企業(yè)購(gòu)并中的人力資源整合研究畢業(yè)論文

1、<p>　　題 目：企業(yè)購(gòu)并中的人力資源整合研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，出于市場(chǎng)行為的并購(gòu)其目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。但這并不保證并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購(gòu)后

2、加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。因此，企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中的人力資源整合，是決定企業(yè)購(gòu)并是否能達(dá)到預(yù)其目標(biāo)的核心策略之一。本文在分析論述企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對(duì)目前我國(guó)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后有針對(duì)性地提出了企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合對(duì)策及建議，以期促進(jìn)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合成功實(shí)施。</p><p>　　關(guān)鍵詞:人力資源整合；企業(yè)購(gòu)并；核心競(jìng)爭(zhēng)力</

3、p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第1章 前 言1</p><p>　　第2章 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合相關(guān)理論概述2</p><p>　　2.1 企業(yè)購(gòu)并與人力資源整合涵義2</p><p>　　2.2 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的重要性2</p>&

4、lt;p>　　2.3 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的原則3</p><p>　　第3章 我國(guó)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合現(xiàn)狀與不足5</p><p>　　3.1 并購(gòu)中不重視對(duì)人力資源的整合5</p><p>　　3.2 缺乏人力資源整合工作計(jì)劃6</p><p>　　3.3 信息沒(méi)有有效溝通6</p><p&g

5、t;　　3.4 并購(gòu)前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查6</p><p>　　3.5 員工缺乏認(rèn)同感6</p><p>　　3.6 人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)不健全7</p><p>　　3.7 人員安排不合理7</p><p>　　第4章 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的實(shí)施9</p><p>　　4.1 制定全面的人力資源整合工

6、作計(jì)劃9</p><p>　　4.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源9</p><p>　　4.3 加強(qiáng)與各方面的交流和溝通10</p><p>　　4.4 整合新的企業(yè)文化10</p><p>　　4.5 培養(yǎng)員工的認(rèn)同感11</p><p>　　4.6 完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度強(qiáng)化對(duì)人力資源的產(chǎn)權(quán)激

7、勵(lì)11</p><p>　　4.7 解決好企業(yè)人員的分流問(wèn)題12</p><p><b>　　致 謝15</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)16</b></p><p><b>　　第1章 前 言</b></p><p>　　在全

8、球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)一體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢(shì)，調(diào)查分析表明，超過(guò)半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)之前的水平，如果投資回報(bào)的角度看，僅有25％的并購(gòu)案例可以稱(chēng)作上是成功的。從企業(yè)方面來(lái)看，造成并購(gòu)失敗的原因是多方面的，而且會(huì)由企業(yè)的不同而表現(xiàn)出各自的差異，但是不難從中發(fā)現(xiàn)一些共同之處。英國(guó)執(zhí)行經(jīng)理們對(duì)影響并購(gòu)成功因素看法的調(diào)查結(jié)果顯示，五個(gè)常被提及的導(dǎo)致并購(gòu)失敗原因分別為：（1）人

9、員問(wèn)題(人員管理、人際關(guān)系、個(gè)人的企業(yè)文化)占33％；（2）缺乏對(duì)被并購(gòu)企業(yè)了解的占25％；（3）缺乏明確的并購(gòu)目標(biāo)與計(jì)劃占14％；（4）缺乏財(cái)務(wù)分析的占l1％；（5）公司互不適應(yīng)，缺乏協(xié)調(diào)占7％[1]。</p><p>　　談到企業(yè)人力資源問(wèn)題時(shí)，更多的是集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問(wèn)題。而現(xiàn)有的關(guān)于人力資源整合方面的文獻(xiàn)資料主要零散的分

10、布在報(bào)刊雜志中。菲利浦?米爾韋斯和米切爾?馬克斯深入分析在兼并前、兼并中、兼并后會(huì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了購(gòu)并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購(gòu)中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動(dòng)機(jī)、情感、隊(duì)伍建沒(méi)、組織心理學(xué)、思想意識(shí)、公司文化等方面的問(wèn)題，指出兼并在財(cái)務(wù)上的成功不是決策的結(jié)果，是由于對(duì)待人的不同方法所決定的，強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴(lài)于協(xié)同效應(yīng)，即賣(mài)方和買(mǎi)方在公司問(wèn)的技術(shù)和專(zhuān)有知識(shí)的

11、轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神 。</p><p>　　本文通過(guò)分析并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗的巨大影響，提出企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的重要性及整合的原則，然后系統(tǒng)歸納整理人力資源整合的相關(guān)理論,最后在分析我國(guó)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合的現(xiàn)狀與不足的基礎(chǔ)上，提出對(duì)應(yīng)的措施和意見(jiàn)。</p><p>　　第2章 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整

