周偉焜-扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力

1、<p><b>　　平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力</b></p><p>　　《華為人報(bào)》　第191期（2007-09）</p><p>　　2007年7月17日，應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)邀請，IBM大中華區(qū)董事長周偉焜先生蒞臨華為大學(xué)做了一場題為“扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力”的演講。周偉焜先生以自己豐富的職業(yè)經(jīng)歷和對時(shí)代變遷的敏銳洞察力，深入淺出地分享了全球化進(jìn)程中，公司管理者如何培養(yǎng)和發(fā)揮領(lǐng)

2、導(dǎo)力來提高團(tuán)隊(duì)績效、推動公司成長的理念和方法，值得探討與借鑒。</p><p><b>　　各位下午好！</b></p><p>　　很高興今天能有機(jī)會與大家交流“扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)課題。</p><p>　　全球化是現(xiàn)在最熱門的一個(gè)話題，相信大家都讀過《世界是平的》這本書，如果你看完之后不感到害怕，那就是有點(diǎn)麻木。從過去幾十年世界的變化中

3、，我們就能體會到這個(gè)世界究竟是不是平的。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)本身并沒有產(chǎn)生衰退，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來了很多公司，建設(shè)了很多寬帶網(wǎng)絡(luò)，因此把世界上很多的人都聯(lián)系了起來，這給我們帶來了新的機(jī)遇。作為電信業(yè)的提供者，華為也分享了這個(gè)機(jī)遇。隨后，互聯(lián)網(wǎng)、寬帶把更多的工作進(jìn)行重新分配。對于一個(gè)企業(yè)來講，在這個(gè)平坦的世界里，我們是隨之在不斷改變的。以前，所謂的跨國企業(yè)是從總部輸出思想、產(chǎn)品、做事方法，然后把它們出口到別的地方。隨著競爭的加劇，這種

4、國際化出口的模式慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楸镜鼗Ｊ?，我們希望在每一個(gè)國家都有研究、開發(fā)、市場、產(chǎn)品和服務(wù)。但這個(gè)模式各自獨(dú)立，所以在過去的十年里，我們開始全球化地整合在一起，不但是說所有的事情都由總部宣布，而且我們可以在全球范圍內(nèi)部署資源，用最恰當(dāng)?shù)某杀緛碜鍪隆?lt;/p><p>　　在全球化進(jìn)程中，中國扮演著越來越重要的角色。中國市場經(jīng)濟(jì)的增長率、經(jīng)濟(jì)的總量、GDP的成長，使任何一家全球化企業(yè)都不可能不考慮來中國發(fā)展。這種情況

5、下，中國的人才戰(zhàn)已經(jīng)開始了。我們在全球做了CEO調(diào)查，調(diào)查顯示，員工的素質(zhì)與敬業(yè)精神是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的內(nèi)部因素。對于企業(yè)變革而言，最大的障礙來自于管理變革的內(nèi)部能力和領(lǐng)導(dǎo)力不足。12年前，我來到IBM中國公司時(shí)，我跟總部的領(lǐng)導(dǎo)說決定IBM公司在中國是否能成功，不是資金的問題，也不是市場的問題，而是人的問題。華為是中國在國際化道路上最成功的公司之一，再過三、五年，華為的規(guī)模會更大，可能在世界各個(gè)國家都有分公司，有研發(fā)，有生產(chǎn)，有銷售，有

6、服務(wù)，怎樣有足夠的人來管理這些公司？這是我很粗淺地看到的各位所面臨的挑戰(zhàn)。</p><p>　　IBM公司如果能熬到2011年，就是一百年的公司了?？匆幌職v史，能熬了100年還能生存的公司，沒有轉(zhuǎn)去做其他行業(yè)，不是很多。我認(rèn)為其中一個(gè)重要的原因是我們在最困難的時(shí)間里仍然能保留住最好的人才，大家一起去面對并解決問題。具體來講，我們都做了哪些工作呢？我在這里與大家分享四個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容：績效管理、人才培養(yǎng)、組織氣候、領(lǐng)導(dǎo)

7、力。這四個(gè)領(lǐng)域在某個(gè)階段都是最簡單的事，但往往也是最難的事。</p><p><b>　　1、績效管理</b></p><p>　　我認(rèn)為績效管理是現(xiàn)代企業(yè)的奠基石?？冃Ч芾碜龅貌缓茫渌墓ぷ骶蜁蔀橥絼??？冃Ч芾矸譃樗膫€(gè)步驟。第一、設(shè)定目標(biāo)及評量標(biāo)準(zhǔn)；第二、階段性地回顧；第三、記錄結(jié)果；第四、打分及評估。連接這四個(gè)步驟的紐帶是及時(shí)反饋和溝通。在目標(biāo)管理方面，經(jīng)理們

8、首先要寫下評估期限內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并確保目標(biāo)符合公司的策略和價(jià)值觀；其次要設(shè)立人力管理目標(biāo)，反映你將怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的管理氛圍；然后還要設(shè)立發(fā)展目標(biāo)，在評估期限內(nèi)增強(qiáng)你實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力管理目標(biāo)的能力。在這一系列的工作中，我認(rèn)為最重要的是階段式的回顧、反饋和溝通。因?yàn)槿绻繕?biāo)定得不好，就會失之毫厘，謬以千里；如果目標(biāo)定得好，但缺乏良好的溝通和反饋，目標(biāo)沒有得到良好的執(zhí)行，就等于是沒有目標(biāo)。</p>

