某公司績效管理的實施效果

1、績效管理,主要內容,一、績效管理及實施效果二、績效管理常見的幾個誤區(qū)三、案例分析四、總結,績效管理：困難重重,大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。有80%以上的公司都對其績效管理不滿意。戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。,績效考核困難所在,很難評估創(chuàng)意的價值很難評估團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇

2、評估過程容易受到外界因素的干擾,案例分析,某制藥企業(yè)，大區(qū)經理王經理手下有兩個區(qū)域主管，甲和乙，甲負責的區(qū)域由于經濟發(fā)達，人們的健康，保健意識較強，所以幾乎不費吹灰之力就使銷售回款直線上升，而乙負責的區(qū)域經濟欠發(fā)大，人們的觀念意識較落后，盡管乙非常賣力的工作，但銷售回款還是一直不理想。 年底考核時，王經理為了給員工發(fā)放獎金而頭痛起來，如果是王經理，您應該怎么辦？,這才是我們真正需要的績效考評,既客觀，又主觀,既全面，又重點,既

3、簡單，又復雜,既量化，又質化,既局部，又整體,既短期，又長期,既普通，又特殊,既獨特，又關聯,既計劃，又應變,既考評，又管理,二、績效管理常見的幾個誤區(qū),1、將績效評價等同于績效管理,績效管理是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。,其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管

4、理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。,只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖

5、，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。,2、角色分配上的錯誤,企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。,3、過于追求完美,（1）員工要滿意 HR經理在做考評的時候

6、往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。,（2）表格要規(guī)范 不能只學表面文章?？冃Э荚u的工具多來自西方，企業(yè)在運用過程當中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。,績效考評自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進行績效考評的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。,我們往往不明就里，人家強調的正確績效考評觀的建立、考評過程中的溝通和反饋、公司營造的業(yè)績導向的氛

7、圍等等促進績效考評工作的“軟件”沒有學到多少，反倒把表面的東西原封不動地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。,4、殺雞用了牛刀,績效考核一般分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對組織層面進行績效評估的，而非針對員工層面。,而很多企業(yè)導入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。,5、準確衡量,“越重要的東西，越難衡量?！?就

8、拿接線生來說，她/他的主要職責就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內必須接聽”的標準來要求她/他，但這只是一個基礎。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些，比起“三聲之內接聽”更重要，也更難衡量。,事實上，說的好聽一些，“準確衡量一個員工的‘貢獻’”本身就是一個極限，只能無限接近，但永遠不可能達到，說的難聽一些，它本身就是一個幻想。如果你硬要想去達到，那可真就鉆進牛角尖了。,6、工具要先進,打個比方，房子里鋪上價格不菲的木地

9、板是“好”還是“不好“？（遺憾的是，目前很多人正在犯著這樣的錯誤，他們的標準是：工具是否先進）。,7、量化誤區(qū),搬運工的例子。有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平；于是考核搬動過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴的，但是就是沒出力；最后干脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的

10、人員看著先進的機器就知道大家是否用力了！,8、認為績效管理是經理對員工做某事,這種觀念認為：只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。,所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，

11、在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。,三、案例分析,案例：A公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經理，部門經理在規(guī)定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。,老張是營業(yè)部的

12、經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此在業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。,由于人力資源部又催得緊，老張只好

13、在這些考評表上勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？,請回答下列問題： （1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？ （2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？,答案要點（一）A公司的績效評評估所存在的問題有： A、考核目的不明確

14、?？冃гu估的目的是發(fā)現員工工作的長處與不足，改進員工以及組織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。,B、績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。 C、平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。 D、在考核過程中，考評者以被考評者近期的績

15、效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。,E、考核周期設置不當。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。 F、缺乏培訓（二）應該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設計考核周期：（3）有利于員工績效信息的收集：（4）重視績效面談的作用；（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。（6）加強培訓,案例：飛宴航空食品公司 羅

16、蕓在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。,飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃、編制預算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務

17、員等活動。,羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經被提升，當上其他地區(qū)的

18、經理了。,不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過其他9位主任的電話總數。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。,由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受

19、不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。,正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)。7~9分屬良，雖然程度有所不同；5~6分屬于合格、中等；3~4分是較左；1~2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。,老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。

20、他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為羅蕓跟他比，實際經驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，不見得能玩得轉。,他為自己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經理是非他莫屬，而這只是他實現更大抱負

21、的過程中的又一個臺階而已?？紤]再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分數遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。,思考題1、你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進的地方？2、預計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反應？羅蕓該怎樣處理？3、如果你是老馬，對羅蕓的考評結果會采取怎

22、樣的態(tài)度和做法？為什么？（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）,答案要點： 標準制度→崗位職責。具體操作流程?？己巳藛T資料、信息、全面性。反饋考核結果?？冃Э己说牧鞒蹋郝殑丈鼤⒅贫藴?、實施考核、結果的分析與評定、反饋與糾正?？己巳说倪x擇、培訓、面談、解決矛盾沖突。 羅蕓需要改進的地方：制定考核標準、嚴格選擇考核方法、成立績效考核領導小組、采取3600、加強培訓、客觀、公正。,大多數HR而

23、言，目前最最需要的顯然是望遠鏡而不是顯微鏡，因為他們關于績效考核的困惑，主要并不來自于績效考核的技術和細節(jié)，而是來自最基本也最重要的管理理念和管理心態(tài)的缺失。,當我們深陷細節(jié)的泥潭不能自拔的時候，更需要我們抽身出來，從一個更為開闊的視野來觀察和思考那些把我們折騰的焦頭爛額的問題。該講座，正是希望拋開指標設計、溝通技巧等細節(jié)不談，試圖從一個更為寬泛的角度來對困擾HR的績效考核問題進行思考，從而破除這樣一些“偽問題”,企業(yè)當中各種對立面和矛