(yè)競爭力，而且還可以從其他行業(yè)的標(biāo)桿管理中學(xué)習(xí)到最佳管理實踐和流程改造方面的做法。不同行業(yè)間的標(biāo)桿管理的學(xué)習(xí)成為這個時期的主要趨勢。</p><p>　　第四階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。它是在確定、

31、了解和掌握成功者的戰(zhàn)略做法的基礎(chǔ)上，重新進(jìn)行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績評估與改造的一個系統(tǒng)過程。從戰(zhàn)略角度考慮標(biāo)桿管理的可行性。</p><p>　　第五階段為全球標(biāo)桿管理階段。標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍越發(fā)廣泛，所涉及的問題也得到進(jìn)一步的擴(kuò)展和延伸。促使標(biāo)桿管理的實施更具有目的性和可行性。</p><p>　　2.3 標(biāo)桿管理的作用與分類</p><p>　　2.3.1 標(biāo)

32、桿管理的作用</p><p>　　標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及實現(xiàn)該目標(biāo)的思路、手段和工具，具有合理性和可操作性。并且運(yùn)用標(biāo)桿管理可以進(jìn)行真正以事實為基礎(chǔ)的市場比較，使管理者和利益相關(guān)者能客觀評估，從而提高企業(yè)績效。</p><p>　　1、標(biāo)桿管理是企業(yè)績效評估的工具。標(biāo)桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的

33、地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p>　　2、標(biāo)桿管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具。研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％-40％的開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的。</p><p>　　3、標(biāo)桿管理是企業(yè)提高績效的工具。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營績效。目標(biāo)有明確含義，有

34、達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。 </p><p>　　4、標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。</p><

35、p>　　5、標(biāo)桿管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具。標(biāo)桿管理的另一個重要因素是，企業(yè)可以通過標(biāo)桿管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。樹立基準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。</p><p>　　6、標(biāo)桿管理是企業(yè)增長潛力的工具。經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從

36、而能更好地滿足最終用戶的需要。</p><p>　　7、標(biāo)桿管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。標(biāo)桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的標(biāo)桿管理者已經(jīng)或正在結(jié)為一體，形成知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗標(biāo)桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程系統(tǒng)而嚴(yán)格地檢驗，達(dá)到工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。</p><p>　　8、標(biāo)桿管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具。

37、標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。</p><p>　　本質(zhì)上說，標(biāo)桿管理是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。</p><p>　　標(biāo)桿管理是站在全區(qū)域、全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破了企業(yè)的職能分工界限

38、和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實際經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)“片斷”再學(xué)習(xí)“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。</p><p>　　標(biāo)桿管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。通過

39、學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標(biāo)桿管理為組織提供了一個清楚地認(rèn)識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與

40、領(lǐng)先者的距離。</p><p>　　企業(yè)實施標(biāo)桿管理前后比較：</p><p>　　2.3.2 標(biāo)桿管理的分類</p><p><b>　　1、內(nèi)部標(biāo)桿管理</b></p><p>　　內(nèi)部標(biāo)桿管理是以企業(yè)內(nèi)部操作作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，它是各種標(biāo)桿管理活動的起點，是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，

41、即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。是企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。但內(nèi)部標(biāo)桿管理的缺點在于視野狹隘，容易產(chǎn)生封閉思維。因此，在實踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理與外部標(biāo)桿管理應(yīng)結(jié)合起來運(yùn)用。</p><p><b>　　2、競爭標(biāo)桿管理</b></p><p>　　競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管

42、理。它是與有著相同市場但各自的經(jīng)營哲學(xué)、管理理念、發(fā)展歷史不同，受新技術(shù)、新方法沖擊較大的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。但這類標(biāo)桿管理的實施較為困難，除了公共領(lǐng)域的信息容易接近以外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息屬于商業(yè)機(jī)密而不易獲得。</p><p><b>　　3、職能標(biāo)桿管理</b></p><p>　　職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者

43、或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能、流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的對象常常能彼此分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。能使企業(yè)擺脫固有思維的束縛，充分發(fā)揮創(chuàng)新思維。職能標(biāo)桿管理的實施具有長期的報酬性和效益性，實現(xiàn)的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的充分合作以及長期的堅持。</p><p><b>　　4、流程標(biāo)桿管理</b></p><p>　　流

44、程標(biāo)桿管理是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。</p><p>　　2.4 標(biāo)桿管理的運(yùn)行機(jī)理</p><p>　　2.4.1 如何設(shè)計合理的標(biāo)桿</p><p><b>　　1．與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)</b>&

45、lt;/p><p>　　開展標(biāo)桿管理要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。不同類型及規(guī)模的企業(yè)在不同階段都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的策略，這些都是標(biāo)桿管理的方向和基礎(chǔ)考慮。</p><p>　　2.以流程的思路選擇標(biāo)桿</p><p>　　對標(biāo)桿對象進(jìn)行以流程為基礎(chǔ)的分析工作。對流程的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，是標(biāo)桿管理的最前沿和基礎(chǔ)。</p><p><b&g

