跨國公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)研究——以B公司為例.pdf

1、本文對跨國公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)行了研究。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢下，跨國公司帶動(dòng)著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在某一區(qū)域的發(fā)展已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前形勢，而是需要不斷的擴(kuò)大其規(guī)模，在外建立更多的子公司或者分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也開始呈現(xiàn)多元化。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸增大，業(yè)務(wù)單元的不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化和分散化，總公司對其子公司的管理控制權(quán)也越來越弱化。而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要部分，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員也要進(jìn)行數(shù)

2、量上的增加，這無疑會(huì)導(dǎo)致公司的機(jī)構(gòu)繁多和人員冗雜，而臃腫的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)也會(huì)降低財(cái)務(wù)工作的效率，使財(cái)務(wù)部門等后臺支持部門漸漸成為公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙，大型的跨國公司意識到要尋找解決此問題的方法。與此同時(shí)，隨著大型跨國公司的不斷出現(xiàn)以及競爭的激烈，除了在產(chǎn)品上的創(chuàng)新之外，這些跨國公司越發(fā)急迫的想要降低其后臺服務(wù)部門的成本，將更多資源應(yīng)用到公司核心業(yè)務(wù)上，以此來戰(zhàn)勝其他競爭對手。為了能夠降低公司的運(yùn)營成本、提高會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量和效率、優(yōu)化公司的組

3、織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一公司的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式在這種背景下產(chǎn)生了。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)時(shí)代和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是以其長期的發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值為核心，以業(yè)務(wù)流程的重新組合優(yōu)化為手段，將分散在不同地方、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算從公司各業(yè)務(wù)單元中分離出來，進(jìn)行人員、流程、技術(shù)上的有效整合，將組織結(jié)構(gòu)、人員職能進(jìn)行重新調(diào)整，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織中進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而