碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略

1、1,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告,,,4.0,2,本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作,,階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務(wù)研究,,階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定,項目啟動與調(diào)研,主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化,戰(zhàn)略保障研究,碧桂園內(nèi)部分析,中國房地產(chǎn)行業(yè)研究,廣東區(qū)域市場分析,競爭對手分析,公司戰(zhàn)略研究,1,房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細(xì)分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析,進行廣東區(qū)域市場特性研究提煉區(qū)域特點與發(fā)

2、展趨勢,利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖,確定碧桂園在房地產(chǎn)主業(yè)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇推薦最適合碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略,對區(qū)域擴張、主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品和房地產(chǎn)價值鏈進行研究，研究主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)研究及內(nèi)控體系研究等,企業(yè)使命、發(fā)展目標(biāo)、以及核心競爭力分析企業(yè)戰(zhàn)略回顧公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風(fēng)險抵御能力

3、,確定項目目標(biāo)及側(cè)重點確定項目負(fù)責(zé)人和項目組成員明確項目時間進度安排確定項目分工以及行動計劃碧桂園項目調(diào)研內(nèi)部訪談,,,,2周,6周,4-8周,2,3,4,5,7,8,9,可能進入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析,進行新業(yè)務(wù)市場特性研究,6,戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求,戰(zhàn)略規(guī)劃未來3－5年具體的行動規(guī)劃,10,3,在第二階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及碧桂園能力分析成果，進一步制定了碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助碧桂園完成了校園招聘,

4、,,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略,碧桂園主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略研究產(chǎn)品戰(zhàn)略研究房地產(chǎn)價值鏈研究碧桂園公司戰(zhàn)略,,,碧桂園校園招聘,北京高校校園招聘,,,4,在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)內(nèi)專家進行了多次深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關(guān)咨訊、資料,,,,碧桂園內(nèi)部訪談,外部業(yè)內(nèi)專家訪談,資訊來源,董事會主席：楊國強先生董事會主席：楊惠妍女士總裁助理：陳翀、宋軍等人力資源部經(jīng)理：楊從容碧桂園營銷總經(jīng)理

5、碧桂園營銷中心、財務(wù)部、項目部等經(jīng)理鳳凰城酒店、假日半島酒店、鶴山鳳凰城酒店等總經(jīng)理華南碧桂園、碧桂園花城等總經(jīng)理碧桂園物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理及各屋村管理處經(jīng)理……,中國房地產(chǎn)協(xié)會秘書長：顧云昌摩根斯坦利房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理美林證券地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理清華控股投行業(yè)務(wù)副總裁萬科公司……,中國國家統(tǒng)計局（網(wǎng)站）國土資源部（網(wǎng)站）國家建設(shè)部（網(wǎng)站）國家發(fā)改委（網(wǎng)站）中國國家旅游局（網(wǎng)站）中國酒店網(wǎng)中國旅游網(wǎng)焦點網(wǎng)廣東房

6、地產(chǎn)協(xié)會廣東省發(fā)改委（網(wǎng)站）廣東省統(tǒng)計局……,5,報告共分為五大板塊，九個部分,本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件,,,,,,A,B,C,D,E,碧桂園戰(zhàn)略藍(lán)圖,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,頁碼 6,頁碼 12,頁碼 171,C.1. 區(qū)域戰(zhàn)略,C.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略,C.3. 價值鏈定位,

7、頁碼 30,頁碼 48,頁碼 86,支撐戰(zhàn)略,D.1. 企業(yè)形象戰(zhàn)略,D.2. 公司治理結(jié)構(gòu),D.3. 內(nèi)部管控體系,頁碼 101,頁碼 112,頁碼 131,戰(zhàn)略實施行動綱要,6,A. 碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍(lán)圖,7,羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設(shè)定分階段具體戰(zhàn)略目標(biāo),年銷售收入達(dá)到260億元年在建面積超過600萬平方米戰(zhàn)略土地儲備達(dá)到10000畝廣東省內(nèi)住宅業(yè)務(wù)份額第一廣東省內(nèi)品牌美譽度第一異地業(yè)務(wù)收入比例控制在30

8、％以內(nèi),年銷售收入達(dá)到400億元年在建面積超過1000萬平方米土地儲備達(dá)到20000畝穩(wěn)固廣東省內(nèi)二線城市業(yè)務(wù)，覆蓋廣東省主要區(qū)域異地業(yè)務(wù)收入比例上升至50％左右在全國范圍內(nèi)建立強有力品牌資產(chǎn),資料來源：羅蘭貝格分析,,2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（3年）,,,2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（5年）,,,2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（10年）,年銷售收入達(dá)到1000億元年在建面積超過2000萬平方米土地儲備達(dá)到40000畝覆蓋全國市場主要區(qū)