46、t;　　3.時空因素</b></p><p>　　標(biāo)桿選擇必須考慮時間和空間的因素。結(jié)合企業(yè)的不同生命周期階段的具體情況，來選擇標(biāo)桿。</p><p><b>　　4.前瞻性</b></p><p>　　標(biāo)桿的選擇應(yīng)結(jié)合波特的五力模型，根據(jù)前向一體化、后向一體化等企業(yè)發(fā)展模式，在關(guān)注行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的同時，要著眼于來自生產(chǎn)替代品或提供

47、服務(wù)的公司競爭，以及潛在競爭者的競爭，以反映未來發(fā)展的趨勢。</p><p><b>　　5.采用多指標(biāo)體系</b></p><p>　　盡管標(biāo)桿對象只有幾個方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置，才使其在某方面有好的表現(xiàn)。確定單一的標(biāo)桿指標(biāo)往往很難達(dá)到預(yù)期的學(xué)習(xí)效果。</p><p><b>　　6.重視環(huán)境因素</b>

48、</p><p>　　要注意資源環(huán)境的可比性。企業(yè)的發(fā)展受其內(nèi)外部資源環(huán)境的很大影響。因此，標(biāo)桿的選擇，必須考慮到大致相同或相似的資源環(huán)境條件以及對不確定性的影響。</p><p><b>　　7.合理的標(biāo)桿對象</b></p><p>　　標(biāo)桿管理的選擇，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)有基礎(chǔ)靈活確定。對于中國企業(yè)來說，各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)中可以將世界一流企業(yè)

49、作為自己的標(biāo)桿，中小企業(yè)又可以把行業(yè)一流企業(yè)作為自己的標(biāo)桿。</p><p>　　2.4.2 標(biāo)桿管理的流程</p><p>　　由于標(biāo)桿管理這項管理工具在國外已有很多年的歷史了，自然已開發(fā)出各種不同的流程模型，例如施樂的10步驟流程、AT&T的12步驟流程、IBM的14步驟流程。盡管這些流程模型都不盡相同，但它們的精神與原則都是不變的。</p><p>　

50、　標(biāo)桿管理專家Michael J.Spendolini博士在對57家有標(biāo)桿管理經(jīng)驗的組織比較研究的基礎(chǔ)上，去蕪存菁地歸納出一個五步驟的標(biāo)桿管理共通模型（如圖1-1所示）</p><p>　　1.內(nèi)部研究與初步競爭性分析</p><p>　　要發(fā)展標(biāo)桿管理計劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是要認(rèn)定誰是顧客以及顧客的需求。界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰使用標(biāo)桿管理的資訊。在明確標(biāo)桿管理的主題以后

51、，余下的問題就是對標(biāo)桿管理主題要形成可予以測量的一系列衡量指標(biāo)。</p><p>　　2.組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊</p><p>　　在確定標(biāo)桿管理的主題之后，變可以根據(jù)這個主題的特性來決定標(biāo)桿管理團(tuán)隊的成員應(yīng)該如何組成。在企業(yè)決定實際標(biāo)桿管理之后，就必須安排外界的標(biāo)桿管理專家來訓(xùn)練公司內(nèi)的全體員工，使得他們能夠了解基本的標(biāo)桿管理流程。</p><p>　　3.選定標(biāo)桿管

52、理伙伴</p><p>　　標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)資訊的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。有鑒于此，組織應(yīng)該仔細(xì)思考標(biāo)桿管理的目標(biāo)，設(shè)定一個切合實際的目標(biāo)，并投入合理的資源從而達(dá)到目標(biāo)。</p><p><b>　　4.搜集及分析資訊</b></p><p>　　第四階段的標(biāo)桿管理流程，包括實地搜集及分析標(biāo)桿管理

53、資訊。在了解另一個組織的作業(yè)流程、產(chǎn)品及服務(wù)之前，首先要徹底地了解自己本身。一旦你決定了需要搜集的標(biāo)桿管理資訊類型以及將要調(diào)查的資訊來源與組織，下一個議題就是要使用哪一種資料搜集方法。當(dāng)資料搜集完畢，必須將所得到的資料整理并做一份摘要以加強(qiáng)資訊的效力與意義。在資料整理、分析的基礎(chǔ)上，接下來便是進(jìn)行作業(yè)方式的比較，找出之間關(guān)鍵性差異是在哪個部分。在進(jìn)行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標(biāo)，并分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何彌

54、補(bǔ)。</p><p><b>　　5.采取改革行動</b></p><p>　　標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)就是采取行動，以達(dá)到或超越標(biāo)桿。在這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程，這些改變通常會顯著而劇烈，甚至能立刻看出成效。在評估績效時，盡量避免其他因素影響了評估的結(jié)果。只要整個標(biāo)桿管理流程都有嚴(yán)格的依循遵照，評估出來的績效通?？梢钥闯鲲@著的改善

55、。</p><p>　　2.4.3 標(biāo)桿管理的施行</p><p>　　標(biāo)桿管理在施行過程中，要求企業(yè)明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。企業(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是組織和文化變革的種子。標(biāo)桿管理的總體目標(biāo)是幫助企業(yè)獲得區(qū)域、業(yè)界、國界乃至世界一流的競爭能

56、力。隨著時代的變遷、發(fā)展和完善，標(biāo)桿管理已逐步成為企業(yè)管理活動的日常工作。</p><p>　　1、標(biāo)桿管理的實施步驟</p><p>　　具體說來，一個完整的內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步：</p><p><b>　?。?）計劃</b></p><p><b>　　主要工作有：</b><

