資金管理畢業(yè)論文

1、<p><b>　　【摘要】</b></p><p>　　資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都和資金管理密切相關(guān)。但企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。為加強(qiáng)資金管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自己的

2、實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整自己的資金管理模式，使其適應(yīng)管理變化的需要，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮其最大的功效。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大,如何提高資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)有著重要意義。本文以**有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問(wèn)題入手,主要闡述企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式----結(jié)算中心模式，以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);資金管理；資金集中管

3、理;結(jié)算中心模式</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　目錄1</b></p><p>　　引言………………………………………………………………………………1</p><p><b>　　一 基本概念2</b></p><

4、p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)的概念2</p><p>　?。ǘ┵Y金管理的概念2</p><p>　?。ㄈ┵Y金集中管理的概念2</p><p>　?。ㄋ模┵Y金集中管理模式3</p><p>　?。ㄎ澹┴?cái)務(wù)結(jié)算中心的概念4</p><p>　　二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性4</p>&

5、lt;p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀4</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性5</p><p>　　三 **有限責(zé)任公司案例介紹7</p><p>　?。ㄒ唬?*有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介7</p><p>　　（二）**集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式8</p><p><b&

6、gt;　　四 案例分析11</b></p><p>　　（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件11</p><p>　?。ǘ┊?dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題12</p><p>　?。ㄈ?*公司集中資金管理模式成功的原因分析13</p><p><b>　　結(jié)束語(yǔ)14</b></

7、p><p><b>　　參考文獻(xiàn)14</b></p><p><b>　　致謝15</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的下屬子公司及三級(jí)子公司增多，直接帶來(lái)內(nèi)部組織層次越來(lái)越復(fù)雜，管理鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，管

8、理層次和管理跨度加大，集團(tuán)總部已經(jīng)比較難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，相應(yīng)地將帶來(lái)了資金風(fēng)險(xiǎn)和成本的增加。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重中之重，資金管理的好壞決定企業(yè)的生死存亡。</p><p>　　而集團(tuán)沒(méi)有專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司之間資金流動(dòng)的信息都是各自獨(dú)立的孤島，缺乏有效的關(guān)聯(lián)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的

9、資金成本上升、資源極大浪費(fèi)，這些問(wèn)題猶如攔路虎，都擺在了公司發(fā)展的面前，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的阻礙，制約了企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理系統(tǒng)的關(guān)注和需要已迫在眉睫。</p><p>　　那么面對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同組織結(jié)構(gòu)和眾多的資金管理模式中，如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現(xiàn)代企業(yè)能否快速而長(zhǎng)期的良好發(fā)展的重中之重。以下以**有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的

10、主要問(wèn)題入手,闡述了大型集團(tuán)資金集中管理的模式以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>　　本文立足于**有限責(zé)任公司的資金管理模式，具體講述結(jié)算中心模式的資金管理方法的特點(diǎn)。通過(guò)分析貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù)，票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)，貸款管理，核算監(jiān)督管理等，具體介紹結(jié)算中心模式的資金管理如何進(jìn)行，及采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)。</p><p>　　本文分為四大模塊，首先介紹一些

11、資金管理中常用的概念，其次介紹目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性，第三模塊主要對(duì)**有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)行方式及效果進(jìn)行分析，最后分析**有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)成功的原因，并總結(jié)提出自己的觀點(diǎn)。</p><p><b>　　一 基本概念</b></p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)的概念</p><p>　　作為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一

12、種經(jīng)濟(jì)組織形式,企業(yè)集團(tuán)起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國(guó)家,其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今,企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國(guó)化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織,被世界上的多數(shù)國(guó)家廣泛采用。由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能以及多國(guó)化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)既要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)

13、置,以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨的代理問(wèn)題,把握好出資人與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系;還要通過(guò)資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運(yùn)用,處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的代理及交易費(fèi)用問(wèn)題,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　（二）資金管理的概念</p><p>　　何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“

14、管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國(guó)家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。</p><p>　　資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。</p><p>　　（三）資金集中管理的概念</p><p>　　資金集中管理主要是針對(duì)

