人力資源內部環(huán)境分析

1、案例1：XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（1/3）1人力資源內部環(huán)境分析企業(yè)高層企業(yè)高層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關鍵。XX公司目前有一支年輕、穩(wěn)定、團結的領導團隊。年齡結果搭配合理，基本形成梯隊態(tài)勢。高管人員都擁有相應的行業(yè)知識、管理經驗和強烈的發(fā)展欲望，并就公司的未來發(fā)展形成統一認識。企業(yè)中層企業(yè)中層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。XX公司目前的中層人員基本具備不同程度的管理經驗，并具有相應的行業(yè)技術技能。但水平參差不齊，缺乏想到企業(yè)管理理

2、論培訓，導致部門管理方式較為粗放，企業(yè)的內部管理還有較大的挖掘空間。由于管理不善導致的企業(yè)成本，效率的損失還很嚴重。中層管理人員在公司內部管理中起樞紐作用，涉及企業(yè)高層指令的傳達，企業(yè)基層具體情況的上傳，企業(yè)基本經營活動的組織開展。目前企業(yè)中層管理人員占管理人員總人數的絕大多數，但因為歷史原因對目前的薪金不滿，處于一種可走可留的狀態(tài)。企業(yè)基層企業(yè)基層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的基礎。目前XX公司基層相對處于穩(wěn)定狀態(tài)，員工技能基本能夠滿足公司

3、戰(zhàn)略的發(fā)展需求，但要加強專業(yè)技能培訓，努力品質及降低成本。目前基層企業(yè)中基層是企業(yè)面臨人力資源風險的主體來源。,案例1：XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（2/3）2人力資源外部環(huán)境分析XX公司相對與本地企業(yè)薪酬處于較高水平，就同行業(yè)而言薪酬水平也屬上游。應當說XX公司的薪酬對企業(yè)吸引人才還是有較大的優(yōu)勢的。但公司所處地區(qū)地處西部，周邊高校較少，當地經濟發(fā)展一般，而且公司離市場集散地比較遠，缺乏高素質的專業(yè)人才，難以吸引高層次人才扎根公司。

4、企業(yè)競爭對手分析（略）3目前XX公司人力資源管理存在的問題無人力資源預測體系支撐人力資源需求計劃；績效考核不能指導薪酬分配、培訓、崗位調整、解聘等人力資源功能；未能在企業(yè)內部形成良性的公平競爭機制，使企業(yè)真正形成優(yōu)勝劣汰的員工流動，因此不能有效的激勵員工的創(chuàng)造力；公司內部員工素質目前還不足以支撐整體戰(zhàn)略目標的實現；公司管理層很多管理辦法還停留在過去的經驗上，系統的管理理論培訓尤為必要；公司成立時間短，員工的工作技能有待

5、提高；由于考核及優(yōu)秀企業(yè)文化的缺失，公司員工工作中所體現出來的責任心和榮譽感不強，導致目前的激勵手段僅僅停留在經濟方式上；人員普遍惰性較強，需要采用較為有效的激勵方式，引入優(yōu)勝劣汰的競爭體制；與行業(yè)內領先企業(yè)比較XX公司的人力資源管理處于滯后狀態(tài)，人力資源體系還處在初步形成階段,3,案例1：XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（3/3）4結論根據公司內外部環(huán)境分析及競爭對手分析，XX公司目前的問題集中體現在管理機構龐大，效率低下，員

6、工惰性較強，低效員工在企業(yè)內有生存的溫床，打擊進取者的士氣。個別低效員工的績效或許目前還不會給企業(yè)造成太大的問題，關鍵是不良的帶動作用會直接影響企業(yè)整體士氣，使企業(yè)在發(fā)展中背負沉重的包袱。解聘低效甚至負效員工勢在必行?？梢源_定目前XX公司目前的主要任務是建立企業(yè)的人力資源體系，建立企業(yè)人員需求預測體系，人員流動控制體系，從企業(yè)外部得到穩(wěn)定的人員供給保障，加快制訂培訓計劃，降低未來可能產生的基層管理人員大面積流動對企業(yè)造成的風險，形成穩(wěn)

7、定的企業(yè)骨干員工隊伍是當務之急。應結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立具有前瞻性的企業(yè)人力需求計劃，骨干員工的發(fā)展計劃。企業(yè)的職位晉升應優(yōu)先考慮內部提拔，建立員工忠誠度。發(fā)揮XX公司在所處地區(qū)的薪酬優(yōu)勢，優(yōu)先考慮本地人才及本地勞動力。待企業(yè)第一階段戰(zhàn)略目標完成后，市場上企業(yè)競爭由產品競爭轉入人才競爭。企業(yè)需建立集團公司制時可考慮將總部建立在發(fā)達地區(qū)，以利企業(yè)引進高級人才，在人才競爭中確立優(yōu)勢。在國際化階段，要利用國際資源，尤其是人才資源。,1愿景