12、合相關(guān)理論概述</p><p>　　近幾年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，企業(yè)通過(guò)購(gòu)并來(lái)實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象日益頻繁。在此過(guò)程中出現(xiàn)一些的問(wèn)題，人力資源出現(xiàn)的問(wèn)題尤為明顯，而人力資源為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以提升企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合的戰(zhàn)略地位對(duì)其進(jìn)行合理有效的整合，以促進(jìn)企業(yè)購(gòu)并的成功進(jìn)行顯得勢(shì)在必行。人力資源因其自身的獨(dú)有的特點(diǎn)，存在很多限制因素制約其能夠很好的發(fā)展，因此人力資源的整合又是比較復(fù)雜和難以

13、操作性，我們對(duì)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源進(jìn)行分析，進(jìn)而有效的控制，對(duì)實(shí)施企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中的人力資源整合是相當(dāng)必要的。</p><p>　　2.1 企業(yè)購(gòu)并與人力資源整合涵義</p><p>　　企業(yè)并購(gòu)即指英文中的“merger& a cquisition"，通常被簡(jiǎn)寫(xiě)為“l(fā)w"。在中文中，有時(shí)被稱(chēng)為“購(gòu)并”或“兼并”。根據(jù)《大不列顛百科全書(shū)》的解釋?zhuān)①?gòu)是指“兩家或

14、更多家獨(dú)立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)?！辈①?gòu)是企業(yè)為改善其經(jīng)營(yíng)狀況，獲取對(duì)資產(chǎn)的最大利益，對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行企業(yè)間轉(zhuǎn)移，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和組合。實(shí)際上，我們也可以把并購(gòu)看成是企業(yè)獲取生產(chǎn)要素的方式之一[3]。</p><p>　　對(duì)于人力資源整合(Human Resource Integration，簡(jiǎn)稱(chēng)HRI)目前還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義，羅瑾璉曾對(duì)人力資源整合下過(guò)這樣一個(gè)定義:人力資源整合就是通過(guò)一定的

15、方法，手段、措施引導(dǎo)組織的個(gè)體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總和。</p><p>　　企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合即為在企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)的人力資源有計(jì)劃、有策略地進(jìn)行整合的過(guò)程。</p><p>　　2.2 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的重要性</p><p>　　企業(yè)的并購(gòu)是一個(gè)特別復(fù)雜的過(guò)程，而其中人力資

16、源的整合在發(fā)揮著重要的作用。實(shí)際中還有許多工作需要注意和解決。無(wú)論是并購(gòu)前期、并購(gòu)過(guò)程中還是并購(gòu)以后，人力資源的整合都是重中之重。</p><p>　　據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47％的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72％會(huì)最終離開(kāi)，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于</p><p>　　職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去靈魂的空

17、殼[4]。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者，不在尋找新人的過(guò)程中企業(yè)要付出很大的代價(jià)，而且在這一過(guò)渡階段企業(yè)本身的效率也會(huì)下降，而離開(kāi)的人員會(huì)將技術(shù)和客戶(hù)帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時(shí)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。所以，對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購(gòu)中非常重要的事情，忽視這個(gè)問(wèn)題的重要性會(huì)帶采嚴(yán)重的后果。</p><p>　　企業(yè)成功的并購(gòu)，將從很大程度上能夠幫助企業(yè)獲得豐厚的成

18、果。而其中，人力資源的整合將起著至關(guān)重要的作用。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定的人力資源將給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須充分認(rèn)識(shí)人力資源整合的重要作用。</p><p>　　2.3 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的原則</p><p>　　在企業(yè)購(gòu)并中人力資源過(guò)程中原則主要包括：穩(wěn)定關(guān)鍵人才原則、一致性原

19、則、文化交融原則等。</p><p>　　2.3.1 穩(wěn)定關(guān)鍵人才原則</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源。為了避免員工抗拒收購(gòu)或非理性“跳槽”，并購(gòu)中應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等。加強(qiáng)溝通是非常關(guān)鍵的。調(diào)查顯示，當(dāng)“不與員工充分溝通并購(gòu)后的管理調(diào)整，過(guò)于‘神秘’搞突然襲擊”時(shí)，會(huì)有18.03%

20、白領(lǐng)選擇辭職或跳槽，特別是關(guān)鍵人才，他們是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的核心，因此在購(gòu)并過(guò)程中要采取措施來(lái)穩(wěn)定關(guān)鍵人才[5]。</p><p>　　2.3.2 一致性原則</p><p>　　兼并收購(gòu)企業(yè)的實(shí)施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益、產(chǎn)生并購(gòu)效益去做的，跨行業(yè)去并購(gòu)一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。同理在并購(gòu)雙方或多方人力資源方面也是一樣，對(duì)人力資源在政策上要保持一致性，無(wú)論是要求