15、大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容有：</p><p>　　一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作，分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設(shè)賬戶，并按集團(tuán)公司要求將資

16、金存入該賬戶，集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對(duì)于超過(guò)核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。</p><p>　　二是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　?。ㄋ模┵Y金集中管理模式</p><p>　　目前在國(guó)內(nèi)，一般有5種資

17、金集中管理模式。</p><p>　　1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式---該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。</p><p>　　2．撥付備用金模式---

18、撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。</p><p>　　3．結(jié)算中心模式---結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況，

19、加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。</p><p>　　4．內(nèi)部銀行模式---設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化

20、與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。</p><p>　　5．財(cái)務(wù)公司模式---財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心，為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。</p>

21、<p>　?。ㄎ澹┴?cái)務(wù)結(jié)算中心的概念</p><p>　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。</p><p>　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營(yíng)單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個(gè)資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)

22、，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國(guó)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。</p><p>　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。</p><p>　　二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性</p>&

23、lt;p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀</p><p>　　資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái)，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：</p><

24、p>　　1．企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié)，會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。</p><p&g

25、t;　　2.資金監(jiān)控、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”，財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。</p><p>　　3.集團(tuán)資金分散占用，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重

26、，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶頭上占用壹萬(wàn)元，幾百個(gè)戶頭就是幾百萬(wàn)元，每一個(gè)賬戶因資金數(shù)量小無(wú)法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì)；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)

27、費(fèi)用居高不下。同時(shí)，由于集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問(wèn)題，不能形成企業(yè)總體的合力。</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性</p><p>　　1．資金分散管理的模式的弊端</p><p>　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：（1

28、）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團(tuán)無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效及時(shí)監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團(tuán)各個(gè)下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“存”“貸”兩高，銀行財(cái)務(wù)費(fèi)用支出居高不下；（4）集團(tuán)無(wú)法全面監(jiān)管和掌控

29、基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟(jì)行為，基層單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法及時(shí)規(guī)避。</p><p>　　為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金集中管理是指通過(guò)設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團(tuán)內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)

30、為基礎(chǔ)，從人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實(shí)現(xiàn)資源整合優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高資金的整體效益和價(jià)值增值。</p><p>　　2.資金集中管理的意義</p><p>　?。?）幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己

31、實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處，行到實(shí)處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報(bào)，最后由預(yù)算委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算

32、執(zhí)行過(guò)程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須嚴(yán)格按照總預(yù)算來(lái)發(fā)展和運(yùn)行，同時(shí)總預(yù)算的正常運(yùn)行也需要相關(guān)制度體系來(lái)保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，可以在最短的時(shí)間了解集團(tuán)資金狀況，根</p><p>　?。?）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制職能。

33、集團(tuán)資金集中管理同樣是集團(tuán)內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對(duì)資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過(guò)大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過(guò)成立專門的集團(tuán)資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。</p><p>　　集團(tuán)資金集中管理體系和財(cái)務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部控制工

34、作。財(cái)務(wù)集中制就是把集團(tuán)控制的下屬單位財(cái)務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團(tuán)總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財(cái)務(wù)人員受制于下屬單位不能認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)各種管理制度的弊端。集團(tuán)資金集中管理和財(cái)務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢(shì)，集團(tuán)資金集中管理體系只是對(duì)集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計(jì)和安排，而這種模式或流程的實(shí)施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財(cái)務(wù)集中制也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外

35、大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，很多的企業(yè)集團(tuán)都把財(cái)務(wù)集中管理做為一項(xiàng)重要工作。</p><p>　?。?）提高集團(tuán)資金效率和收益。通過(guò)集團(tuán)資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。例如通過(guò)內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團(tuán)的外部融資利息支出；通過(guò)內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費(fèi)；通過(guò)財(cái)務(wù)公司幫助集團(tuán)發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計(jì)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過(guò)辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費(fèi)

36、貸款業(yè)務(wù)，幫助集團(tuán)擴(kuò)大產(chǎn)品銷售</p><p>　　那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在**集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下**有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的管理方法。</p><p>　　三 **有限責(zé)任公司案例介紹</p><p>　　那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在**集團(tuán)做