8、成為中國XX行業(yè)人才最向往的發(fā)展舞臺2使命為中國XX行業(yè)培養(yǎng)國際一流的專業(yè)人才3基本政策建立疑能力為基礎的人力資源發(fā)展平臺，通過各種有效方式，最大程度激活人力資本潛在價值，通過引進一批人，帶動一幫人，淘汰一些人的優(yōu)勝劣汰機制，最快提高公司人力資源能力與價值。4戰(zhàn)略規(guī)劃本人力資源戰(zhàn)略在公司的指導下制訂，因此根據公司戰(zhàn)略將人力資源戰(zhàn)略分為三個階段。（略）5人才理念以發(fā)展來吸引人才，在發(fā)展中給人才機會//四個“

9、一”搭建一個吸引人才的平臺創(chuàng)建一種激勵人才的機制；提升一批培養(yǎng)人才的干部；培育一種留住人才的文化。62004人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（略）,案例2：某集團公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2： 某公司2004

10、年度人力資源規(guī)劃（1/24）,1目標以人力資源體系為支撐，通過公司內外因素分析， 利用多種方式招聘、培養(yǎng)適合公司發(fā)展的各種人才，建立人才梯隊，培育企業(yè)穩(wěn)定的骨干人員隊伍，提高現有人員的綜合素質，為公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的人力資源保障。（1）人才梯隊建設（2）人員素質：崗位勝任率到年底達到70％；學生的引進按計劃到位。（3）激勵方式：建立晉升通道并運用文化牽引。（4）行業(yè)信息了解。了解同行業(yè)人力資源狀況（招聘方式、薪資、

11、考核、梯隊建設方式等）；行業(yè)重點人才的分布及專家團的初步形成。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（2/24）,7,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（3/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分

12、析I 公司人員狀況：公司現有員工1550名，大專以上員工685名，多集中在后勤管理崗位，生產一線少，初中學歷865名，集中在后勤服務崗位、生產一線及品管FQC。三年的時間公司培養(yǎng)出了大部分基本滿足崗位要求的員工，相對以前，員工技能有較大提升，生產一線的大部分管理人員都是公司自己培養(yǎng)出來的，外聘比例并不高，使人力資源下一步要重點突破的環(huán)節(jié)。A 公司高層：目前，高層共7名，均從事過企業(yè)管理，隊企業(yè)運作和分管業(yè)務都比較熟悉，基本具有指導下

13、屬的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系統理論及指導下屬的有效方法上還有待加強，且需保持良好、冷靜的心態(tài)。要引進高層競爭淘汰機制，建立人才梯隊，加速高層人員提升的速度，增強業(yè)務操作性和對下屬工作方向的引導性。B 中層：目前共計11個部門，部門經理12名，敬業(yè)意識較強，提升愿望較強烈，但水平參差不齊，部分進步較快，具備相應的行業(yè)技能和相當的管理經驗，基本滿足目前崗位的要求；部分與公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標還有差距，需增強中堅層的管理素質，

14、快速提升專業(yè)技能，才能與公司快速擴張和發(fā)展相適應。C 科長級 公司的基層管理崗位，以專業(yè)技能為主，主要用于解決實際中的技術問題，目前現有的科長均具備一定的專業(yè)技能，在綜合管理上有待加強。D 基層員工具備一定的技能，基本滿足公司發(fā)展需要，但需加強專業(yè)技能培訓，提高質量意識和成本意識。E 存在的威脅：關鍵崗位人才的流失級引進人才的不適宜性；內部管理不善造成人才的流失,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（4/24）,案例2：

15、 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（5/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析II 內部供求分析A 需求預測（略）B 供給預測（略）C 結果分析：綜合以上需求、供給分析，公司的人力資源狀況供小于求，人才的質量和數量均有欠缺，人力資源的使用以內部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔。對關鍵的技術崗位，在公司欠缺的情況下，對外招聘，但同時積極培養(yǎng)后不力量，形成技術骨干的梯隊和管理骨干的梯隊；對工作量不飽和但有必不可缺的崗位，培養(yǎng)人員的一專多能

16、的技巧，滿足公司人員需求，降低人力成本。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（6/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析III 行業(yè)人員狀況分析A 競爭對手一：由于企業(yè)的高度市場化競爭意識、嚴格的管理模式及其優(yōu)越的地理位置，其企業(yè)員工的綜合素質較高，質量意識較強。但由于該企業(yè)成熟技術人員的相對穩(wěn)定性高，其助手、副手上升空間受到限制，成為導致其人員流動性的一個因素。B 競爭對手二：在行業(yè)的管理堪稱老大，其人才一內部培養(yǎng)提

