KL集團煤炭統(tǒng)一營銷管理模式研究.pdf

1、煤炭作為基礎性能源和戰(zhàn)略性資源，在我國能源消費結構中一直占主導地位，其開采和銷售一直受到國家政策的控制，作為煤炭開采、銷售主力軍的國有大中型煤炭企業(yè)，多年來，在計劃管理、價格“雙軌制”等政策的指導下，管理體制、管理機制和營銷模式等方面已不適應市場化發(fā)展需要。隨著國家“十一五”相關政策的實施，煤炭產業(yè)開始向“企業(yè)集團化、生產基地化”發(fā)展，通過資源整合、參股控股，目前，我國已建成14處大型煤炭生產基地，出現了7家年產超億噸的大型煤炭企業(yè)集團

2、，健全并完善集團化營銷管控體系對煤炭企業(yè)集團來說十分重要。
　　本文通過相關理論研究，分析行業(yè)管理現狀，以KL集團為例，針對煤炭企業(yè)集團在營銷管理方面存在的問題，提出了煤炭統(tǒng)一營銷管理整體設想，并在母子公司經濟關系界定和跨區(qū)域煤炭統(tǒng)一營銷策略等方面進行研究，提出了解決方案，認為煤炭企業(yè)尤其是跨區(qū)域集團化企業(yè)應采取統(tǒng)一營銷管理模式，對全部煤炭產品實行“統(tǒng)一收購、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一回款”，整合不同品質煤炭資源，通過區(qū)域

3、調撥、儲配加工，以多元化產品滿足用戶個性化需求;通過增加有效掌控資源量，提升集團整體市場話語權;通過整合區(qū)域銷售渠道，獲取營銷渠道的放大效應;改變傳統(tǒng)營銷部門只注重“銷售”的觀念，賦予營銷部門生產經營職責。
　　本文提出，推進實施煤炭統(tǒng)一營銷管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及人事、財務、企管和工商法律等管理業(yè)務，而且涉及多個公司、不同投資主體之間的利益關系，應做好頂層設計，建立健全組織體系、信息化系統(tǒng)、風險控制系統(tǒng)和績效評價系統(tǒng)等