21、還是待遇在要求上對(duì)于收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的人力資源又要一致，這樣才能避免才流失。</p><p>　　2.3.3 文化交融原則</p><p>　　并購(gòu)方企業(yè)的管理理念和文化和被并購(gòu)方是不是能夠融合。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的</p><p>　　企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)整合的難度會(huì)越大。如果并購(gòu)中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去

22、兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)并購(gòu)方的理念需要快速的輸入到并購(gòu)企業(yè)中，人力資源整合的手段和效率是基礎(chǔ)。</p><p>　　人力資源在為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，會(huì)與群體其他員工產(chǎn)生相互信任、尊重、依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)其所處的群體產(chǎn)生歸屬感。這種歸屬感和團(tuán)隊(duì)精神會(huì)極大地增強(qiáng)人員的創(chuàng)造性。因此．在人力資源整合中，既要考慮組織重組和業(yè)務(wù)整臺(tái)的需要。在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，可吸取雙方企業(yè)文化的精髓，造就積極向上的文化氛圍和和

23、諧的人際關(guān)系。做好對(duì)人員的溝通與交流，培養(yǎng)員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感[6]。</p><p>　　第3章 我國(guó)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中人力資源整合現(xiàn)狀與不足</p><p>　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)并購(gòu)的成功要依賴(lài)協(xié)同效應(yīng)，即收購(gòu)方和被收購(gòu)方進(jìn)行技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，所以成功的并購(gòu)要求收購(gòu)方和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配臺(tái)，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，因此，企業(yè)并購(gòu)

24、中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的人力資源合中，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，本文對(duì)于這些問(wèn)題進(jìn)行一些簡(jiǎn)要分析。</p><p>　　3.1 并購(gòu)中不重視對(duì)人力資源的整合</p><p>　　在我國(guó)的很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)供過(guò)于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購(gòu)公司的

25、優(yōu)秀人才保留來(lái)，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。據(jù)P.普里切特和D-魯濱遜的調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)最終離開(kāi)，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼[7]。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者，不但在尋找新人的過(guò)程中企業(yè)要付出很大的代價(jià)，而且在這一過(guò)渡階段

26、企業(yè)本身的效益也會(huì)下降，而離開(kāi)的人員會(huì)將技術(shù)和客戶(hù)帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時(shí)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。</p><p>　　因此，并購(gòu)后必須要重視人力資源的整合，留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的關(guān)鍵人才，企業(yè)</p><p>　　的并購(gòu)才有實(shí)際意義。百聯(lián)股份2004年在第一百貨和華聯(lián)商廈兩個(gè)上市公司吸收合并的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持走重組整合和發(fā)展擴(kuò)張互為促進(jìn)的道路，在發(fā)展中整合，以整合促發(fā)展，創(chuàng)新務(wù)實(shí)，加強(qiáng)協(xié)

27、調(diào)，使綜合競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力得到不斷提高。其中，百聯(lián)股份采取了一系列措施對(duì)現(xiàn)有的資產(chǎn)資源進(jìn)行了深度整合，在突破人力資源和管控模式等瓶頸方面，取得一定效果，有效地發(fā)揮了吸收合并后的協(xié)同效應(yīng)，為新一輪的發(fā)展擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2 缺乏人力資源整合工作計(jì)劃</p><p>　　企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中的人力資源整合是相當(dāng)重要的，而由于人力資源的自身特點(diǎn)又是比較繁雜的，而在我國(guó)企業(yè)

28、購(gòu)并過(guò)程中很少有在并購(gòu)前就制定稱(chēng)出一套完整的人力資源整合工作計(jì)劃的，在企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中沒(méi)有完整成熟的人力資源整合的工作計(jì)劃，憑借經(jīng)驗(yàn)的整合往往會(huì)出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問(wèn)題。</p><p>　　3.3 信息沒(méi)有有效溝通</p><p>　　溝通和交流作為并購(gòu)人力資源整合過(guò)程中始終應(yīng)該遵循的原則。大多數(shù)目標(biāo)公司高層和中層管理人員沒(méi)有與其他核心員工及時(shí)的溝通，使其對(duì)目標(biāo)公司的文化沒(méi)有充分的了解。并購(gòu)