9、域凈利潤水平業(yè)內(nèi)第一全國品牌影響力第一,數(shù)據(jù)說明：根據(jù)碧桂園未來發(fā)展“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們預(yù)測了碧桂園在未來10年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)羅蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認(rèn)為碧桂園在前3年的平均增長率為30%，未來5年內(nèi)年均增長率為25%，未來10年內(nèi)年均增長率不高于20%。基于此，羅蘭貝格為碧桂園設(shè)定了分階段戰(zhàn)略目標(biāo),8,各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要碧桂園在內(nèi)部管控上不斷做出改變以適應(yīng)集團的快速發(fā)展,數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析,,

10、,3年內(nèi),建立完善的計劃與預(yù)算管控體系，最大限度降低成本空間，提升產(chǎn)品增值能力建立和完善集團的治理結(jié)構(gòu)，保證人力資本應(yīng)有的地位及利益，防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位及利益建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體系。而以KPI為核心的績效管理體系和基于能力模型的企業(yè)培訓(xùn)體系，為集團的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源優(yōu)化組織流程和業(yè)務(wù)流程，打造完美的客戶界面，提升企業(yè)整體形象,9,在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當(dāng)

11、時間內(nèi)，仍以房地產(chǎn)為主業(yè)，采用資本運作方式選擇適當(dāng)產(chǎn)業(yè)進行投入，走“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展道路,10,形成 “雙輪驅(qū)動”的戰(zhàn)略模式 ，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展,,11,在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，碧桂園應(yīng)堅持 “全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo),,2,3,4,5,,,,,,,,,,三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店

12、連鎖經(jīng)營發(fā)展商,“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標(biāo),區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍(lán)圖，增強戰(zhàn)略指導(dǎo)性,產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營,價值鏈戰(zhàn)略,三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹(jǐn)慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務(wù)的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場,通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進入?yún)^(qū)域標(biāo)桿市場，進而進行全國擴張，最終實現(xiàn)

13、“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo),采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位,首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎(chǔ)上積極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務(wù)，最終完成集團戰(zhàn)略定位,根據(jù)利潤池、外部條件、關(guān)鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)

14、略愿景,1,12,B.公司戰(zhàn)略,13,合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內(nèi)地地產(chǎn)公司的先驅(qū)，受益于國家經(jīng)濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好,資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,合生創(chuàng)展2006年股價走勢,富力地產(chǎn)2006年股價走勢,,,股價全年持續(xù)走高一年間市值均翻倍被投資者廣泛看好,,,14,這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張,,股市融資,資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,,多元化,多數(shù)為相

15、關(guān)多元化地產(chǎn)本身利潤率較高，不易被其他行業(yè)所吸引,,戰(zhàn)略性土地儲備,在本地土地儲備的同時，全國擴張戰(zhàn)略極具吸引力機會性的土地儲備而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異地土地儲備為它們?nèi)珖鴶U張奠定了扎實的基礎(chǔ)更有野心的開發(fā)商會利用大量資本在更大區(qū)域范圍內(nèi)儲備未來5年使用之土地，為全國市場霸主的爭奪未雨綢繆,,本地土地儲備,本地市場份額的提升往往是開發(fā)商融資后的第一目標(biāo)本地儲備不僅僅用于住宅發(fā)展，例如富力在廣州進入商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，亦取得成功,

16、15,無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴張表面上極具吸引力，事實上風(fēng)險巨大,資料來源：羅蘭貝格分析,專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風(fēng)險的擴張,眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機會，但距離核心競爭力越遠(yuǎn)，擴張成功的可能性越小，而且風(fēng)險增加盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最終甚至喪失在核心業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢,,專注是正確的做法,,盲目多元化風(fēng)險巨大,

17、16,其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風(fēng)險，不如選擇承受主業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量,資料來源：《戰(zhàn)略即命運》；羅蘭貝格分析,,,Intel公司成立于20世紀(jì)70年代，最初生產(chǎn)集成電路存儲器20世紀(jì)80年代業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向微處理器2000年，公司市值接近4000億美元20世紀(jì)90年代，成立“任務(wù)2”，即超越核心事業(yè)部門，多次嘗試進入新的事業(yè)領(lǐng)域，但大部分努力并沒有收到預(yù)期的

18、成效在大約15個核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新嘗試中，只有英特爾投資部（Intel Capital）獲得了成功1998年，公司的銷售收入增長率僅為5％,,麥當(dāng)勞公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務(wù)區(qū)域，業(yè)績遙遙領(lǐng)先現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到2000年市值超過600億美元通過麥當(dāng)勞投資公司（McDonald‘s Ventures）與合作品牌部門（Partner Brands）承擔(dān)創(chuàng)新性收購嘗試20