9、<p><b>　　2、人才培養(yǎng)</b></p><p>　　關(guān)于人才的培養(yǎng)，我們有同事概括為“三發(fā)”：發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)展人才、發(fā)揮人才。你怎樣用一些很好的辦法看到一些好的人，去注意他們，去關(guān)懷他們，然后運(yùn)用方法來發(fā)展他們，這是管理者很重要的責(zé)任。在我們的團(tuán)隊(duì)里,用到了這么一個(gè)例子：眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。</p><p>　　眼睛——觀察員工看事情是否有

10、遠(yuǎn)見，是否有預(yù)知能力，以及是否有把事情做好的能力。</p><p>　　鼻子——發(fā)掘員工的感知能力。為什么獅子不需要看到獵物但能捕捉到獵物，是因?yàn)樗鼈兊谋亲雍?，能嗅出獵物在哪里。</p><p>　　嘴巴和耳朵——培養(yǎng)員工雙向溝通的能力。如果你看到一個(gè)與你共事的人，他一天到晚只講不聽，你應(yīng)該想辦法去幫助他。</p><p>　　手——執(zhí)行的能力，也是最重要的能力。對

11、于一個(gè)企業(yè)來講，我認(rèn)為戰(zhàn)略與執(zhí)行的作用是三七開。有些人很能講，悟性很強(qiáng)，但不能去執(zhí)行，這些人也是你的幫助對象。</p><p>　　如何發(fā)揮人才？我認(rèn)為要給員工機(jī)會。當(dāng)你將一個(gè)機(jī)會給一個(gè)你不是很放心的員工時(shí)，或者你把一個(gè)優(yōu)秀的員工送到其他部門去發(fā)展時(shí)，可能會對你的部門產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，但是你創(chuàng)造了機(jī)會去發(fā)展人才和發(fā)揮人才。我認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不要把焦點(diǎn)放在是否產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的問題上，更多是需要想辦法來平衡這兩件事。如果你很

12、保守，永遠(yuǎn)不去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，我相信好的員工一定不愿意跟你工作，這說明從領(lǐng)導(dǎo)力方面你有一定障礙。</p><p><b>　　3、組織氣候</b></p><p>　　組織氣候好像很抽象，但實(shí)際是存在的。據(jù)調(diào)查，一個(gè)公司的業(yè)績有28%-36%是組織氣候貢獻(xiàn)的。</p><p>　　組織氣候與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格息息相關(guān)。管理風(fēng)格有很多種，我列出了6種：專

13、制型、權(quán)威型、關(guān)系型、民主型、領(lǐng)跑型、教練型。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，東方人的管理風(fēng)格集中在專制型和領(lǐng)跑型。專制型領(lǐng)導(dǎo)以命令的方式讓別人去做事情，作風(fēng)明朗；領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)以身作則帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，看你做不了就自己卷起袖子來做。16年前我去做了IBM公司我自己的領(lǐng)導(dǎo)力分析，我也是這種風(fēng)格的——為了不浪費(fèi)時(shí)間，你不行了我自己來。我在過去的10多年里，很努力去調(diào)整我的管理風(fēng)格。從領(lǐng)跑型到教練型，并不代表對各位一定有效，但從管理學(xué)者來講，他們認(rèn)為如果整個(gè)企業(yè)全是

14、專制和領(lǐng)跑型的，對團(tuán)隊(duì)的細(xì)分，給員工的承諾，對員工的發(fā)展是有影響的。特別是領(lǐng)跑型的，員工們只是看你怎么做，最終可能沒有機(jī)會真正學(xué)到本領(lǐng)。</p><p>　　評判一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氣候，不光是看大家在里面是否開心，更多的是要看這一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的透明度、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、承諾、員工對工作職責(zé)的理解是否清楚、員工是否有足夠的靈活性去做他們想做的事、做得好的有沒有獎勵(lì)、做得不好的你知不知道、團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)與合作是否順暢，等等。

15、12年前我到IBM大中華區(qū)這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)就發(fā)現(xiàn)很多問題，但同事們通常都不跟我講，后來我就花時(shí)間先把透明度、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任提高，大概每隔一到兩年我們就重新做一次，最后我們看到了結(jié)果，組織氣候得到了很好的改善。</p><p><b>　　4、領(lǐng)導(dǎo)力</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力方面，在新時(shí)代下，IBM要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一系列的能力與素質(zhì)，包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合

16、作、橫向思維、明智決斷、承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、贏得信任、促進(jìn)成長和績效、培育人才、發(fā)展社團(tuán)、對未來充滿熱忱等。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負(fù)責(zé)，要作為榜樣，幫助公司改變。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價(jià)值觀，因?yàn)橐患夜镜膬r(jià)值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他們領(lǐng)導(dǎo)的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。</p><p>　　我認(rèn)為對于跨國公司來講，需要成功地對

17、四種領(lǐng)導(dǎo)角色進(jìn)行管理。業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競爭力；國家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識中心，發(fā)現(xiàn)并推動跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調(diào)各個(gè)角色間的互動。</p><p>　　作為跨國公司，不管是IBM還是華為，

18、我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。我們要做的是在全球一盤棋的思想下，實(shí)行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時(shí)還要考慮怎樣才能在每一個(gè)國家、每一個(gè)地區(qū)有更靈活、更快速的反應(yīng)。另外，怎么建立跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)分享與積累的能力，如何利用現(xiàn)有資源、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)做到與貼近各地區(qū)客戶/市場的創(chuàng)新和快速反映之間的平衡與最優(yōu)化，也是全球化背景下領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的課題。</p><p>　　總之，人才是最寶貴的資產(chǎn)，它決定著很多企業(yè)未來的成功。當(dāng)我們談