17、拔為主。多數員工居安思危，即沒有進步就一位著沒有機遇，沒有競爭實力，沒有個人發(fā)展前景。公司技術、管理人員同時業(yè)成為同行廠家獵取的對象，故而業(yè)面臨著人員流失的狀況，但其關鍵崗位人才穩(wěn)定，且其人才梯隊建設較好。但公司管理人員專業(yè)的知識欠缺，亦構成其未來發(fā)展的瓶頸。 C 競爭對手三： 地處省會城市，雖地理位置比不上沿海、南方，但此公司仍有一定的優(yōu)勢。設備先進，但人員競爭意識不如我公司強，本公司有與其競爭的機會與空間。,案例2： 某公司20

18、04年度人力資源規(guī)劃（7/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析IV 市場狀況分析優(yōu)勢：行業(yè)發(fā)展較快，人才已成熟，行業(yè)所需的公司開發(fā)、產品設計、工藝技術、機臺操作工都已形成初具規(guī)模的人群，為企業(yè)的發(fā)展形成了較好的支撐。劣勢：A 目前行業(yè)專業(yè)技術人才呈緊俏趨勢，大中專院校的就業(yè)形勢較好，本科院校學生一般可接到2－3個單位的接收函，學生挑選余地較大，簽約和留職的穩(wěn)定性不強，給學生招聘、培養(yǎng)工作帶來一定的困難。正因如此，學生目前

19、對工作、福利的期望值較高，在一定程度上增加了人力資源成本。B 行業(yè)那專業(yè)技術人員的流動性較大，但多為普通技術人員，且多為缺少晉升空間或在原單位表現欠佳的人員；真正專業(yè)技術含量高、技能強的人員因其待遇較高，穩(wěn)定性較好，使各公司挖掘的對象。C 公司地處中西部地區(qū)，二印刷行業(yè)的強勢企業(yè)主要集中在沿海、南方，人才亦集中在以上地區(qū)，加之行業(yè)的工作特點和工資狀況，導致行業(yè)人員工資較高，增加了公司的招聘難度和用工成本。機遇：用較高的待遇去物

20、色公司所需的各類人才，讓企業(yè)在短時期內能夠形成一個較強的競爭群體，迅速參與市場競爭，同時補充公司擬培養(yǎng)的人在相關崗位，縮短“空降兵”角色的周期，快速培養(yǎng)公司內部人員，從而達到人才引進與企業(yè)發(fā)展量不誤。威脅：A 較高待遇留不住引進的關鍵崗位人員和內部培養(yǎng)的人員，讓企業(yè)形成的暫不穩(wěn)定的核心競爭力瓦解，公司發(fā)展受阻；B 企業(yè)人力資源成本增大，短期的人力資源成本的增加與公司的效益的增長不成比例。,12,案例2： 某公司2004年度人

21、力資源規(guī)劃（8/24）,2現狀分析－－－－2）未來情景預測A 公司人員發(fā)展預測（略）B 行業(yè)及市場人才預測（略）,13,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（9/24）,3定員定崗計劃（略）4人

22、員招聘計劃招聘需求（略）招聘方式1 普通崗位以網絡招聘和人才市場、勞動力市場招聘為主；2 關鍵重點崗位在網絡招聘進行的同時，引進獵頭公司服務、委托招聘、跟蹤招聘等方式；3 通過公司已聘的相關專業(yè)技術人員在業(yè)內的人緣關系進行介紹、引導。招聘政策1 以相對較低的成本和較短的周期招聘到公司所需的人才2 配合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，進行前瞻性的人才儲備。招聘人事政策－－按照公司招聘管理辦法執(zhí)行風險預測1 公司所需要的人才高于市場

23、成本；2 招聘周期過長；3 招聘人員的穩(wěn)定性；4 因某崗位特點，市場人才稀缺，較難招聘到適合崗位要求的人才。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（10/24）,15,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源

24、規(guī)劃（11/24）,5培訓計劃及其政策調整計劃培訓計劃見附表（略）培訓體系的建立培訓內容、培訓方式的設置培訓內容基層員工：綜合素質的培訓；操作員工： 專業(yè)技能、生產效率的培訓；管理層：管理理論及管理技能的培訓，培養(yǎng)管理層發(fā)現問題、解決問題的能力和專業(yè)化能力；通過學習型組織的建立和綜合素質的提升，讓2－3名中層脫穎而出，形成對高層的沖擊，也為公司的快速擴張形成輸送人才?；鶎庸芾砣藛T除專業(yè)化技能提升外，培養(yǎng)綜合管理能力，讓3