19、03年1月，麥當(dāng)勞宣布50年歷史上第一次季度虧損在放棄一切不切實際的收購計劃后，2004年麥當(dāng)勞宣布其美國公司的經(jīng)營收入恢復(fù)10％以上的增長,即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的在集團內(nèi)部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇,17,鑒于碧桂園在主業(yè)內(nèi)外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均衡性，羅蘭貝格建議碧桂園走“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)

20、展道路,資料來源：羅蘭貝格分析,18,碧桂園新業(yè)務(wù)評估的結(jié)果,,碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能房地產(chǎn) 建筑設(shè)計行業(yè),非房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能熱利用 產(chǎn)業(yè)投資基金產(chǎn)業(yè) 制水行業(yè) 污水處理,示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可

21、以考慮進入的項目進行了分類分析,資料來源：羅蘭貝格分析,19,出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分類管理，不能“一刀切”,項目投資意向,,碧桂園在主業(yè)以外的管理局限,,投資項目三種類別,經(jīng)驗曲線缺失,人力資源匱乏,風(fēng)險增加,集團現(xiàn)有管理能力不足,資料來源：羅蘭貝格分析,20,上市后一段時期內(nèi)，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)模擴張,資料來源：羅蘭貝格分析,21,

22、根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可以為資本運作業(yè)務(wù)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)機會,資料來源：羅蘭貝格分析,現(xiàn)金流管理資源人力資源,,,,,,當(dāng)前主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)發(fā)展新業(yè)務(wù)：新能源、環(huán)保材料等未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：須視新業(yè)務(wù)成長狀況而定,新事業(yè)（碧桂園投資部門）,,利潤,時間,第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作,第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,,,,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)

23、務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法,22,碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應(yīng)該采取“雙輪驅(qū)動”模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱,資料來源：羅蘭貝格分析,正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯，機制清晰，目的明確通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅(qū)動,擁有多個小“發(fā)動機”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場功率業(yè)務(wù)間關(guān)系復(fù)雜混亂、相互制約，

24、管理難易有的放矢相互配合有縫隙,,,多輪混亂運作陷阱,雙輪驅(qū)動是正確的做法,23,,在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，羅蘭貝格建議碧桂園應(yīng)向未來業(yè)務(wù)模式（二）的方向發(fā)展,,類投資管理階段,特點：集團資產(chǎn)管理主要也參股投資作為收益來源房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營能力薄弱管理被動、關(guān)系松散、控制力弱,,,開發(fā)經(jīng)營階段,環(huán)境變化：開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水平較弱，盈利水平很高客戶對服務(wù)、產(chǎn)品相當(dāng)要求較低，比較容易滿足公司內(nèi)部管理調(diào)整迅速、有效，對市場的把

25、握比較準(zhǔn)確,,,未來模式選擇,未來模式一,資料來源：羅蘭貝格分析,24,,,,,,形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展,,,市場發(fā)展趨勢,資產(chǎn)收益要求,公司資源狀況,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)市場成熟度提高，行業(yè)的競爭加劇，開發(fā)業(yè)務(wù)利潤率下降全國擴張的競爭格局正在形成，各區(qū)域領(lǐng)先的開發(fā)商已經(jīng)快速在全國各重要城市搶攤房地產(chǎn)經(jīng)營市場尚處于起步階段，隨著客戶服務(wù)要求的提高，物業(yè)、房產(chǎn)咨詢、代理等服務(wù)行業(yè)的市場可能有較大發(fā)展,房

26、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)周期長，投資收益波動大，單一通過多項目、跨地域經(jīng)營來平衡收益，除非規(guī)模很大，否則十分困難經(jīng)營運作業(yè)務(wù)收益比較穩(wěn)定,公司目前的土地儲備豐富、資金充裕，未來隨著成功上市、全國擴張，開發(fā)項目越來越多，是當(dāng)然的主動板塊公司開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展必將帶動物業(yè)等服務(wù)業(yè)務(wù)的向市場化、專業(yè)化方向提升經(jīng)營板塊可以為開發(fā)板塊提供更好的服務(wù)支持，是有力的補充和聯(lián)動,所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，聯(lián)動發(fā)展：平衡

27、市場風(fēng)險，平衡收益波動，使公司盈利平穩(wěn)增長聯(lián)動發(fā)展，通過經(jīng)營業(yè)務(wù)提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發(fā)業(yè)務(wù)競爭力；通過開發(fā)業(yè)務(wù)為經(jīng)營業(yè)務(wù)提供盈利的平臺,資料來源：羅蘭貝格分析,25,,公司應(yīng)該采用GE矩陣等業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務(wù)根據(jù)集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理,,,,碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,高,,,,,行業(yè)吸引力,第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且碧桂園擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢,第二類業(yè)

