創(chuàng)業(yè)新思維（麥肯錫）

1、創(chuàng)業(yè)新思維（麥肯錫） 創(chuàng)業(yè)新思維（麥肯錫）所謂「事業(yè)開發(fā)單位」 （new-venture unit, NVU） ，指的是專門扶植企業(yè)旗下具發(fā)展?jié)摿Φ淖庸净蚴聵I(yè)體，使母公司得以在全新的事業(yè)領(lǐng)域開疆拓土，或試銷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的一個企業(yè)內(nèi)部組織。稍加觀察近年來大型企業(yè)的成長趨 勢，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的部分原因是大型企業(yè)再度體認到事業(yè)開發(fā)單位的潛力無窮。相較于專門投資企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)活動的創(chuàng)投部門，事業(yè)開發(fā)單位本質(zhì)上是在 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！竷?nèi)部創(chuàng)業(yè)」這

2、個概念并不算新；早自 70 年代起，企業(yè)即陸續(xù)跟進以各種形式在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。然而可口可樂、First Data、摩根大通集團（J. P. Morgan Chase） 、麥當(dāng)勞、梅隆金融集團（Mellon Financial） 、諾基亞和聯(lián)合利華（Unilever）等企業(yè)近來成立的事業(yè)開發(fā)單位，不論在組織架構(gòu)、管理方式或業(yè)務(wù)本質(zhì)上皆大為不同。現(xiàn)今的做法是，將事業(yè)開發(fā)單位完全獨立于公司營運之 外，以創(chuàng)業(yè)活動為重，不必承擔(dān)來自業(yè)務(wù)單位的壓

3、力。同時，母公司為了讓孵育中的事業(yè)有足夠的動力，通常十分積極提供企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的資源，例如通路和 基礎(chǔ)設(shè)施，供事業(yè)開發(fā)單位運用。不過，上述只是理論。事業(yè)開發(fā)單位是否真能發(fā)揮其潛力？畢竟多數(shù)企業(yè)是在經(jīng)濟情勢一片大好、創(chuàng)投公司成為新經(jīng)濟的模范生，且新創(chuàng)公司和自立門戶的 獨立子公司行情一飛沖天的情況下，紛紛成立事業(yè)開發(fā)單位的。今天的大環(huán)境對風(fēng)險避之唯恐不及，恐怕不會輕易買任何一種新創(chuàng)公司的帳。若要簡單回答上述問題，可以「新型態(tài)的事業(yè)開發(fā)單位并非一

4、時風(fēng)潮」一語帶 過。許多企業(yè)已注意到，這些事業(yè)開發(fā)單位盡管大多羽翼未豐，卻已展現(xiàn)其驅(qū) 動成長的實力。過去幾年來，我們不僅針對超過 30 家已經(jīng)或計劃成立事業(yè)開發(fā)單位的企業(yè)進行研究，更曾與其中多家企業(yè)合作規(guī)劃這個單位的運作。身負開創(chuàng)事業(yè)任務(wù)的先鋒部隊展現(xiàn)的成果令人抱持高度期待。朗訊科技公司（Lucent Technologies）在 1996 年成立其事業(yè)開發(fā)單位后，已成功創(chuàng)立 35 家子公司， 其中有三家已經(jīng)由成功上市或出售給另一家公

5、司拿到「畢業(yè)證書」 。據(jù)該事業(yè)開 發(fā)單位表示，其已投資資本的內(nèi)部收益率（internal rate of return on funds invested）高達 80%。另外也有跡象顯示，事業(yè)開發(fā)單位在日益壯大的企業(yè)組織中扮演更為吃重的角 色，積極催化企業(yè)的創(chuàng)業(yè)實力。首先，大企業(yè)不易受創(chuàng)業(yè)人才青睞，然而事業(yè) 開發(fā)單位卻對這類人才有著如磁鐵般的吸引力。甚者，許多招募進來的員工在公司外已建立固有人脈管道，可引介所需資金、技術(shù)和創(chuàng)業(yè)心得。在一