57、;/p><p>　　組建項目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任；</p><p>　　明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；</p><p>　　通過對組織的衡量評估，確定標(biāo)桿項目；</p><p><b>　　選擇標(biāo)桿伙伴；</b></p><p>　　制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解

58、標(biāo)桿伙伴并及時溝通；</p><p>　　開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較。</p><p>　　（2）內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析</p><p><b>　　主要工作有：</b></p><p>　　收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；</p><p>　　遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴；</p

59、><p>　　通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；</p><p>　　通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。</p><p>　?。?）外部數(shù)據(jù)收集與分析</p><p><b>　　主要工作有：</b></p><p>　　收集外部公開發(fā)表的信息；</p>

60、<p>　　通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；</p><p>　　分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報告。</p><p>　　標(biāo)桿管理報告揭示標(biāo)桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。</p><p><b>　?。?）實施與調(diào)整</b></p>

61、<p>　　這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報告，確認(rèn)正確的糾正性行動方案，制定詳細(xì)實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。</p><p><b>　?。?）持續(xù)改進(jìn)</b></p><p>　　標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標(biāo)桿管理

62、，企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進(jìn)計劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。</p><p>　　一般來說，標(biāo)桿的瞄準(zhǔn)是一級一級來的，最多不能超過三級，否則會造成目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)不可及。試想，一個處于上圖第3級的企業(yè)，想瞄準(zhǔn)第9級的標(biāo)桿，愿望雖好，但根本達(dá)不到，于是高不可及的標(biāo)桿，讓企業(yè)實施者無所適從，這也正是目前國內(nèi)許多企業(yè)實施標(biāo)桿管理成效不大的致命原因。</p><p>　　這里筆者還要提

63、醒的是：任何企業(yè)在經(jīng)營活動中，都不能盲目的機(jī)械地效仿他人的做法，或是僅僅對他人的方法進(jìn)行簡單的修訂，就運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，那么，當(dāng)你開始實施經(jīng)過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時候，標(biāo)桿管理伙伴早就跑到前面去了。所以企業(yè)在解決方案實施之前，都必須基于標(biāo)桿管理合作伙伴當(dāng)前優(yōu)秀的經(jīng)營管理實踐的基礎(chǔ)上，予以適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和提高。</p><p>　　2、實施標(biāo)桿管理的基本要求</p><p>　　由

64、于標(biāo)桿管理是一個涉及很多方面的過程，因此實施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）實施，不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計或者其他原因，在標(biāo)桿管理實施的過程中受到成員的抵觸，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等（常見的標(biāo)桿管理典型問題參閱下表）。</p><p>　　施行以上措施，需要管理層明確

65、的三件事情：</p><p>　　一是管理決策者是否真正清楚企業(yè)內(nèi)部不同的職能板塊究竟可以做到多好；二是管理決策者認(rèn)為重大的改善活動在企業(yè)中是不是能獲得成功；三是管理決策者是否清楚地知道如何在企業(yè)中推行重大的改善活動并獲得成功。</p><p>　　3、實現(xiàn)標(biāo)桿管理要遵循若干正確的方法。</p><p>　　實施標(biāo)桿管理要遵循正確的方法，這樣才能確保標(biāo)桿管理實施過程

66、中的不產(chǎn)生或少產(chǎn)生錯誤的行為或低效率的行為。</p><p>　　（1）標(biāo)桿管理宜采用的正確方法導(dǎo)向。</p><p><b>　?。?）對企業(yè)的要求</b></p><p>　　企業(yè)高層管理者必須接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度，積極領(lǐng)導(dǎo)并切實支持整個標(biāo)桿管理流程。</p><p>　　企業(yè)高層必須成立專門的指導(dǎo)委

67、員會，持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿管理活動，并使之成為高管層日常工作的一部分，而不是“一陣風(fēng)”</p><p>　　企業(yè)管理層敢于接受變革的挑戰(zhàn)，甚至視變革為組織生存的一種方式，并經(jīng)常反問自己，我們?yōu)槭裁匆谶@兒開展標(biāo)桿管理工作呢？</p><p>　　企業(yè)管理者必須對標(biāo)桿管理進(jìn)行正確的界定，標(biāo)桿管理絕不是簡單的比較分析，需要對組織的各個項目進(jìn)行排序，優(yōu)先解決競爭性領(lǐng)域的問題。</p>&l

68、t;p>　　企業(yè)必須充分意識到外界每天在發(fā)生日新月異的變化，因此，組織的努力目標(biāo)就是趕超今天最優(yōu)秀的組織。</p><p>　　企業(yè)在篩選每一個標(biāo)桿管理合作伙伴時都應(yīng)該加倍小心，要挑選出真正一流的企業(yè)，而不是那些表面上看上來很榮光的企業(yè)。在對標(biāo)桿管理合作伙伴進(jìn)行深入接觸之前，組織必須全面了解并掌握標(biāo)桿項目在組織內(nèi)部的運(yùn)營情況。</p><p>　　標(biāo)桿管理的合作伙伴不應(yīng)只局限于行業(yè)內(nèi)