37、所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下**有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理模式。</p><p>　　（一）**有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介</p><p>　　2004年元月，河南煙草實(shí)行工商管理體制改革，**公司正式成立。2006年11月，**公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“**有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙

38、草集團(tuán)。新的**有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽(yáng)、南陽(yáng)、駐馬店、漯河、洛陽(yáng)8個(gè)卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬(wàn)箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營(yíng)范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營(yíng)，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。</p><p>　　隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，為促進(jìn)公司的進(jìn)

39、一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，在調(diào)研了多個(gè)外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過(guò)多種資金管理產(chǎn)品的分析比對(duì)后，**有限公司集團(tuán)于2009年1月開始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中、高效的管理。</p><p>　　經(jīng)過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在1-2月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計(jì)劃上報(bào)系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中

40、心于2009年3月開始正式開始運(yùn)行。</p><p>　?。ǘ?*集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式</p><p>　　各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運(yùn)行的基本模式為

41、： 1.行政管理----**集團(tuán)本部是全省煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在**集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營(yíng)部、業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)會(huì)部門共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對(duì)所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責(zé)。 2.資金結(jié)算管理---（1）結(jié)算中心為每個(gè)分公司開立一個(gè)戶頭，各分公司的應(yīng)付貨款及資金往來(lái)均通過(guò)結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。

42、 （2）結(jié)算中心對(duì)各分公司建立資金往來(lái)對(duì)帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進(jìn)行登記，根據(jù)各分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時(shí)登記貨</p><p>　　（3）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購(gòu)貨合同和各單位資金實(shí)際狀況，對(duì)各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動(dòng)資金必須及時(shí)劃入分公司結(jié)算中心帳戶。 （4）各分公司根據(jù)各地的實(shí)際，采用委托收款或托收承付。各

43、分公司收到省外煙廠送來(lái)的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗(yàn)收入庫(kù)單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時(shí)向結(jié)算中心出具“商品直運(yùn)通知單”，結(jié)算中心憑此通知單向各分公司開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。 （5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)借款，報(bào)**集團(tuán)本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國(guó)家金融利率政策計(jì)算借款利息，待分公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中

44、心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國(guó)家金融政策定期計(jì)算出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，將借款利息降到最低。（三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果</p><p>　　1.在集中結(jié)算之前，**有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分

45、公司的銀行開戶數(shù)在十個(gè)左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。</p><p>　　而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進(jìn)行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來(lái)統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實(shí)現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時(shí)自動(dòng)上收至**公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在

46、計(jì)劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對(duì)所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過(guò)銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財(cái)務(wù)信息化。</p><p>　　未進(jìn)行集中結(jié)算前，分公司有如一盤散沙、各管一攤，銀行開戶、資金的計(jì)劃管理、資金的進(jìn)出管理都是隨意無(wú)序的，**公司本部對(duì)分公司未能實(shí)時(shí)監(jiān)控，都是事后管理，比較被動(dòng)。而通過(guò)集中辦理，所有分公司的帳戶均在**公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。而對(duì)分

47、公司而言，集中結(jié)算前都是手工開支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費(fèi)高、而且容易出錯(cuò)、跑銀行的時(shí)間與成本也都高;而通過(guò)集中結(jié)算后，各單位通過(guò)網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過(guò)相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過(guò)銀企互聯(lián)付款，而**公司本部資源的整合也帶來(lái)銀行對(duì)企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時(shí)間成本都大大的節(jié)省，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。 </p><p>　　2.在資金運(yùn)作方面，成

48、立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在**公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報(bào)計(jì)劃，經(jīng)**公司本部審批同意后方可在計(jì)劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說(shuō)資金支出的節(jié)奏基本也在**公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來(lái)，就對(duì)**公司本部整體的資金運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支持。自從結(jié)算中心成立來(lái)，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財(cái)項(xiàng)目已有五個(gè)，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財(cái)產(chǎn)品都是與銀行個(gè)案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在2