29、公司忽視對(duì)目標(biāo)公司員工的溝通，造成目標(biāo)公司員工的心理進(jìn)一步失落與不平衡，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒。對(duì)新公司的未來(lái)目標(biāo)缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購(gòu)公司擔(dān)心來(lái)自目標(biāo)公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無(wú)溝通，造成流言滿(mǎn)天飛，公司生產(chǎn)力下降，勞資對(duì)立[8]。</p><p>　　3.4 并購(gòu)前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查</p><p>　　許多公司在尋找并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)要從投資環(huán)境、公司

30、規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面對(duì)候選公司進(jìn)行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實(shí)上，并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生許多風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁渦首”。美國(guó)管理夫師德魯范指出，與所有成功的多無(wú)化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的邊緣”。CoolJers＆ Lybrarld(1992)研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85％的首席

31、執(zhí)行官承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。鑒于文化兼容性對(duì)并購(gòu)成功的重要意義，有必要在目標(biāo)公司的尋找過(guò)程中對(duì)雙方公司的文化兼容性進(jìn)行</p><p>　　調(diào)查、分析和評(píng)估，明確其所屬的類(lèi)型和特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策，這樣可以大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　3.5 員工缺乏認(rèn)同感</p><p>

32、;　　整合過(guò)程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對(duì)新組織的認(rèn)同感。并購(gòu)之后，目標(biāo)企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳?。并且，?dāng)目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員或所有者離開(kāi)企業(yè)，從而使員工個(gè)人與上級(jí)管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會(huì)大打折扣。</p><p>　　3.6 人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)不健

33、全</p><p>　　隨著人力資本在企業(yè)生產(chǎn)要素中的比重提高，人力資本的產(chǎn)權(quán)化已經(jīng)到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個(gè)人所有權(quán)完全被否定或低估，使用權(quán)、處置權(quán)被限制，收益權(quán)被剝奪，就會(huì)挫傷人力資本的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要保護(hù)并購(gòu)后人力資本的產(chǎn)權(quán)，必須在企業(yè)購(gòu)并中構(gòu)建系列的制度，用以激勵(lì)和約束人力資本，提高企業(yè)績(jī)效。</p><p>　　3.7 人員安排不合理</p&g

34、t;<p>　　3.7.1 沒(méi)有做好企業(yè)主管人員的選派工作</p><p>　　企業(yè)主管人員的選派工作不僅是為了促使企業(yè)購(gòu)并的有效進(jìn)行，更重要的是注入企業(yè)文化的精髓，并通過(guò)文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進(jìn)程。我國(guó)大部分購(gòu)并企業(yè)沒(méi)有選派得當(dāng)主管人員，造成被購(gòu)并后企業(yè)人才流失、客戶(hù)減少、經(jīng)營(yíng)混亂，進(jìn)而影響夠并整合和購(gòu)并目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于被購(gòu)并企業(yè)主管人員的人選問(wèn)題，企業(yè)往往需要在慎重選擇得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)主

35、管人員[9]。</p><p>　　3.7.2 沒(méi)有做好企業(yè)的高層主管的選派</p><p>　　對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購(gòu)中極為重要的一件事情。因?yàn)椴①?gòu)方公司常常沒(méi)有足夠的人才儲(chǔ)備，因此，經(jīng)常從被并購(gòu)方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購(gòu)方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購(gòu)方的企業(yè)文化，而且具有作為一個(gè)高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做

36、并購(gòu)后</p><p><b>　　企業(yè)的高層主管。</b></p><p>　　3.7.3 沒(méi)有做好其他有用人才的挽留</p><p>　　被并購(gòu)企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對(duì)象。事實(shí)上，在很多并購(gòu)中，并購(gòu)方還是很注意對(duì)他們進(jìn)行挽留的，但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，也沒(méi)有制定全

37、面的挽留方案。</p><p>　　我們國(guó)家現(xiàn)在已經(jīng)建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但體制還不健全，同時(shí)受到其他發(fā)達(dá)國(guó)家的影響，所以在國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)了多元化傾向，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，相信隨著大環(huán)境的改變，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全及相關(guān)理論的完善，這些問(wèn)題將會(huì)迎刃而解。</p><p>　　第4章 企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的實(shí)施</p><p>　　4.1 制定全面的人力資源整合工作計(jì)

38、劃</p><p>　　一切工作從計(jì)劃開(kāi)始，并購(gòu)企業(yè)力資源管理工作同樣也應(yīng)該從計(jì)劃開(kāi)始。計(jì)劃給管理者和非管理者指明了如何做好兼并人力資源管理工作方向，減少了不確定性，便于控制。按以下步驟制定計(jì)劃：（1）對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源SWOT分析（2）確定人力資源管理目標(biāo)（3）鑒定選擇方案（4）比較多種方案（5）選擇一種方案（6）編制支持計(jì)劃（7）編制預(yù)算盡量使計(jì)劃數(shù)字化。全面作好人力資源整合系列計(jì)劃工作，這些工作包括：規(guī)劃、