69、部，可以跨行業(yè)尋找標(biāo)桿，甚至可以將競爭對手視為標(biāo)桿對象，應(yīng)博彩眾家之長為己所用。</p><p>　　在標(biāo)桿管理的一開始，就應(yīng)該把組織變革管理的理念融入到項目的目標(biāo)當(dāng)中去，并且在日后行動方案的實施過程中不斷強(qiáng)化這一理念。</p><p>　　企業(yè)管理層必須負(fù)責(zé)選擇能夠順利實施標(biāo)桿管理研究成果的人員組成標(biāo)桿管理項目小組。并接受他們將如何實施并運(yùn)用標(biāo)桿管理流程的測評。</p>&

70、lt;p>　　標(biāo)桿管理項目必須列入各部門的年度計劃中去，而且績效改進(jìn)的結(jié)果必須能夠通過未來的活動體現(xiàn)出來，并能轉(zhuǎn)換為投資收益的數(shù)據(jù)。</p><p>　　整個標(biāo)桿管理流程應(yīng)該關(guān)注日后的行動方案的的實施情況，而不應(yīng)僅僅局限于數(shù)據(jù)的收集與分析</p><p>　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)在標(biāo)桿管理活動的實施早期，就建立起一套針對標(biāo)桿管理活動推行效果的綜合平衡記分卡的考核評估體系。</p>

71、<p>　　企業(yè)不應(yīng)該僅僅將標(biāo)桿管理當(dāng)作是解決日常經(jīng)營活動中存在的問題的一種辦法，而應(yīng)當(dāng)作是一種使標(biāo)桿項目的績效達(dá)到更好與最好的有益的手段與方法。</p><p>　　充分發(fā)揮每一位員工的創(chuàng)造力與革新精神，鼓勵各種各樣的努力與付出，甚至對某些失誤給予一定的寬容，同時還應(yīng)建立起一套通過標(biāo)桿管理活動能夠強(qiáng)化員工身上所反應(yīng)出來的組織切實需要的行為方式的認(rèn)可與激勵體系。</p><p>

72、　　企業(yè)必須為標(biāo)桿管理配備足夠的資源。</p><p>　　至少所有的管理者以及關(guān)鍵性的輔助人員必須切實理解標(biāo)桿管理的整個運(yùn)作流程。</p><p>　　直屬經(jīng)理必須擔(dān)負(fù)起在其工作層面切實推動標(biāo)桿管理活動的責(zé)任，同時，組織還應(yīng)該對各直屬經(jīng)理履行職責(zé)的程度進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u。</p><p>　　企業(yè)必須對標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫以及標(biāo)桿管理的實施流程進(jìn)行及時的更新，而且，標(biāo)桿管理

73、活動是組織一項永無止境的工作。</p><p>　　3 基于標(biāo)桿管理的績效考核分析----以中國移動集團(tuán)為例</p><p><b>　　3.1 企業(yè)簡介</b></p><p>　　中國移動通信集團(tuán)公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式網(wǎng)絡(luò)的移動通信運(yùn)營商。中國移動通信集團(tuán)公司是根據(jù)國家

74、關(guān)于電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產(chǎn)總體剝離的基礎(chǔ)上組建的國有骨干企業(yè)。2000年5月16日正式掛牌。中國移動通信集團(tuán)公司全資擁有中國移動（香港）集團(tuán)有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。注冊資本3000億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過萬億元人民幣，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，成功服務(wù)2010年上海世博會和廣州亞運(yùn)會。<

75、;/p><p>　　經(jīng)過10年的發(fā)展，中國移動通信已經(jīng)建成覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動通信網(wǎng)絡(luò)，在我國的移動通信中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，并在國際移動通信領(lǐng)域占有重要地位。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和客戶規(guī)模列全球第一，是全球五百強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中前一百位企業(yè)。據(jù)國內(nèi)三大運(yùn)營商披露的最新數(shù)字，截止2012年1月份，中國移動1月份的移動用戶數(shù)增至6.5544億，其中包括5394萬3G用戶。與237個國家和地區(qū)的381個運(yùn)營公

76、司開通了GSM 國際及臺港澳地區(qū)漫游業(yè)務(wù)，與179國家和地區(qū)的252個運(yùn)營商開通了GPRS 國際及臺港澳地區(qū)漫游業(yè)務(wù)。2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動發(fā)放TD-SCDMA第三代移動通信(3G)牌照。中國移動宣布正式推出全新3G品牌標(biāo)識“G3”和3G專屬的188號段，并率先提供相關(guān)3G服務(wù)。主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。除提供基本話音業(yè)務(wù)外，還提供傳

77、真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務(wù)，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名客戶品牌。2008年5月23日， 中國鐵通集團(tuán)有限公司并入中國移動通信集團(tuán)公司，</p><p>　　中國移動集團(tuán)多年來一貫注重文化建設(shè)，在文化建設(shè)與管理方面一直走在電信行業(yè)以及大型國企的前列。隨著文化建設(shè)的深化和推進(jìn)，對文化工作本身的管理也有了更高要求。自下而上的文化創(chuàng)新成果如何共享？文化建設(shè)與文化狀態(tài)如何有效評估？如何搭建統(tǒng)一平臺