49、、8％，高于銀行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財(cái)，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財(cái)環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時(shí)間成本、工作效率上有了大幅度提高。 </p><p>　　3.由于現(xiàn)有分公司的資金都即時(shí)上劃至**公司本部資金池管理，**公司本部資金的規(guī)模擴(kuò)大了，對(duì)合作銀行來(lái)說(shuō)，資金量越大重視度就越大，有利于強(qiáng)化現(xiàn)在**公司本部對(duì)

50、銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費(fèi)等的談判中都大大有利于**公司本部，真正實(shí)現(xiàn)了降低**公司本部資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高**公司本部信用等級(jí)與資金調(diào)劑使用、實(shí)現(xiàn)**公司本部?jī)?nèi)二級(jí)企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。 </p><p>　　4.在內(nèi)部信貸方面，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個(gè)分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅

51、流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請(qǐng)貸款，通過(guò)**公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對(duì)外貸款給**公司本部公司造成的一些風(fēng)險(xiǎn)。</p><p><b>　　四 案例分析</b></p><p>　　（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算

52、中心的基礎(chǔ)條件</p><p>　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都能建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個(gè)基礎(chǔ)條件：</p><p>　　1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在50％－70％為宜

53、，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動(dòng)性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過(guò)80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒(méi)有了對(duì)外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。</p><p>　　2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是

54、集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財(cái)務(wù)狀況不良，財(cái)務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無(wú)法滿足集團(tuán)的資金需求，財(cái)務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。</p><p>　　3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說(shuō)，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)較長(zhǎng)期地推行集權(quán)型管理模式，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要

55、集中調(diào)劑使用資金并對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來(lái)也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對(duì)及人事權(quán)等不能有效控制，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。</p><p>　　4．企業(yè)地理位置集中。由于過(guò)去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過(guò)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時(shí)間的延長(zhǎng)，無(wú)疑會(huì)增加交易

56、成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對(duì)集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速?zèng)Q策，減少管理控制成本。</p><p>　　可見，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財(cái)務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來(lái)了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。</p><p>　　（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題</p><p>　　L．行政干預(yù)較多

57、，貸款管理較弱。財(cái)務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報(bào)，既不用擔(dān)保，也無(wú)需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒(méi)打算將來(lái)要還。這樣一來(lái)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個(gè)集團(tuán)拖垮。</

58、p><p>　　2．對(duì)結(jié)算中心的考核與評(píng)價(jià)存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動(dòng)結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時(shí)對(duì)它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。</p><p>　　3．本息拖欠

59、嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒(méi)有辦理?yè)?dān)保和抵押，財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)拖欠企業(yè)也無(wú)能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對(duì)內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。</p><p>　　4．小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏

60、信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財(cái)務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財(cái)務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會(huì)影響集團(tuán)的整體利益。</p><p>　?。ㄈ?*公司集中資金管理模式成功的原因分析</p><p>　　通過(guò)對(duì)**公司資金集中管理模式中結(jié)算中心模式的具體分析和設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件和當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題的分析，我們可以總結(jié)出

61、**公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點(diǎn)：</p><p>　　1．從**有限公司設(shè)立以來(lái)，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，重點(diǎn)卷煙品牌的快速擴(kuò)張，公司實(shí)現(xiàn)稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元，2010年則更是高達(dá)204、56億元，成為全省第一個(gè)稅利超百億的企業(yè)，年均新增稅利21、37億元，連續(xù)6年受到省政府通報(bào)表彰。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團(tuán)，

62、**公司的盈利能力和經(jīng)營(yíng)狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。同時(shí)也為結(jié)算中心的建立和運(yùn)行提供了優(yōu)越的條件。</p><p>　　2．制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請(qǐng)、調(diào)度。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對(duì)有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。結(jié)算中心要與財(cái)務(wù)部門分離，對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核、貸款由結(jié)算

63、中心主任負(fù)責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效避免了人駕馭內(nèi)控之上，領(lǐng)導(dǎo)一人隨意決策的發(fā)生。</p><p>　　3．強(qiáng)化了財(cái)務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。**公司對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配，調(diào)動(dòng)了各分公司加強(qiáng)資金管理的積極性，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)算中心貸款的使用沒(méi)有簡(jiǎn)單根據(jù)各分公司是否有償還能力來(lái)決定是否貸款，而是服務(wù)于整個(gè)**集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)的決策意圖。結(jié)算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信用狀