28、務(wù)市場具有一定吸引力，碧桂園具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù),,,,,碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,高,,,,,行業(yè)吸引力,謹(jǐn)慎進入市場1）2）3）,選擇性成長,全力奮斗,有限擴充或先撤出,選擇性補充4）,保持優(yōu)勢,減少損失,全面收獲,有限收獲,注：中期新業(yè)務(wù)報告所測評的行業(yè)已標(biāo)注圖中。1）水務(wù) 2）太陽能產(chǎn)業(yè)3）建筑設(shè)計4）產(chǎn)業(yè)投資基金資料來源：羅蘭貝格分

29、析,26,C.房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,27,羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行了深入的研究和分析,,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度,,基本結(jié)論,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍(lán)圖，增強戰(zhàn)略指導(dǎo)性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營

30、價值鏈戰(zhàn)略：根據(jù)利潤池、外部條件、關(guān)鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進而整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景,28,,,,,,,,,,,,,,從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具體描述如下,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,,,,,,,,當(dāng)前碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展模式,,全國性專業(yè)住宅開發(fā)商,,區(qū)域性房地產(chǎn)

31、綜合開發(fā)商,,全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商,1,2,3,4,專注于廣東省住宅社區(qū)類房地產(chǎn)和酒店開發(fā)業(yè)務(wù)除了目前的別墅、高檔公寓外，不排除進入中低檔住宅開發(fā)業(yè)務(wù)及經(jīng)濟適用房的可能性,大力發(fā)展廣東省住宅類房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)以酒店作為住宅社區(qū)配套業(yè)務(wù)，努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，逐步進入二線及全國城市的專業(yè)住宅市場,依托酒店配套優(yōu)勢，大力發(fā)展廣東省住宅房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上，積極探索二線城市專業(yè)住宅和酒店開

32、發(fā)業(yè)務(wù)，同時加強住宅產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)進程，改善公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),在做深廣東房地產(chǎn)市場的同時，重點發(fā)展二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)，并向全國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)同時努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，改善公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),資料來源：羅蘭貝格分析,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,,,,,,,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,,,,,,,專業(yè)住宅

33、開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,,,,,,29,,從價值鏈的維度看，碧桂園應(yīng)整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景,Design規(guī)劃設(shè)計是碧桂園產(chǎn)品研發(fā)的命脈所在,Build建筑施工是成本控制、品質(zhì)保障的基礎(chǔ),Property mgmt物業(yè)管理是產(chǎn)品溢價的源泉,資料來源：羅蘭貝格分析,,,,30,C.1區(qū)域擴張戰(zhàn)略,31,歷史上看，1990年代初以來，國內(nèi)先后出現(xiàn)三次

34、開發(fā)商區(qū)域擴張浪潮；目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期,,局部擴張（1990－2002年）,,,全國布局*（2002－2005年）,,,區(qū)域中心深耕（2005年至今）,背景：1980年代末、90年代初，地產(chǎn)行業(yè)機會勃發(fā)，各地紛紛成立各種性質(zhì)的開發(fā)商企業(yè)典型企業(yè)：萬科、合生、碧桂園擴張路徑：自創(chuàng)立地城市起家，有一定積累后向省內(nèi)周邊城市輻射成就：完成一系列代表性項目，在發(fā)源城市成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，成功樹立本地品牌，開發(fā)模式基本成型，資本、人力

35、等原始積累完成,背景：隨著經(jīng)濟發(fā)展，地價上揚，地產(chǎn)發(fā)展進入繁榮期，融資渠道逐步多元化典型企業(yè)：合生、綠地、富力擴張路徑：利用自身積累與上市獲得資本，進軍珠三角、長三角、環(huán)渤海京津地區(qū)三大經(jīng)濟板塊以及幾個區(qū)域經(jīng)濟中心開始全國布局成就：全國范圍、重點區(qū)域進行土地儲備，建設(shè)區(qū)域性地標(biāo)作品，整合、樹立全國品牌形象，積攢輻射勢能,背景：業(yè)內(nèi)競爭逐漸激烈，并出現(xiàn)全國競爭趨勢，融資渠道進一步多元化，土地獲取手段趨于單一典型企業(yè)：萬科、合生、綠

36、地擴張路徑：由三大經(jīng)濟板塊與各區(qū)域經(jīng)濟中心輻射延伸，深耕中心城市同時，滲透周邊二三線城市成就：在全國品牌樹立與一定的開發(fā)規(guī)?；A(chǔ)上，不再聚焦于規(guī)模，制定三大板塊與各區(qū)域中心城市以及周邊二三線城市市場深耕戰(zhàn)略，制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略,注：部分房地產(chǎn)商并沒有選擇全國擴張戰(zhàn)略，如河南建業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析,32,在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進、西突并行，其珠三角以外業(yè)務(wù)收入已普遍達(dá)到或超過全國總收入的50％，呈中