78、以實現(xiàn)文化領(lǐng)域的ONECM戰(zhàn)略？如何在原有知信行管理模式基礎(chǔ)上創(chuàng)新，形成符合移動更高要求的制度工具？等等，這些都是值得我們要重點研究的重要課題。</p><p>　　因此，中國移動集團(tuán)很早就全面引入建設(shè)了全面標(biāo)桿管理體系，其中就有搭建企業(yè)績效考核標(biāo)桿管理體系的和思考。這個標(biāo)桿管理體系至少要實現(xiàn)以下三個價值：</p><p>　　1、服務(wù)移動總體戰(zhàn)略規(guī)劃：以中國移動新跨越戰(zhàn)略為基本導(dǎo)向，并服

79、務(wù)于“卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”的愿景要求，在績效考核標(biāo)桿管理體系中體現(xiàn)核心理念與戰(zhàn)略目標(biāo)要求，在新的電信競爭格局下，為提升核心競爭力做出貢獻(xiàn)。</p><p>　　2、建設(shè)卓越品質(zhì)特色亮點：在移動文化理念體系建設(shè)中，加大績效考核標(biāo)桿管理體系的執(zhí)行，在行業(yè)和社會范圍形成品牌影響。在更廣泛領(lǐng)域里引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)步，樹立領(lǐng)先優(yōu)勢。</p><p>　　3、推動文化素能水平提升：通過標(biāo)桿體系的系統(tǒng)梳理和建設(shè)，

80、總結(jié)成員企業(yè)的最佳管理實踐，在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣和共享，并借此培養(yǎng)提高文化管理崗位人員能力，推動集團(tuán)文化管理水平的整體提升。</p><p>　　基于這樣的項目目標(biāo)，，有四個因素是績效考核標(biāo)桿管理執(zhí)行的基本前提和制約要素。</p><p>　　1、在中國移動企業(yè)文化建設(shè)階段就導(dǎo)入績效考核標(biāo)桿管理體系，相互結(jié)合，讓員工從自發(fā)到自覺，加強(qiáng)執(zhí)行。</p><p>　　2、與目

81、前國資委所推進(jìn)的企業(yè)績效考核等相關(guān)工作保持一致或相關(guān)性，以便在大型國企范圍進(jìn)行外部比照和對標(biāo)。</p><p>　　3、匹配移動集團(tuán)管控模式要求：作為集團(tuán)公司，管控是重要一環(huán)，標(biāo)桿管理體系應(yīng)與中國移動目前所采用的組織框架和管控特征匹配相符。</p><p>　　中國移動的績效考核標(biāo)桿管理體系，其實是一個全新的課題，與傳統(tǒng)意義的標(biāo)桿管理理論有著不小的區(qū)別，原理可以借鑒，但模型和體系都需要創(chuàng)新

82、。標(biāo)桿管理最權(quán)威學(xué)者施樂公司總裁羅伯特·開普歸納的標(biāo)桿管理五步驟：計劃、發(fā)現(xiàn)與分析、整合、行動、檢測與評估，基本可成為中國移動績效考核標(biāo)桿管理體系的基本建設(shè)步驟。</p><p>　　歸納起來，中國移動通信集團(tuán)績效考核標(biāo)桿管理體系屬于職能標(biāo)桿管理，從內(nèi)部標(biāo)桿管理開始，核心工作就是要解決好三個問題：</p><p>　　尋找標(biāo)桿：完善績效考核評估辦法，通過績效考核評估確定管理的內(nèi)部

83、標(biāo)桿。</p><p>　　解構(gòu)標(biāo)桿：通過標(biāo)桿結(jié)構(gòu)，描述管理模式。</p><p>　　歸納整合：建立數(shù)據(jù)庫，評估數(shù)據(jù)、管理模式匯聚入標(biāo)桿庫。同時，標(biāo)桿庫為新的評估和解構(gòu)體系提供支撐。</p><p>　　而這個項目的價值成敗和質(zhì)量高低，標(biāo)桿體系的建構(gòu)與指標(biāo)設(shè)置，標(biāo)桿指標(biāo)與管理模式的對應(yīng)，標(biāo)桿指標(biāo)值的界定與數(shù)據(jù)庫建設(shè)，以及績效考核的關(guān)聯(lián)分析，是決定性的關(guān)鍵控制要素。

84、</p><p><b>　　3.2 存在的問題</b></p><p>　　由于績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，本文旨在研究績效考核問題，特歸納出企業(yè)存在的問題如下：</p><p>　　1、中國移動集團(tuán)未能真正做到“以人為本，獎罰分明”。中國移動集團(tuán)在國內(nèi)的企業(yè)中屬于航母級的企業(yè)，企業(yè)過大，高、中、基層員工基本無流動性，企業(yè)的收入、

85、福利已經(jīng)屬于國內(nèi)企業(yè)的第一檔次，較同區(qū)域企業(yè)人員的收入高出了50%以上，一般中層的收入（僅新疆公司）至少在15萬元以上。人員流動性低、管理的穩(wěn)定性高，基層人員的創(chuàng)新能力、突破能力會降低，部分人員選擇無過就是功的處事原則。這和壟斷國企、央企的市場壟斷地位是對應(yīng)的，和對穩(wěn)定高收入的現(xiàn)狀是吻合的。時間長了，員工會喪失危機(jī)意識，雖然集團(tuán)大力倡導(dǎo)新業(yè)務(wù)，也給出了很高的績效激勵，但對現(xiàn)狀的滿足會在中、基層形成一種保、穩(wěn)的心態(tài)。</p>