39、招募、甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系、福利計(jì)劃等等[10]。</p><p>　　4.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源</p><p>　　人力資源具有專(zhuān)用性和群體性雙重特性。因此，在購(gòu)并后的人力資源整合中，首先要重視人力資源的專(zhuān)用性，做到專(zhuān)業(yè)對(duì)口、揚(yáng)長(zhǎng)避短、人盡其才、合理配置。我國(guó)的企業(yè)購(gòu)并行為，是在全部或大部分接受被購(gòu)并企業(yè)員工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。這為企業(yè)優(yōu)

40、化配置人力資源提供了條件，購(gòu)并企業(yè)可以從購(gòu)并后的企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)員工的構(gòu)成，重新進(jìn)行人員配置，充分發(fā)揮每個(gè)員工的才能。其中包括從購(gòu)并企業(yè)調(diào)遣優(yōu)秀管理人才、技術(shù)人才，充實(shí)被購(gòu)并企業(yè)管理層和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位。</p><p>　　企業(yè)并購(gòu)總會(huì)產(chǎn)生人員的異動(dòng)，因此，本著“平滑過(guò)渡、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用”的原則，對(duì)不稱(chēng)職的員工進(jìn)行裁減，而對(duì)核心員工則要想辦法留住。為留住核心員工，首先要確定未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需依賴(lài)的核心人

41、才，理想的做法是先有人力資源整合團(tuán)隊(duì)迅速</p><p>　　擬定新企業(yè)必不可少的重要員工名單，然后指定一個(gè)高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人才，迅速確定他們的職位，制定專(zhuān)門(mén)的政策(如：職位、工資、福利、股票期權(quán)等)穩(wěn)定他們，使他們能夠看到在新企業(yè)中個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)和利益，從而成為新企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要源泉。對(duì)于不適合企業(yè)發(fā)展的人員，要下決心辭退或者降職。但一切都需要遵守《勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，以免引起不必要的法律糾紛[11]

42、。</p><p>　　此外，企業(yè)可以借整合之契機(jī)，推行勞動(dòng)人事制度改革。引入先進(jìn)的人力資源管理方法。加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)，提高人力資本利用效率。企業(yè)購(gòu)并后，被購(gòu)并企業(yè)內(nèi)部員工往往士氣不振，出現(xiàn)較的離職率。這是由于購(gòu)并往往會(huì)給被購(gòu)并企業(yè)員工遣成一定的不穩(wěn)定感和威脅，尤其是對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)不善的被購(gòu)并企業(yè)員工，收購(gòu)者經(jīng)常會(huì)進(jìn)行大幅度的裁員，使員工背上沉重的心理負(fù)擔(dān)。而且國(guó)外的研究表明，購(gòu)并后很快離職的多數(shù)是人才市場(chǎng)上的佼佼者

43、。他們有技術(shù)，有管理能力和經(jīng)驗(yàn)，自然會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞,這些人也正是企業(yè)急需留下的人。要消除被購(gòu)并企業(yè)的這種悲觀和戒備情緒，留住人才，要做的就是加強(qiáng)信息交流和溝通[9]。購(gòu)并協(xié)議簽定后．購(gòu)并方需要派代表前往被購(gòu)并企業(yè)，與該企業(yè)員工進(jìn)行各種形式的交流，讓他們知道企業(yè)股權(quán)的變動(dòng)和新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)將倡導(dǎo)什么樣的新文化。企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向等等。讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿(mǎn)信心。此外，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮，如工作地點(diǎn)遷移、裁員計(jì)劃、福利狀況等員工們

44、關(guān)心的問(wèn)題。通過(guò)溝通，還可以幫助購(gòu)并方了解被購(gòu)并企業(yè)員工的基本狀況，制定人員整合方案。</p><p>　　4.3 加強(qiáng)與各方面的交流和溝通</p><p>　　這也是并購(gòu)人力資源整合過(guò)程中始終應(yīng)該遵循的原則。同目標(biāo)公司高層和中層管理人員及其他核心員工的會(huì)見(jiàn)，對(duì)目標(biāo)公司的文化了解對(duì)并購(gòu)成功與否至關(guān)重要。并購(gòu)公司忽視對(duì)目標(biāo)公司員工的溝通，造成目標(biāo)公司員工的心理進(jìn)一步失落與不平衡，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵

45、觸情緒。對(duì)新公司的未來(lái)目標(biāo)缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購(gòu)公司擔(dān)心來(lái)自目標(biāo)公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無(wú)溝通，造成流言滿(mǎn)天飛，公司生產(chǎn)力下降，勞資對(duì)立。在這樣一種不協(xié)調(diào)的工作環(huán)境下，員工感到心情壓抑，將會(huì)導(dǎo)致一批有能力的員工辭職。無(wú)論并購(gòu)的哪個(gè)階段，溝通工作都是人力資源整合工作的重中之重。</p><p>　　4.4 整合新的企業(yè)文化</p><p>　　很多企業(yè)家

46、在并購(gòu)的時(shí)候沒(méi)有注意到變化的影響，或是低估了這個(gè)影響，再加上公司間不同文化的沖突，所以企業(yè)會(huì)得上“后兼并抑郁癥”。癥狀有二：關(guān)鍵人物甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的離開(kāi)；工作動(dòng)力和能力下降。這樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒——克萊斯勒并購(gòu)案中，克萊斯勒公司高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開(kāi)了公司。第二種癥狀最常見(jiàn)的反應(yīng)是，雇員甚至是高層雇員的壓力增大，表現(xiàn)出消極的情緒，如“我們對(duì)此無(wú)能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕

47、承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，如“不會(huì)發(fā)生什么真正的變化”。這些情緒導(dǎo)致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動(dòng)，后期投入和新投資也裹足不前。</p><p>　　人和文化是相互交融的，因此人力資源的整合離不開(kāi)對(duì)企業(yè)文化的整合。文化整合要考慮雙方企業(yè)的文化背景差異，要有足夠的耐心，評(píng)估雙方的文化特質(zhì)，找出差距和相容性，再確定文化整合方向，要防止以自我為中心的文化整合方式。如惠普與康柏合并一案，文化整合發(fā)揮了重要的作用。在整合兩個(gè)企

48、業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更加強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。可以說(shuō)，企業(yè)文化的整合對(duì)這起世紀(jì)并購(gòu)起了重要的作用[12]。</p><p>　　4.5 培養(yǎng)員工的認(rèn)同感</p><p>　　整合過(guò)程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對(duì)新組織的認(rèn)同感。并購(gòu)之后，目標(biāo)企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳?。并且，?dāng)目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員或

49、所有者離開(kāi)企業(yè)，從而使員工個(gè)人與上級(jí)管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會(huì)大打折扣。</p><p>　　在新的公司組織中，被收購(gòu)公司的員工需要得到一種“公民身份”的感覺(jué)。母公司(或續(xù)存公司)有責(zé)任接納被收購(gòu)公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價(jià)值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時(shí)

50、，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進(jìn)行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式。要支持員工對(duì)整合過(guò)程的參與，積極培養(yǎng)他們的認(rèn)同感。</p><p>　　4.6 完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度強(qiáng)化對(duì)人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)</p><p>　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)本質(zhì)上是一種人力資本與非人力資本的特別市場(chǎng)合約。在企業(yè)中，明晰界定的產(chǎn)權(quán)及其規(guī)則就可以保證所有者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者各司其職、各負(fù)其責(zé)、各自謀求權(quán)利水平的最大化而增進(jìn)整個(gè)社會(huì)的福利水平

51、。隨著人力資本在企業(yè)生產(chǎn)要素中的比重提高，人力資本的產(chǎn)權(quán)化已經(jīng)到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個(gè)人所有權(quán)完全被否定或低估，使用權(quán)、處置權(quán)被限制，收益權(quán)被剝奪，就會(huì)挫傷人力資本的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要保護(hù)并購(gòu)后人力資本的產(chǎn)權(quán)，必須在企業(yè)購(gòu)并中構(gòu)建系列的制度，用以激勵(lì)和約束人力資本，提高企業(yè)績(jī)效。</p><p>　　企業(yè)是人力資本和非人力資本的特殊合約，人力資本所有者和物質(zhì)資本所有者是兩個(gè)對(duì)等的產(chǎn)權(quán)

52、主體。因此，同物質(zhì)所有者一樣，人力資本所有者也應(yīng)享有對(duì)企業(yè)的剩余控制。</p><p>　　4.7 解決好企業(yè)人員的分流問(wèn)題</p><p>　　在我國(guó)做任何事情都不得不先考慮人的問(wèn)題，從事企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)更是如此。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)都是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，加之企業(yè)辦社會(huì)的負(fù)擔(dān)沉重和僵化和就業(yè)體制，人浮于事成為多數(shù)國(guó)有企業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是很多企業(yè)效益低下的主要原因。據(jù)估計(jì)，一般國(guó)有企業(yè)的富余員工約占其