25、－5名具備中層的管理素質，替換現有的中層或形成人才儲備。崗位交叉培訓：達到一人多能、一人多崗的目的，滿足公司擴大規(guī)模生產的需要，同時考慮到任務量的安排所帶來的工資成本壓力及人員流動后的及時性補充，以提高人員滿足率。培訓方式（略）根據政策調整計劃根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要臨時性增加中、高層培訓課程；根據公司生產進度安排臨時調整培訓課程、時間；根據公司改進的需要及設備增加情況予以調整。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（12

26、/24）,17,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（13/24）,6績效考評政策調整計劃1 績效管理的目的使配合公司戰(zhàn)略的實現，進行績效管理，提高工作質量和工作效率2 依據績效考核運行實際狀況及存在的具體

27、問題，進行調查、分析，按照規(guī)定的程序進行調整。調整的原則應符合戰(zhàn)略的要求，不能以犧牲戰(zhàn)略來迎合指標的實現，最終導致部門指標實現而公司目標未完成的結果。3 加強績效面談，有效溝通，具體分析，提升工作質量。,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（14/24）,19,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃1

28、0員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（15/24）,20,7減員計劃為適應企業(yè)人力資源占的部署、控制、執(zhí)行，為完善人力資源管理的效用，提升整體人力資源的素質，整合組織效力，提供企業(yè)的核心競爭力，逐步精簡人員，創(chuàng)造經營團體，階段性、戰(zhàn)略性地實施減員計劃。按照公司戰(zhàn)略發(fā)展對員工素質的要求，結合定崗定員的計劃及員工匹配崗位情況具體實施。1）辭退計劃辭退政策：按照公司解雇員工管理辦

29、法執(zhí)行。辭退方案、措施：對連續(xù)考核末位的員工根據其工作潛力、工作態(tài)度等情況提出辭退建議，按規(guī)定程序辭退。2) 精簡合并計劃精簡合并政策（略）精簡合并方案：根據部門職責分工，測量各職能工作量狀況，對工作量不飽和、難度較低的崗位進行合并，避免人浮于事的現象；但是，精簡不等同于不儲備人才，精簡的同時結合戰(zhàn)略的需要對相關人才進行儲備、培育。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（16/24）,21,1目標2現狀分析3定

30、員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（17/24）,8人員晉升計劃根據公司的需要及現有人力資源的現狀，以知人善用、能者即任為原則，以調動員工的積極性，提高人力資源利用率為目的，籌建人力資源人才庫為基礎，最大限度的降低人員流動的風險。1）

31、人員晉升條件工作態(tài)度認真，工作勤勉，認同公司文化；完全勝任本崗位工作；有學習欲望和發(fā)展?jié)摿?；對擬晉升崗位有充分的認識和了解，并在短期內能基本勝任的；擬晉升人員的崗位有人員接替的。2）人員晉升測評對用人部門及人力資源部推薦人選的前期工作狀況進行考核；運用相關測評軟件對該人選進行測評。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（18/24）,8人員晉升計劃3）人員晉升方案用人部門提出人員晉升計劃；人力資源部對人員進

32、行測評；晉升人員的工資按公司薪酬管理制度執(zhí)行；擬晉升人員提出晉升后的工作計劃和實施方案；用人部門對晉升人員提出明確要求和考核辦法；用人部門對晉升人員進行指導、跟蹤、考核；考核合格予以正式任用，否則可培訓延期或退回原崗。4）實施控制用人部門和人力資源部需共同關注晉升人員的發(fā)展；對晉升人員在工作中遇到的問題要正確地分析：屬態(tài)度問題糾正態(tài)度；屬技術問題設計具體培訓提升計劃；用人部門應積極配合晉升人員的工作，不得設置障礙；對

33、用人失誤的情況要及時調整，并與相關人員充分溝通。,案例2： 某公司2004年度人力資源規(guī)劃（19/24）,24,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（20/24）,25,9薪酬激勵計劃1 按照新的薪酬制度

34、及即將出臺的人力資源晉升體系，結合績效考核方案對員工進行激勵；2 根據公司年度經營計劃的實現情況，對中、高層管理人員和關鍵技術崗位突出供需人員予以獎勵；3 根據設計人員獎勵辦法對相關人員進行獎勵；4 根據市場規(guī)模形成情況，對業(yè)績突出人員進行獎勵；5 根據各崗位員工表現情況和企業(yè)文化推廣情況，對表現出色，進步較大、在某些方面具有表率作用的員工在公司內部刊物上予以標榜，在員工中樹正氣、講創(chuàng)新。,案例2： 某公司2004年度人力資源

35、規(guī)劃（21/24）,26,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2：某公司2004年度人力資源規(guī)劃（22/24）,27,10員工職業(yè)生涯設計計劃目的：為員工營造發(fā)展空間，吸引人才；穩(wěn)定人才，發(fā)展人才；原則：根據員工個人技能特點、自身發(fā)展愿望