86、<p>　　2、員工對于績效考核認(rèn)識形式化、機(jī)械化，中國移動的績效考核體系已經(jīng)進(jìn)入了非常成熟的階段，但就像一頭處于水草豐美的聰明的大象一樣，這種績效考核兼顧大而全，不是非常的靈活，調(diào)整出現(xiàn)的也不是很及時。某些部門特別是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司沒有較強(qiáng)執(zhí)行力的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核常常就會流于形式。在這種環(huán)境中，中層管理人員更加會選擇保重點業(yè)務(wù)、考核數(shù)據(jù)，而忽視有潛力的業(yè)務(wù)、有風(fēng)險的業(yè)務(wù)。員工則會去選擇適應(yīng)小環(huán)境

87、，進(jìn)而導(dǎo)致整體績效氛圍的變質(zhì)。</p><p>　　3、企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整能力差。作為處于國內(nèi)通信領(lǐng)域內(nèi)的絕對壟斷性企業(yè)，選擇了我國自主標(biāo)準(zhǔn)的TD-CDMA標(biāo)準(zhǔn)，這種通信標(biāo)準(zhǔn)本身就存在著先天的缺點，重新建網(wǎng)、成本高、傳輸能力低等。在目前這個階段，中國移動是會大力去建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，還是直接面對4G，是一個需要選擇的問題。</p><p>　　面對騰訊、新浪、百度等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，面對新的業(yè)務(wù)的沖擊，

88、中國移動是否會迅速轉(zhuǎn)型，還是會選擇確保既有的業(yè)務(wù)收入。通話、短信等業(yè)務(wù)是否會被放棄，這都是中國移動的轉(zhuǎn)身之痛。 </p><p>　　以上兩項與業(yè)務(wù)相關(guān)的現(xiàn)狀很難通過績效考核來改變。</p><p>　　3.3 標(biāo)桿企業(yè)競爭現(xiàn)狀分析</p><p>　　據(jù)國內(nèi)三大運(yùn)營商披露的最新數(shù)字，截止2012年1月份，中國的手機(jī)用戶數(shù)已達(dá)9.8758億，即將逼近10億大關(guān)。最大

89、的移動運(yùn)營商中國移動1月份的移動用戶數(shù)增至6.5544億，其中包括5394萬3G用戶。第二大移動運(yùn)營商中國聯(lián)通的移動用戶數(shù)升至2.0289億，其中3G用戶數(shù)為4307萬。中國電信的移動用戶數(shù)為1.2925億，其中3G用戶為3870萬。</p><p>　　企業(yè)環(huán)境可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因有優(yōu)勢和弱勢的存在，優(yōu)勢和弱勢構(gòu)成企業(yè)的內(nèi)因；企業(yè)的外部環(huán)境亦有機(jī)會和風(fēng)險的存在，機(jī)會和風(fēng)險構(gòu)成企業(yè)的外因。將

90、企業(yè)的內(nèi)因和外因結(jié)合起來做環(huán)境分析，才能做出企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。</p><p>　　我們可以用1980年美國哈佛大學(xué)教授提出的“五力分析”模型，來對移動的內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險進(jìn)行分析。如圖1所示：</p><p>　　（1）行業(yè)之間的競爭。我國電信市場上，現(xiàn)有中國聯(lián)通、中國電信、中國移動等電信公司，成為國內(nèi)主要競爭者。由于國家在管制政策上仍然存在不對稱，加上現(xiàn)年各大運(yùn)營商的惡性競爭，使得移

91、動通信市場處于非常激烈的階段。隨著第三代移動通信服務(wù)的推出，三家主要的電信巨頭都處于一個全新的起跑線上，中國移動公司沒有優(yōu)勢可言，可謂危機(jī)重重。目前移動、聯(lián)通(促銷產(chǎn)品 主營產(chǎn)品)及電信分別運(yùn)營了不同標(biāo)準(zhǔn)的3G網(wǎng)絡(luò)。移動是基于中國自主的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)；聯(lián)通是基于成熟的WCDMA標(biāo)準(zhǔn)；電信是基于CDMA2000。TD是中國移動采用的3G標(biāo)準(zhǔn)，是我國自主產(chǎn)權(quán)的3G技術(shù)。經(jīng)過多年發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。不過目前缺點是全球建網(wǎng)運(yùn)營經(jīng)驗不足

92、，終端豐富度差。WCDMA是聯(lián)通采用的3G標(biāo)準(zhǔn)，同時也是目前全球最成熟的3G標(biāo)準(zhǔn)，演進(jìn)技3.5G（HSDPA）可以達(dá)到7.2M的下載速度，擁有iPhone(手機(jī)上網(wǎng))、E71等明星終端。CDMA2000 EVDO是中國電信采用的3G標(biāo)準(zhǔn)，屬于CDMA1X的升級技術(shù)。中國電信收購聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)后將升級到該技術(shù)，技術(shù)相對成熟，不過終端數(shù)量有限。目前全球范圍內(nèi)只有北美、日韓及中國等地區(qū)采</p><p>　?。?）新