53、員工總數(shù)的20—30％。全國(guó)合計(jì)約有2000—3000萬(wàn)左右的富余人員，而且這些富余人員大多都集中在國(guó)有大型企業(yè)。由于社會(huì)保障制度還很不健全，社會(huì)對(duì)勞動(dòng)力的吸納能力也不強(qiáng)，國(guó)家為保障社會(huì)穩(wěn)定,采取的方針仍然是規(guī)范破產(chǎn)、鼓勵(lì)兼并，而不提倡將企業(yè)富余人員簡(jiǎn)單地推向社會(huì)。企業(yè)在從自身需求及社會(huì)責(zé)任的角度出發(fā)應(yīng)從以下方面完成人員分流：</p><p>　　4.7.1 做好被購(gòu)并企業(yè)主管人員的選派</p>&

54、lt;p>　　選派具有管理才能、忠實(shí)于購(gòu)并方的主管人員是實(shí)現(xiàn)企業(yè)購(gòu)并中無(wú)形資產(chǎn)效應(yīng)的重要環(huán)節(jié)。一般而言，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，都會(huì)面臨企業(yè)主管人員更迭的問(wèn)題，因?yàn)橹挥信蓡T對(duì)被購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行直接控制，才能保證購(gòu)并方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和購(gòu)并整合效果的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用，購(gòu)并方常常通過(guò)更換主管人員來(lái)加快被購(gòu)并企業(yè)新文化的建設(shè)，海爾集團(tuán)的購(gòu)并策略就是典型的例子

55、。海爾在購(gòu)并其他企業(yè)后，派往被購(gòu)并企業(yè)的主管人員往往是企業(yè)集團(tuán)總部文化中心的人，他們帶去的不光是集團(tuán)的旨意。更重要的是海爾文化的精髓，并通過(guò)文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進(jìn)程。所以，主管人員選派得當(dāng)，往往能夠很快將一個(gè)企業(yè)救活；反之，如</p><p>　　果主管人員選派不當(dāng)，則會(huì)造成被賄并企業(yè)人才流失、客戶(hù)減少、經(jīng)營(yíng)混亂，進(jìn)而影響賄并整合和購(gòu)并目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于被購(gòu)并企業(yè)主管人員的人選問(wèn)題，企業(yè)往往需要在選

56、派新人和留用原有人員之間進(jìn)行艱難地選擇。新人意昧著新理念、新方法、新文化以及大的變革。但新人往往要有一個(gè)熟悉、適應(yīng)和磨合的過(guò)程。原有人員一般對(duì)車(chē)企業(yè)業(yè)務(wù)和存在問(wèn)題都非常熟悉，而且留用原有人員也有利于保持人心的穩(wěn)定，但其理念和行為慣性往往會(huì)阻礙企業(yè)變革。兩種選擇各有利弊，到底采用哪種策略還需視情況而定。</p><p>　　4.7.2 做好企業(yè)的高層主管的選派</p><p>　　僅憑被并購(gòu)

57、企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)高層主管的能力決定他們的去留。事實(shí)上，這往往是不準(zhǔn)確的。因?yàn)樵S購(gòu)企業(yè)良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮任經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的時(shí)候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購(gòu)后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好被并購(gòu)企業(yè)良好的業(yè)績(jī)有可能是現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，僅根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)綜合的評(píng)估，以確定他們能不能繼續(xù)擔(dān)任并購(gòu)后企業(yè)的高層主管[13]。</p

58、><p>　　4.7.3做好其他有用人才的挽留</p><p>　　僅憑借被并購(gòu)公司的業(yè)主或高層的評(píng)語(yǔ)，或者外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就作出誰(shuí)好誰(shuí)差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個(gè)方面的意見(jiàn)綜合起來(lái)，才能得到一個(gè)完整而清晰的資料。根據(jù)這個(gè)資料，從溝通、人文關(guān)懷

59、、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能將他們保留下來(lái)并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。</p><p>　　對(duì)于冗員的分流，從根本上說(shuō)，要靠社會(huì)保障制度和再就業(yè)體系的完善。在社臺(tái)保障制度和再就業(yè)體系還不完善的情況下，企業(yè)除了謹(jǐn)慎選擇購(gòu)并目標(biāo)外，必須要多做一些工作，其中最主要的就是對(duì)富余人員進(jìn)行人力投資(即培訓(xùn))，使其具備再就業(yè)的能力。對(duì)企業(yè)富余人員進(jìn)行人力投資，不光是社會(huì)形勢(shì)的需要,同時(shí)也是企業(yè)的需要，