37、心競爭之勢,2005年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務(wù)收入?yún)^(qū)域分布圖 單位：％,,,珠三角,長三角,,環(huán)渤海,萬科,合生創(chuàng)展,金地,注：由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產(chǎn)商實力普遍較強 富力2005年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，富力（2777，HK）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析,富力**,萬科,合

38、生創(chuàng)展,金地,富力,珠三角,長三角,環(huán)渤海,深圳、廣州、東莞、中山,上海、南京、南昌、無錫,北京、天津、沈陽、大連、鞍山、長春,廣東,上海,北京、天津,廣州、深圳,上海,北京,廣州,北京,尚無銷售回款,33,至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉(zhuǎn)移,注：2006年萬科進入杭州，進入城市達(dá)到22個資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分析,2000年，合生創(chuàng)

39、展旗下樓盤銷售額占廣州市場5%戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長三角，實現(xiàn)三駕馬車齊頭并進的理性開發(fā)模式2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴張重心,萬科于90年代初開始國內(nèi)最早的開發(fā)商區(qū)域擴張，至今已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局從2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與收入份額嚴(yán)重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬科亦將近期戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至京津地帶,合生創(chuàng)展全國布局示意圖,萬科2005年主

40、營業(yè)務(wù)收入與凈利潤區(qū)域分布圖 單位：％,,,34,同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿望，但囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標(biāo)集中于中部板塊和西部板塊,長三角（92％）仍然是復(fù)地擴張戰(zhàn)略的絕對重心，同時攜全國擴張愿望在中部（武漢、鄭州等）尋找機會由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強大國企資源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較為弱勢的中部板塊

41、和西部板塊,,復(fù)地集團2005年業(yè)績分布圖 單位：％,綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖,,上海,,南京,,武漢,2006年7月在香港成功上市的綠地地產(chǎn)，自2001年跨出長三角以來，已經(jīng)滲透全國17個城市進行開發(fā)綠地的快速擴張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合作方式，例如南昌、鄭州的合作,,目前有項目或有合作項目,資料來源：復(fù)地集團（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,,,35,同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海

42、的同時，戰(zhàn)略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇,截至2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖 單位：％,首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出“一個中心，兩向勢頭”，即以京津為中心輻射環(huán)渤海，同時出擊中南部及西南區(qū)域華南地區(qū)布局基本空白雖未披露具體銷售數(shù)據(jù)，從土地儲備布局亦可見端倪,已進入19個城市的專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達(dá)的全國布局呈現(xiàn)三個特征：據(jù)守環(huán)渤海，突圍長三角，布局中西南跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略重心定

43、位于中西部大中城市與長江三角洲,資料來源：首創(chuàng)置業(yè)（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,萬達(dá)集團全國城市布局示意圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,36,自99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，但全國布局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢,,碧桂園所得,,碧桂園所失,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,37,羅蘭貝格行業(yè)研究結(jié)果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達(dá)到一定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略

44、選擇,,,,,,,節(jié)點：資產(chǎn)10億元？,,,,向外看，看全國戰(zhàn)略目標(biāo)：全國市場，全國品牌典型代表：合生、富力運營風(fēng)險：異地市場巨大，高投入高回報同時高風(fēng)險,向內(nèi)看，看省內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)者典型代表：河南建業(yè)運營風(fēng)險：熟悉本地運營環(huán)境，風(fēng)險可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度,地產(chǎn)開發(fā)商做到10億以上，一般都會向沿海等經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)探索，力求擴張但也有一些地產(chǎn)商出于種種考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于區(qū)域開發(fā)商,

45、向外看,向內(nèi)看,碧桂園,資料來源：內(nèi)外部訪談，羅蘭貝格分析,碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖,38,隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備“向內(nèi)看”的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看”的智慧和勇氣,,本地競爭,,異地競爭,,,,,,機會,,威脅,具有強大的競爭優(yōu)勢,具有一定優(yōu)勢面臨巨大誘惑,存在系統(tǒng)風(fēng)險但運營風(fēng)險小,運營風(fēng)險大增亟需提高能力,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,39,,此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過

46、成績也遭受過失利，究其原因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導(dǎo)思路,,,機會性擴張策略,穩(wěn)守珠三角，根據(jù)地的穩(wěn)固和能力的逐漸積累是徐圖擴張的根基所在目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出自己的全國擴張戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,,,長沙,上海,,全國擴張戰(zhàn)略,,土地獲取機會導(dǎo)向使得碧桂園進軍湖南長沙，取得過很大成功上海項目局部失利的原因在于：沒有明晰戰(zhàn)略指