93、進(jìn)入者的威脅。根據(jù)我國加入世貿(mào)組織的承諾，我國將逐步開放電信市場，未來極有可能發(fā)達(dá)國家的電信公司陸續(xù)進(jìn)入中國電信市場。發(fā)達(dá)國家由于電信市場的開放和競爭環(huán)境已日趨完善，企業(yè)已形成一套科學(xué)和完善的體系，技術(shù)先進(jìn)，資金雄厚，使其具有相當(dāng)大的優(yōu)勢。</p><p>　?。?）供應(yīng)商討價還價能力。電信業(yè)務(wù)開放以來，通信設(shè)備供應(yīng)商不斷降低價格，供應(yīng)商之間的競爭也越來越激烈，降低了供應(yīng)商討價還價的能力。</p>

94、<p>　?。?）購買者的討價還價能力。移動通信從壟斷走向競爭，買方主導(dǎo)市場的影響更加明顯。IP技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展強(qiáng)化了用戶的主導(dǎo)權(quán)，移動通信市場已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I房市場，消費(fèi)者有了更多的選擇，購買者的討價還價能力不斷的提高，而且越來越挑剔，越來越理性。</p><p>　?。?）替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。如現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對移動通信產(chǎn)生了巨大壓力。在業(yè)務(wù)提供方面，互連網(wǎng)能夠提供多種服務(wù)，如IP 電話、

95、網(wǎng)絡(luò)電視等。對移動通信的服務(wù)構(gòu)成了威脅。</p><p>　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是加入WTO后,國內(nèi)電信業(yè)將面對全球通信企業(yè)的挑戰(zhàn)。中國的產(chǎn)業(yè)信息化也從根本上推動了通信行業(yè)的發(fā)展。電信業(yè)重組后最直接結(jié)果就是新三家運(yùn)營企業(yè)都可以全業(yè)務(wù)運(yùn)營，三家運(yùn)營商如何根據(jù)自己的不同背景，根據(jù)自己已有的網(wǎng)絡(luò)資源和客戶資源，開展基于全業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)？固網(wǎng)與移動的有效融合已成為電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然趨勢，這一產(chǎn)業(yè)趨勢導(dǎo)致的根本性轉(zhuǎn)變

96、就是要求運(yùn)營商從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。 </p><p>　　當(dāng)中國電信獲得移動業(yè)務(wù)后，借助多重業(yè)務(wù)捆綁以及原有固網(wǎng)業(yè)務(wù)移動化的發(fā)展契機(jī)，提高其整體的競爭力和品牌形象成為核心；也就是說，中國電信需要在固網(wǎng)與移動網(wǎng)絡(luò)融合而衍生的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上下功夫。中國移動在獲得全業(yè)務(wù)牌照后，將需要改變基礎(chǔ)業(yè)務(wù)較為單一的局面，完成從“移動信息專家” 到“綜合信息專家” 的轉(zhuǎn)變。而中國聯(lián)通則更加復(fù)雜，不僅面臨業(yè)務(wù)層面的融合，還面臨組織結(jié)構(gòu)的

97、融合，未來聯(lián)通需要通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、品牌整合等鍛造核心能力，并通過組織調(diào)整等加強(qiáng)內(nèi)部管理，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。 </p><p>　　3.4 解決問題的策略</p><p>　　中國移動公司從01年開始進(jìn)行導(dǎo)入績效管理試點，根據(jù)不同省公司的上市時間，分別逐步推進(jìn)績效管理，形成了以“經(jīng)營業(yè)績考核”與“員工績效管理”的績效管理操作模式，對中國移動發(fā)展企業(yè)的高速發(fā)展起到了有效的促進(jìn)作用。進(jìn)入2

98、1世紀(jì)的第二個十年，國內(nèi)通信行業(yè)重組分營，呈現(xiàn)多個運(yùn)營商與虛擬運(yùn)營商圍繞通信產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行多元化競爭的格局。如何績效管理的創(chuàng)新，發(fā)揮績效管理作為鏈接組織與員工的紐帶作用，通過績效管理持續(xù)優(yōu)化帶動企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的效能提升，打造企業(yè)核心競爭力，起到至關(guān)重要的作用。</p><p>　　傳統(tǒng)意義上一談到績效管理，大家的更多從績效計劃、績效過程輔導(dǎo)、績效評估、績效溝通反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)管理進(jìn)行思考，從人力資源部

99、如何有效改善績效考核角度考慮。例如筆者就曾經(jīng)與多個省、地市移動相關(guān)人員交流談到績效管理，大家更多從績效管理公平性，績效閉環(huán)操作規(guī)范性等維度進(jìn)行思考，對績效管理變革陷入“具體操作困難癥”，糾結(jié)于細(xì)節(jié)操作的方法方式上。彼得德魯克曾經(jīng)說過“現(xiàn)有目標(biāo)，再有工作”，對于績效管理的發(fā)展需要從實施績效管理的目標(biāo)出發(fā)，探詢績效管理的價值作用，并在此基礎(chǔ)上探詢績效改善的方向。</p><p>　　績效管理對企業(yè)的核心價值作用可以從

100、以下幾個角度考慮：</p><p>　?。?）有效傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)壓力分解，即“千斤重?fù)?dān)千人挑，人人身上有指標(biāo)”；</p><p>　?。?）實現(xiàn)組織的價值評價與價值分配，即我們所說的“績效考核”或“績效獎金發(fā)放”；</p><p>　　（3）體現(xiàn)改進(jìn)的思想，實現(xiàn)組織業(yè)績改善與員工的能力提升，即對組織而言實現(xiàn)“業(yè)績發(fā)展或者改進(jìn)”，對員工而言實現(xiàn)“個人能力提升

