SDTY集團(tuán)管控研究.pdf

1、自改革開放以來，集團(tuán)化運(yùn)營理念逐漸深入到國內(nèi)包括各類國有和民營在內(nèi)的各類企業(yè)中，無論是多元化企業(yè)還是單體業(yè)務(wù)企業(yè)，很多都在朝著集團(tuán)化的方向轉(zhuǎn)變。但是，由于對(duì)集團(tuán)化理念理解得不夠透徹，往往使集團(tuán)化運(yùn)營的形式重于內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理與控制問題是當(dāng)前我國集團(tuán)式企業(yè)經(jīng)營管理中所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。SDTY集團(tuán)成立于1999年，經(jīng)過十多年的努力從地產(chǎn)起步，歷經(jīng)發(fā)展，短短幾年從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到其他領(lǐng)域，并以SDTY房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司作

2、為母公司成立企業(yè)集團(tuán)，形成房地產(chǎn)、礦業(yè)、能源、金融等業(yè)務(wù)板塊，成為一家頗具區(qū)域影響力的民營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)在發(fā)展中不斷建立健全各種管理制度，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、投融資、生產(chǎn)經(jīng)營及內(nèi)部審計(jì)等方面實(shí)施管控，取得了一定成效。但由于企業(yè)成立時(shí)間短，產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)跨度大，在實(shí)際的管理過程中產(chǎn)生了許多問題和難題，其中最主要的是母子公司治理結(jié)構(gòu)不完善、責(zé)權(quán)不清晰和未能采取與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)的管控模式。
　　 通過對(duì)集團(tuán)當(dāng)前治理結(jié)構(gòu)、

3、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、管理體系進(jìn)行分析與梳理，筆者認(rèn)為，隨著集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的發(fā)展，母公司應(yīng)定位于戰(zhàn)略決策中心、控制協(xié)調(diào)中心與服務(wù)指導(dǎo)中心；由于子公司涉及行業(yè)較為分散，影響管控模式選擇的環(huán)境因素不一而同，母公司對(duì)于子公司管控模式需要分別進(jìn)行確定，對(duì)房地產(chǎn)公司應(yīng)采取治理型模式，金融板塊可采取自主管理模式，對(duì)于礦業(yè)及能源公司宜采取行政管理型和治理型混合管控模式；建議在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施全面預(yù)算管理。本文對(duì)于SDTY集團(tuán)進(jìn)一步深化和優(yōu)化管控體系，努力實(shí)現(xiàn)持續(xù)