我國企業(yè)海外并購內(nèi)部控制機(jī)制研究——以礦產(chǎn)資源類企業(yè)為例.pdf

1、隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)對能源和高新技術(shù)的需求越來越強(qiáng)烈，一批有實力的企業(yè)走上了海外并購的道路，試圖以此方式在能源和高新技術(shù)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)飛躍。但是由于種種原因，部分海外并購沒有達(dá)到預(yù)期效果，這就引發(fā)了實務(wù)界與理論界對該問題的探討:海外并購中的風(fēng)險集中在哪些具體環(huán)節(jié);如何對海外并購的具體環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分并識別風(fēng)險;如何控制海外并購活動中的風(fēng)險。
　　本文在借鑒國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于并購階段劃分的研究成果的基礎(chǔ)上，將海外并購分為并購決策、并購實

2、施、并購整合和并購后評價四個階段，并將五礦集團(tuán)并購OZ礦業(yè)公司和中鋼集團(tuán)并購中西部礦業(yè)作為案例，分階段對案例進(jìn)行對比研究。通過對比，找出兩家企業(yè)在海外并購不同階段行動的差異，并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致并購成敗的關(guān)鍵因素。由于政治、經(jīng)濟(jì)和文化等因素的共同影響，海外并購比國內(nèi)并購要面臨更多的挑戰(zhàn)和更大的風(fēng)險，本文列出了海外并購常見的風(fēng)險識別點和具體表現(xiàn)，并通過設(shè)計內(nèi)部控制機(jī)制予以防范。本文通過對海外并購流程的界定，針對海外并購的不同階段提出了相應(yīng)的內(nèi)部控制

3、措施:在海外并購的決策階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略正確選擇目標(biāo)公司，并組成一個完整的海外并購團(tuán)隊，制定科學(xué)的海外并購戰(zhàn)略，合理地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行篩選。在海外并購的實施階段，企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)與東道國和目標(biāo)企業(yè)的溝通，消除東道國對于自身經(jīng)濟(jì)安全的考慮與誤解，并重視對目標(biāo)企業(yè)價值的評估和對并購支付過程的控制，以免發(fā)生目標(biāo)企業(yè)價值被嚴(yán)重高估的風(fēng)險。在海外并購的整合階段，應(yīng)注意與各利益相關(guān)者對整合計劃的有效溝通，盡量保證各利益者的利益都能得到滿足。在