47、導(dǎo)一直依賴的產(chǎn)品模式受到不同受眾的挑戰(zhàn),40,因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍(lán)圖，目的在于降低其擴張隨機性，增強戰(zhàn)略指導(dǎo)性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為碧桂園制定“十年、百盤、千億”的發(fā)展戰(zhàn)略,未來10年將是地產(chǎn)行業(yè)的整合，將會誕生千億規(guī)模的大型企業(yè)集團市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不失夢想激情的開發(fā)商過去，土地增值在地產(chǎn)盈利中起到重要作用，未來，行業(yè)的競爭必將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、價值、品牌的競爭,,23.627% p.

48、a.,,,,,,,,,5.5,120.0,1000.0,1999,2006E,2015E,相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2005年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資由3614億元增加到15759億元，平均年增長率達(dá)到22.7%，而同時GDP年均增長率為10%左右，房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟的拉動力量，兩倍于GDP的增速是正常的只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的根據(jù)碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷售額），未來數(shù)年維持獲得30％左右的增速是可能的,資

49、料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭貝格分析,碧桂園十年戰(zhàn)略目標(biāo) 單位：億元,房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖,,,41,“十百千”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越,資料來源：羅蘭貝格分析,42,碧桂園擴張戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地做勢”為基本原則,,,原則,廣東業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展原則,二線城市業(yè)務(wù)加速發(fā)展原則,,具體含義,碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務(wù)在現(xiàn)有基礎(chǔ)之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展必須保證廣東業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲

50、備,持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市在其他區(qū)域標(biāo)桿樹立之后，可以復(fù)制廣東模式，持續(xù)開發(fā)其他區(qū)域中心城市輻射范圍內(nèi)的二、三線城市,,原因解釋,廣東業(yè)務(wù)是碧桂園各地業(yè)務(wù)組合中的標(biāo)桿廣東市場成熟度高，做細(xì)廣東市場將為碧桂園在全國其他區(qū)域的擴張?zhí)峁﹨⒖紭?biāo)本碧桂園目前大部份的人力資源集中在廣東,二線城市市場相對理性，市場波動風(fēng)險較小，且遠(yuǎn)期來講，盈利水平上升空間充裕二線城市土地供應(yīng)相對充裕，獲取土地儲備相對容易,原則一：,原則二：,資料來源：羅蘭貝

51、格分析,,市場進入投入原則,目標(biāo)城市逐個重點突破原則,市場新進入之時，必須進行市場研究和公關(guān)能力等方面的投入，可承受較低的利潤水平,在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項目，樹立區(qū)域標(biāo)桿加強重點城市標(biāo)桿項目的輻射功能,各地市場情況的了解，公關(guān)能力培養(yǎng)及當(dāng)?shù)仨椖坎僮髑闆r熟悉都需要進行投入，也即市場進入需要交學(xué)費,由于財務(wù)資源和管理資源的限制，使得碧桂園業(yè)務(wù)不可能多點全面鋪開盲目全面擴張會導(dǎo)致資金鏈緊張、管理紊亂等等一系列問題精細(xì)化突破可以推動業(yè)務(wù)

52、穩(wěn)定增長，規(guī)避擴張風(fēng)險,原則三：,原則四：,,43,幾個目標(biāo)城市住宅市場的特征分析,濱海新區(qū)的建設(shè)，國家政策重點關(guān)注地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開發(fā)機會較多2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性需求上升，價格上漲，估計未來2年內(nèi)市場因拆遷量下降而進入穩(wěn)定期現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土地已經(jīng)不多，土地供應(yīng)趨緊眾多地產(chǎn)巨頭已經(jīng)進入，競爭必將激烈,,天津（環(huán)渤海）,,,重慶（西部大中城市）,無錫（長三角）

53、,直轄市，中國西部開發(fā)起點，因而預(yù)計未來會有大規(guī)模城市建設(shè)將是拉動住宅市場發(fā)展的主要動力多中心的城市格局使得理想的住宅開發(fā)機會存于各個區(qū)域年開發(fā)量逐年遞增，預(yù)計未來1年市場會因放量過大而短期下調(diào)拆遷非常困難土地供應(yīng)相對寬裕市場操作不規(guī)范，缺乏政府關(guān)系者市場進入困難,過去幾年內(nèi)的拆遷量大，市場放量大，估計未來幾年會保持穩(wěn)定政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行力度大土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī)模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進入