101、”；</p><p>　?。?）規(guī)范公司內(nèi)部運(yùn)營管理，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，提升該員工的職業(yè)化水平，即實現(xiàn)企業(yè)“鐵打的營盤流水的兵”，實現(xiàn)員工高度“自我管理”。</p><p>　　圍繞以上的幾個終極目標(biāo)，圍繞企業(yè)的績效管理發(fā)展的不同階段設(shè)計績效管理的改進(jìn)方向，可以從“做高、做深、做細(xì)、做精、做柔”五個維度考慮，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　第一做高，將績效管理

102、與組織戰(zhàn)略進(jìn)行有效銜接，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行績效管理。績效管理在日常運(yùn)行過程中，隨著考核的不斷精細(xì)化，各個部門會更圍繞部門或者崗位的日常工作設(shè)計績效考核指標(biāo)，容易出現(xiàn)“戰(zhàn)略稀釋”的現(xiàn)象；中國移動日益復(fù)雜的考核指標(biāo)體系也容易讓管理者與員工患上“指標(biāo)綜合癥”，唯短期指標(biāo)論。圍繞組織戰(zhàn)略，通過有效的戰(zhàn)略梳理與恰當(dāng)?shù)姆纸?，能夠更好?yōu)化目前的績效指標(biāo)體系，形成更具有針對性的“戰(zhàn)略績效管理”。</p><p>　　第二做深，圍繞不同

103、領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特色合，結(jié)合運(yùn)營的特色進(jìn)行績效管理。例如針對不同縣公司，針對性進(jìn)行績效現(xiàn)狀分析，圍繞縣分公司的優(yōu)劣勢重新調(diào)整績效考核指標(biāo)，圍繞縣分公司的績效運(yùn)營程度，調(diào)整績效管理的運(yùn)作模式。對績效管理運(yùn)營較好的單位可以重點關(guān)注績效過程管理，關(guān)注績效指標(biāo)分級與績效改善；對于績效管理運(yùn)營較弱的單位可以首先從績效管理閉環(huán)的規(guī)范性開始，通過強(qiáng)化績效運(yùn)營，提升員工的職業(yè)化素養(yǎng)與基礎(chǔ)能力要求。</p><p>　　第三做細(xì)，結(jié)合不

104、同崗位族特點設(shè)計差異化的績效管理運(yùn)營模式。不同崗位族的工作性質(zhì)差異較大，例如市場口的客戶經(jīng)理工作靈活性較強(qiáng)、自主也較強(qiáng)；外呼中心員工的自主性較弱、工作穩(wěn)定性較強(qiáng)，兩類崗位族設(shè)計績效管理的考核周期，計劃制定模式，過程管理方式等相關(guān)內(nèi)容就需要有較大差異，差異化的績效管理能夠更有效的發(fā)揮績效管理的效能，提高內(nèi)部運(yùn)營的效率。</p><p>　　第四做精，目前中國移動績效管理與經(jīng)營目標(biāo)的結(jié)合程度比較高，但與員工能力成長與

105、發(fā)展結(jié)合程度較低。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，個人對組織經(jīng)營績效的影響能力越來越弱，僅僅通過經(jīng)營業(yè)績就無法體現(xiàn)個人的價值創(chuàng)造，也無法有效進(jìn)行個人能力培養(yǎng)與提升。因此圍繞能力素質(zhì)模型，確定崗位的勝任要求，確認(rèn)崗位勝任的正向行為表現(xiàn)，并將能力與行為要求納入績效管理。但是能力與行為相對較難量化，較為柔性，需要組織內(nèi)部建立相對公正與客觀的績效氛圍，才能更好的推進(jìn)以業(yè)績與能力并重的績效管理。</p><p>　　做柔，打造企業(yè)的績

106、效文化，將績效管理更好的融入到員工的思想與行為層面?？冃Ч芾淼碾y點在于組織內(nèi)部是否形成了統(tǒng)一的績效管理管理理解，是否認(rèn)為組織實施的績效管理而非績效考核，是否理解和接受績效評價，大家是否認(rèn)可績效對組織運(yùn)營管理的作用，是否認(rèn)可績效對個人成長的價值作用。組織是否通過績效管理形成良性、積極的績效文化氛圍，例如溝通、分享、價值、結(jié)果導(dǎo)向的績效文化氛圍。通過組織內(nèi)部從統(tǒng)一標(biāo)示、制度滲透到行為表現(xiàn)融入績效文化，有效的支撐組織的文化形成，才能達(dá)到績效管

107、理的最高境界，更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)。</p><p>　　根據(jù)各個不同公司的績效管理發(fā)展現(xiàn)狀，針對性的選擇恰當(dāng)?shù)木S度，將績效管理帶到專家級，通過績效管理的創(chuàng)新帶動公司內(nèi)部運(yùn)營管理的改善，能夠更好的促進(jìn)中國移動的內(nèi)部實力的增強(qiáng)，真正帶動公司整體發(fā)展。</p><p>　　4 中國移動集團(tuán)標(biāo)桿管理的績效考核的啟示</p><p>　　通過以中國移動集團(tuán)對目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)桿