60、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的就業(yè)“后備軍”可以對(duì)現(xiàn)有在崗員工形成一定的壓力和威脅，這對(duì)提高員工績(jī)敢是非常有益的。此外，企業(yè)應(yīng)通過(guò)勞動(dòng)人事制度改革，盡可能購(gòu)建一個(gè)有活力的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，特別是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)富余人員的吸納能力，減輕社會(huì)就業(yè)壓力。由于企業(yè)購(gòu)并后的資源整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動(dòng)中，所有這些職能和活動(dòng)的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)</p><p>　　向，其中

61、人力資源的整合需從整體考慮且與整個(gè)大環(huán)境的因素也是息息相關(guān)的，因此企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合的實(shí)施必須因地制宜，具體情況具體分析。</p><p><b>　　第5章 結(jié) 論</b></p><p>　　企業(yè)購(gòu)并過(guò)程的人力資源整合具有多方面的綜合性和復(fù)雜性，與雙方或多方所處的環(huán)境息息相關(guān)，組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等都對(duì)整合的方式和效果起到?jīng)Q定性作用。

62、</p><p>　　本文在對(duì)企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中的人力資源整合理論進(jìn)行了系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合進(jìn)行了分析。主要對(duì)整合過(guò)程中的各種不足進(jìn)行了詳細(xì)的分析，以及對(duì)各種不足提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。由以上的分析，我們可以得出目前企業(yè)購(gòu)并中人力資源整合研究存在的主要問(wèn)題是：</p><p>　　（1）研究的范圍比較分散，大都停留在并購(gòu)本身。如對(duì)企業(yè)并購(gòu)的性質(zhì)、類(lèi)型、動(dòng)因、作用、意義

63、、對(duì)策、案例等的研究上，研究?jī)?nèi)容更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。</p><p>　?。?）雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購(gòu)的主要目標(biāo)，大量的企業(yè)并購(gòu)調(diào)查結(jié)果也顯示，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要原因在于并購(gòu)后的整合，關(guān)鍵又在人力資源整合，但學(xué)術(shù)界對(duì)此相應(yīng)的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見(jiàn)于對(duì)并購(gòu)后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對(duì)并購(gòu)企業(yè)面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)更是缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行

64、系統(tǒng)的研究。</p><p>　?。?）大多只是定性研究，缺乏定量分析綜上所述，可以看出國(guó)內(nèi)外的研究成果豐富，具有一定的深度和廣度，但從存在的問(wèn)題來(lái)看，未來(lái)研究不僅要進(jìn)行定性研究，更要進(jìn)行定量分析；不僅只是停留在理論層面，而應(yīng)對(duì)實(shí)際發(fā)生的并購(gòu)案例進(jìn)仃描述和解釋?zhuān)页鼍哂幸?guī)律性的東西，建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，從而進(jìn)一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合理論[14]。</p><p><b

65、>　　致 謝</b></p><p>　　這次畢業(yè)論文能夠得以順利完成，并非我一人之功勞，是所有指導(dǎo)過(guò)我的老師，幫助過(guò)我的同學(xué)和一直關(guān)心支持著我的家人對(duì)我的教誨、幫助和鼓勵(lì)的結(jié)果。我要在這里對(duì)他們表示深深的謝意！</p><p>　　首先，我要鄭重地感謝我的指導(dǎo)老師。自我因個(gè)人興趣而選擇本論文主題開(kāi)始，指導(dǎo)老師老師便給予充分的理解和支持，就論文的立意選材、謀篇布局做了必

66、不可少的指導(dǎo)。即便老師在授課的同時(shí)還要指導(dǎo)我們的論文，工作量之大可想而知，但仍然多次通過(guò)e-mail督促、在一次次的回稿中，指導(dǎo)論文的寫(xiě)作，其嚴(yán)謹(jǐn)和負(fù)責(zé)，使我在論文之外明白了做學(xué)問(wèn)所應(yīng)有的態(tài)度。在此，謹(jǐn)向王曉老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！謝謝王曉老師在我撰寫(xiě)論文的過(guò)程中給與我的極大地幫助。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 趙

67、宏偉.中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)解析．</p><p>　　http：//www．Cnki．com．cn/Article/CJFDTotal-QGSQ200605015．htm．</p><p>　　[2] 萬(wàn)希.企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2005.01．</p><p>　　[3] 劉小平.企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合評(píng)述.沈陽(yáng)大學(xué),2006.

68、02.</p><p>　　[4] 丁紅紅.論企業(yè)并購(gòu)過(guò)程的人力資源整合.現(xiàn)代商貿(mào)，2009.3.</p><p>　　[5] 牛志強(qiáng).中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題研究.全國(guó)商情，2009.1.</p><p>　　[6] 湯冰．企業(yè)并購(gòu)各階段的人力資源管理. 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2007.07.</p><p>　　[7] 周浩峰.企