54、門檻高實力雄厚的大型企業(yè)有機會進行大規(guī)模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能提升盈利能力,國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利潤水平較高，但短期內(nèi)土地供給吃緊，競爭者眾，勢必提高運營風(fēng)險,市場自身發(fā)展以及政府政策導(dǎo)向意味著較大市場空間，然而短期內(nèi)市場投放量過大將影響市場走勢,政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向性決定了短期內(nèi)進入該市場可能性較低,資料來源：羅蘭貝格分析,舉例,44,同時充分考慮財務(wù)以及管理資源兩方面對擴張速度的限制,碧桂園的自有資金、可

55、吸引的直接投資金額以及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限,,隨著業(yè)務(wù)量在各地擴展，管理復(fù)雜程度將急劇上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高,,財務(wù)資源限制,管理資源限制,碧桂園必須在業(yè)務(wù)發(fā)展速度和健康程度之間進行權(quán)衡，在努力提升各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅(qū)動業(yè)務(wù)快速發(fā)展,資料來源：羅蘭貝格分析,45,根據(jù)自身能力選取適當(dāng)模式,擴張速度受到限制品牌影響難以大規(guī)模拓展可能會丟失一些相對重要的

56、發(fā)展機會客戶慢熱,造勢，可以迅速擴大品牌影響力迅速搶占戰(zhàn)略制高點在客戶爭奪中搶占有力地全國擴張布局迅速成型,大量占用企業(yè)資源需要極高的運營能力和內(nèi)控能力會增加運營風(fēng)險，稍有不慎可能導(dǎo)致整個企業(yè)面臨巨大困難,形成區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟、有利于降低成本有利于分散經(jīng)營風(fēng)險有利于協(xié)調(diào)人力、物力、財力以及運營管控為進一步擴張積蓄經(jīng)驗和能力,,,資本實力品牌基礎(chǔ)現(xiàn)有開發(fā)模式,區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲備、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力此模式

57、對于碧桂園在組織和人力儲備上的劣勢是一種補償和積累做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，碧桂園全國擴張戰(zhàn)略自然成型,碧桂園園的能力,,集中突破，用碧桂園習(xí)慣的、最有力的方式樹立區(qū)域性競爭優(yōu)勢，在其他競爭區(qū)域選擇性復(fù)制,資料來源：羅蘭貝格分析,46,采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,幾種基本業(yè)務(wù)發(fā)展模式比較,,優(yōu)點,,缺點,,適用情境,,,獨立自主發(fā)展,合資合作購并發(fā)展,對

58、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展和項目操作具有完全的控制力,快速獲取土地、資金、人脈關(guān)系等可能缺乏的資源有效撬動外部資源，拓展碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展空間,自身資源和能力決定了未來發(fā)展空間土地獲取、資金資源以及產(chǎn)品能力積累必須完全依靠自身來完成,對合資合作業(yè)務(wù)的控制力必須依據(jù)擁有的股權(quán)而定多為項目公司，項目結(jié)束后各方合作即結(jié)束，對產(chǎn)品研發(fā)等知識能力的積累貢獻(xiàn)小,本地：缺乏土地或資金資源時異地：缺乏土地、資金或當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系資源時,土地資源、資金資源、

59、產(chǎn)品能力均充足時,,,,資料來源：羅蘭貝格分析,喪失與掌握項目控制權(quán)的比較,,,,,喪失控制權(quán),掌握控制權(quán),項目操作靈活增加客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn)占大股因而可享受大部分收益基于碧桂園專業(yè)能力的資源互補型的合作將更為穩(wěn)固和長久,雖能增加銷售收入，但因股份稀釋而絕對額不大無法利用項目機會對客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn)進行積累此類項目在占用資源同時，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)很小,,碧桂園在合資合作中必須獲得對項目

60、和品牌的絕對控制權(quán),碧桂園應(yīng)采取的方式,47,最終在十年左右，實現(xiàn)全國業(yè)務(wù)振興，在品牌、規(guī)模、能力等多個層面確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位,,,,,,,,,,,,以顧客價值為導(dǎo)向，完成地產(chǎn)界的價值革命，建立企業(yè)與行業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn),不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)，而是理念、制度、能力等綜合系統(tǒng)的領(lǐng)先，完善的風(fēng)險規(guī)避機制，避免順馳現(xiàn)象的出現(xiàn)參與行業(yè)藍(lán)圖的籌劃，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則,慈善、公益事業(yè)投資，教育、醫(yī)療、環(huán)保、節(jié)能等,,,社會責(zé)任感,行業(yè)領(lǐng)袖,顧客價

61、值導(dǎo)向,分階段實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，樹立地產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)界最具聲望、最受尊敬的品牌理念,品牌影響,號召力、價值、責(zé)任、行業(yè)領(lǐng)袖,,資料來源：羅蘭貝格分析,48,C.2產(chǎn)品戰(zhàn)略,49,C.2.1產(chǎn)品定位,50,城市化進程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎，是推動未來住宅房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的根本動力,資料來源：羅蘭貝格分析,51,廣東省城市化水平近年來顯著提升，2010年全省城市化水平將達(dá)到60.7%,資料來源：廣東省城市化“十五計