6、家金融 服務(wù)公司擔(dān)任事業(yè)開發(fā)單位主管的人才，即憑恃其豐富的經(jīng)驗轉(zhuǎn)進企業(yè)的核心 事業(yè)擔(dān)任和產(chǎn)品有關(guān)的職位?；痈鼮轭l繁。此外，第一代的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理人傾向自內(nèi)部擴張業(yè)務(wù)，他們的 「后浪」則藉由小規(guī)模收購，在短期內(nèi)擴充新事業(yè)的規(guī)模。此外值得注意的是，第一代的事業(yè)開發(fā)單位鼓勵「大鳴大放，百花齊放」的局面，對各式各樣的產(chǎn)品創(chuàng)意求之若渴；今天的事業(yè)開發(fā)單位經(jīng)理人則是嘗試結(jié) 合相關(guān)的新創(chuàng)事業(yè)，創(chuàng)造所謂的「事業(yè)組合」 。以可口可樂為例，其事業(yè)開發(fā)單位正

7、以該公司自行發(fā)展出來的產(chǎn)品運送技術(shù)為基礎(chǔ)，建立一個事業(yè)組合，其中有獨家冷凍技術(shù)的新創(chuàng)事業(yè)，同時也試圖將可口可樂自身廣泛的經(jīng)銷網(wǎng)轉(zhuǎn)化為 未來可望為可口可樂競爭者提供服務(wù)的營利事業(yè)。聚焦創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)較佳的新一代事業(yè)開發(fā)經(jīng)理人多將注意力集中在特定的創(chuàng)業(yè)活動上。我們 的研究歸納出三大原則性策略：為公司創(chuàng)立新事業(yè)、發(fā)展新產(chǎn)品或服務(wù)以增進核心業(yè)務(wù)實力，以及善加利用智能財產(chǎn)，在非核心市場尋找合作伙伴，成立獨立子公司。成功的經(jīng)理人挑選策略的原則，著重該策略

8、是否能符合該公司特定的成長需求。我們研究的第二代事業(yè)開發(fā)單位中，約有半數(shù)正在開發(fā)新事業(yè)。其中一家化學(xué)公司的事業(yè)開發(fā)單位，正在研究一系列的生物產(chǎn)品，其中任一項都可能成為新事業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。核心事業(yè)無法開展全新成長機會的公司設(shè)立的事業(yè)開發(fā)單位通常屬于這一類，原因是這類公司常須因應(yīng)外部威脅，企業(yè)文化傾向漸進思考，或者專注于改善內(nèi)部作業(yè)流程，無暇他顧。有些事業(yè)開發(fā)單位開發(fā)出來的產(chǎn)品或服務(wù)，最終目的是要納入既有事業(yè)的。舉例來說，一家金融服務(wù)公司的事

9、業(yè)開發(fā)單位經(jīng)理人，會仔細研究可能影響金融業(yè)的長期趨勢—例如社會經(jīng)濟的人口統(tǒng)計演變，以及美國社會福利制度（social security）民營化的可能性—希望能為公司的核心業(yè)務(wù)掌握 住可能的機會。該 單位先前創(chuàng)立的事業(yè)已成功轉(zhuǎn)賣給母公司，成為旗下業(yè)務(wù)單位的一員，也曾將 新創(chuàng)公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移至另一業(yè)務(wù)單位。核心事業(yè)須時時注意外部競爭者搶食高獲利業(yè)務(wù)大餅，以及面對實力堅強的業(yè)務(wù)單位，亟思打破單位間藩籬已尋找獲利機會的公司，成立的事業(yè)開發(fā)單位多

10、屬這類。另外有越來越多的事業(yè)開發(fā)單位，進一步拓展企業(yè)傳統(tǒng)的授權(quán)業(yè)務(wù)，不再是單純的技術(shù)授權(quán)，而是和外部合作伙伴進行初期事業(yè)開發(fā)，接著嘗試自所謂「石 沉大海的投資」中回收更多價值。不論是出售、成立獨立子公司、或籌組合資 企業(yè)，他們的目標是在一至兩年內(nèi)獲得報酬。就以一級汽車零件整合大廠Delphi 公司為例，其事業(yè)開發(fā)單位 Delphi Technologies 透過和一群事業(yè)育成高 手合 作，專門創(chuàng)立獨立子公司。他們更在電信和消費性電子產(chǎn)品