項目管理案例分析試題及答案

1、誰該為項目失敗負主要責任 誰該為項目失敗負主要責任【案例正文】小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有 3 個成員。如果該項目不能按照客戶的質量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。 但結果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了 25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經理。·成員 A 是一個有能力的程

2、序員，在項目的過程中他被小王的經理調去參加公司的培訓課程，這造成了他 30%的工作延期，培訓回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經理，他的項目后期工作質量受到了嚴重影響。·成員 B 是最沒經驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了 5 天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務。·成員 C 是最有經驗

3、的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務，并提前 25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于 A 和 B 的延誤、A的低質量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。 小王曾經跟 A 如何管理強勢的關鍵性技術人員？【案例正文】在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業(yè)內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵

4、性技術人員，項目必須經過他這一環(huán)。在他這一環(huán)時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要說去控制。同時，這個工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關分析】從案例中可以看到，項目經理苦惱的是關鍵資源的進度失控。進度控制是項目經理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個溝通工作當然還

5、得你本人來做。從做人的角度來說，既然是關鍵資源當然希望得到足夠的尊重，所以在做進度控制的時候項目經理千萬不要抱著一種嚴格的上下級的心態(tài)來行動。首先在確定關鍵資源的任務的進度基準的時候，這個很明顯是關鍵資源說了算，如果你有一些跟進度有關的制約因素的話，我覺得坦誠相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺得他說的水分太大，怎么辦呢？就是通過求教的方式讓他去對他的任務進行分解，細分到你能理解為止，這樣你就可以核實進度基準的可靠性了。如果細分的

6、結果你還是無法確認，我想你需要考慮一些風險措施了。進度基準既然是他認可的，那么對進度進行控制時我想你就不必太為難，當然你不必抱怨說，當初你說一個月搞定，怎么現(xiàn)在還沒弄出來。出現(xiàn)這種情況，也應該向他請教出問題的原因，技術上不能解決的問題，有時是可以通過非技術方法解決的。外行管理內行，一個是要尊重內行，另外也需要內行能夠認識到你是管理方面的內行，是能為他解決技術問題提供管理方面的幫助的。一個 IT 經理的無奈【案例正文】某家電公司的 IT

7、經理，為了幫助公司管理幾十萬臺產品，提出了實施條形碼管理的計劃，得到了常務副總(后來升任為總裁)的認可，也得到了售后服務部、生產部、財務部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開始試運行后，遇到了不少問題。為了解決這些問題，IT 經理起草了一個流程再造及其配套軟件的申請。但向總裁(即之前的常務副總)申請時，總裁不同意，理由是“沒有管理基礎，用什么軟件都沒用”。IT 經理于是直接和董事長談。董事長理解了 IT 經理的意圖，但表示他已經放權了，具體的實施還