62、劃” ，廣東建設(shè)藍(lán)皮書：城市人居環(huán)境發(fā)展報告（2001），羅蘭貝格分析,廣東省城市水平歷年比較,依據(jù)非農(nóng)戶籍人口結(jié)果（%）,基本結(jié)論,2001年，廣東省城市化水平達(dá)到31.6%（戶籍口徑），已超出國際城市化水平30%的臨界值，進入加速發(fā)展階段，城市化加速發(fā)展的客觀條件已經(jīng)具備隨著廣東省經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，廣東省2005年全省城市水平達(dá)到60.7%，全省城市化水平顯著提升以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域

63、，引導(dǎo)各類企業(yè)和人口向城市、縣城和中心鎮(zhèn)集聚發(fā)展,,,廣東省城鄉(xiāng)規(guī)劃示意圖,52,經(jīng)過改革開放20多年的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持續(xù)提高,資料來源：廣東省“十一五”計劃；羅蘭貝格分析,隨著經(jīng)濟增長和居民收入的提高，城市居民的消費需求將從舒適型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變，消費進入轉(zhuǎn)型升級階段工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，第三產(chǎn)業(yè)將獲得進一步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進入優(yōu)化升級階段隨著區(qū)域合作發(fā)展新格局的形成，特別是粵港澳合作、泛珠三角區(qū)域合作的務(wù)實推進，區(qū)

64、域合作進入快速發(fā)展階段,,廣東省2001-2005年主要經(jīng)濟社會指標(biāo)增長情況,,描述,53,廣東省房地產(chǎn)市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展空間,資源來源：廣東省統(tǒng)計局,個人有效需求強有力支撐商品房市場，各種物業(yè)的房屋銷售建筑面積和銷售額均有兩位數(shù)的增長市場自身的持續(xù)發(fā)展與供求關(guān)系的變化，引致2005年廣東商品房每平米均價同比增長7.7%近年來廣東城市化進程加快，土地資源日益稀缺，國民經(jīng)濟的增長使改善性居住增長，住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，高

65、端產(chǎn)品增長，導(dǎo)致房價呈結(jié)構(gòu)性上漲自住型需求為主的住宅需求呈剛性增長，土地和存量住宅供應(yīng)有所減少，供求關(guān)系日益緊張，直接引致房價持續(xù)增長,基本結(jié)論,廣東省2004~2006年上半年商品房銷售情況,圖1. 廣東省2004~2006年上半年商品房銷售增長（%）,圖2. 廣東省2005年1~12月平均價格增長趨勢,54,就住宅開發(fā)而言，根據(jù)廣東省的人口基數(shù)及增長，在達(dá)到未來居住面積的目標(biāo)下還有很大的市場潛力,,預(yù)計2010年廣東城鎮(zhèn)居民人均居

66、住達(dá)到30平米,2005年年初廣東省人均居住面積25.12平米,2006-2010年，在以2005年人口基數(shù)不變的情況下，廣東省住宅市場每年的住宅需求達(dá)44866.72萬平米,,人口基數(shù)不變條件下的住宅需求,44866.72萬平方米,12955.83萬平方米,26020.15萬平方米,12955.83萬平方米,45%,,,,,資料來源：羅蘭貝格分析,55,但隨著近期系列政策調(diào)控力度的加大，住宅開發(fā)結(jié)構(gòu)特別是高檔住宅開發(fā)受到很大影響,,

67、,1) 2005年以前配套商品房針對動遷戶，2005年后對非動遷戶放開，將成為主要的消費群,資料來源：廣東房屋土地資源局；羅蘭貝格分析,,,按市場機制運作,由供需雙方按照市場機制運作房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源,政府保障,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,,政府保障,,按市場機制運作,,政府調(diào)控下的市場機制運作,,,由供需雙方按照市場機制運作嚴(yán)格空置低容積率土地供給,增加配套商品房1)以及中低價普通商品房住宅建

68、設(shè)用地供應(yīng)，滿足低收入人群的住房需求,,,,,最低收入人群,高收入及中等收入人群,最高收入人群,低收入人群,,政府對市場的調(diào)控態(tài)度：以前,,政府對市場的調(diào)控態(tài)度：今后,,,,,最低收入人群,低收入人群,,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,由供需雙方按照市場機制運作房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源,高收入及中等收入人群,最高收入人群,56,,商業(yè)地產(chǎn)和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應(yīng)相對緊張，因而對土