64、況劃分信用等級(jí)，對(duì)信用等級(jí)好的分公司內(nèi)部貸款期限較長(zhǎng)長(zhǎng)并給予優(yōu)惠利率，對(duì)信用等級(jí)差的分公司內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時(shí)嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來(lái)決定合理的貸款規(guī)模。</p><p>　　4．加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)企業(yè)的全員管理。集團(tuán)公司及分公司的資金必須全部納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中平時(shí)閑置待用的資金全額存入財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計(jì)劃，由財(cái)務(wù)結(jié)算中

65、心編制集團(tuán)資金使用計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一籌措、運(yùn)用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)效益。</p><p><b>　　結(jié)束語(yǔ)</b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。探索適合自己的資金管理模式也成為企業(yè)集團(tuán)能否長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的核心問(wèn)題。經(jīng)過(guò)對(duì)各個(gè)成功企業(yè)的資

66、金管理模式費(fèi)分析，資金集中管理模式被大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同。而集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對(duì)發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟(jì)效益都有著較大的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，在管理和運(yùn)作時(shí)，我們還需正確定位，確定科學(xué)的管理體制；服務(wù)要嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部；要堅(jiān)持原則、嚴(yán)格管理，保證結(jié)算中心的良性運(yùn)作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，簡(jiǎn)化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心才會(huì)成為您更好地進(jìn)行集團(tuán)資金調(diào)度、財(cái)務(wù)運(yùn)

67、作、強(qiáng)化集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的強(qiáng)有力的工具。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]王俊敏、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的措施[J]、財(cái)會(huì)通訊，2006(8)：18、</p><p>　　[2]張延波、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理[M]、杭州：浙江人民出版社，2002：1-261、</p><p>　　[

68、3]閻同柱，李鵬，詹正茂、全方位透視母子公司管理[J]、企業(yè)管理，2001(9)：5-26、</p><p>　　[4]陳志軍、母子公司管理控制研究[M]、北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006：153-168、</p><p>　　[5]文宗瑜、現(xiàn)代公司的統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制與統(tǒng)一收支結(jié)算[M]、北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004：81-180、</p><p>　　[6]張家林、集

69、團(tuán)控股公司改革路徑探討[J]、上海經(jīng)濟(jì)研究,2005,(10):56-64、</p><p>　　[7]何家成、公司治理比較[M]、經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2003、</p><p>　　[8]宋成珍、改革行政型集團(tuán)治理,提供國(guó)有企業(yè)集團(tuán)治理績(jī)效[J]、改革與戰(zhàn)略,2004,(11):106、</p><p>　　[9]彭正新,李傳昭,李華、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理的若干問(wèn)題探析[

70、J]、中國(guó)軟科學(xué),2003,(3):80-83、</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在本篇論文完成之際，特別感謝的是導(dǎo)師**老師,從本文的選題、擬定提綱、總體設(shè)計(jì)、到定稿的整個(gè)過(guò)程，都得到了*老師的多次指導(dǎo)和幫助。*老師嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的治學(xué)態(tài)度、淵博的專業(yè)知識(shí)、深厚的理論素養(yǎng)使我在論文的寫作過(guò)程中受益匪淺。在此謹(jǐn)向*老師表示最真誠(chéng)的感謝和敬意！&

71、lt;/p><p>　　其次還要感謝***實(shí)習(xí)過(guò)程中幫助我的老師們，是他們的無(wú)私教導(dǎo)和啟發(fā)，讓我有了明確的寫作思路，找到了合適的寫作題材。老師們得實(shí)踐知識(shí)讓我在理論和實(shí)踐之中受益匪淺。在此特別向幫助我的老師們表示由衷的謝意！</p><p>　　另外，對(duì)各位老師表示誠(chéng)摯的感謝和衷心的祝福,通過(guò)在校的學(xué)習(xí)使我學(xué)到了扎實(shí)的理論知識(shí)和做人的道理，是我在以后的道路上有更加廣闊的發(fā)展空間！</p&